Я занимаюсь внедрением инструментов по ESG (это экология и устойчивое развитие) в России в крупных корпорациях.

Если вдруг вам кажется, что это делается только для красивой отчётности, то у меня есть пара контрдоводов. Скорее, ситуация такая: если у компании есть западный рынок или западный капитал, то инвесторов или клиентов оттуда это уже беспокоит. Есть люди, которые понимают, что планета-то у нас одна, и люди, у которых в голове что-то искрит про ответственное поведение.

Сейчас, упрощая, это выглядит так: нужно создавать какую-то деятельность по ESG, но пока не очень понятно, какую и как. Тем не менее симуляция такой деятельности вполне способна привести к росту реальной деятельности тоже. Реальность такова, что уже пару лет как крупные компании в России делают годовой отчёт по деньгам и ещё годовой отчёт по устойчивости. И это уже не просто благотворительность, чтобы быть хорошим, — этого мало, надо менять что-то внутри процессов.

С точки зрения управления ESG-факторы — скорее бизнес-риски, которыми нужно управлять. Например, на западе и в России уже есть покупатели, которые не будут брать товар у производителя, если он несёт больший вред для экологии, чем аналоги.

Давайте разбираться, как это выглядит. А то будет как с заменой бумаги на планшеты: «сэкономили 2 тонны древесины» звучит хорошо, а «закупили ещё 500 Li-ion батарей в алюминиевых корпусах» уже хуже.

У меня в подчинении был один руководитель проектов, который никогда не собирал совещания. Он был немного хикки и обладал исключительным перфекционизмом (насколько это возможно для ПМа), что выражалось в стремлении всё происходящее фиксировать в почте. Письма были очень детальные, на несколько страниц: содержали все нужные описания, в них фиксировались все обещания, сроки, хотелки, большое внимание уделялось договорённостям и упрёкам в безответственности исполнителей. В общем, идеальные письма, последовательно излагающие ход событий, — хоть книгу по ним пиши.

Но проект шёл медленно: надо же написать письма, потом дождаться ответа и снова написать. Поскольку он был длинным, было ярко заметно, как на третий месяц начали накапливаться задержки и технический долг. Мой коллега продолжал писать письма, фиксируя каждое обязательство и каждый косяк и регулярно перенося сроки. Ситуация накалялась.

Я регулярно просил его собирать руководителей команд, работающих над проектом (инженеров по железу, разработчиков и так далее). Исходя из моего опыта, проблема, скорее всего, была в том, что команды не менялись информацией между собой.

Он собрал совещание, но на нём молчал. И все молчали. Точнее, докладывали статусы и поднимали проблемы. Результат совещания — он написал ещё одно длинное письмо с требованиями и фиксацией статусов с косяками.

Задержки продолжили копиться.