Чем больше ты становишься экспертом, тем чаще HR видят в тебе не просто коллегу… а спикера на конференциях и митапах. Ну потому что нельзя скрывать такое сокровище! 

Одно дело — подготовить доклад, другое — с ним выступить (тяжкий вздох). Словить атаческую панику за 5 минут до триумфального появления перед публикой может даже самый титулованный специалист. И это ок. 

Чтобы не переживать и с удовольствием делиться опытом с аудиторией, нужно просто настроиться на выступление: привести в порядок голос и нервы. 

Накануне Митапа в Уфе 28 марта собрали в статье лайфхаки, которые помогут чувствовать себя перед аудиторией комфортнее, а звучать — увереннее.

Введение

Периодически мне приходилось скидывать нашим партнерам и клиентам статьи о метрике Полярной звезды, но я устал каждый раз их искать и проверять, и так появился этот материал — относительно вольный перевод статьи Ленни Рачитски — продуктового консультанта и бывшего сотрудника Airbnb, где он возглавлял инициативы в области роста, качества и сообщества. В статье — какие виды метрики Полярной звезды бывают и как ее выбирать в зависимости от типа бизнеса/продукта. Статья мне показалась ценной и интересной, потому что в ней мало теории и много примеров.

Заказчику задачи в конечном счёте всё равно, какой методологией управления разработкой пользуется команда исполнителей - точная дата получения результата для него важнее.

Чтобы называть эту дату более обоснованно, необходимо понимать, как на самом деле работает команда: сколько поставляет задач, как долго проходит процесс анализа задачи перед взятием в работу, на каких этапах в целом происходит "застревание" задачи.

Под катом - описание метрик и способы их расчёта.

Шпаргалка по основным секциям Nginx, которые следует держать под рукой. Ниже приведены самые частые функции: включение SSL, переадресация, раздача статики и т.д.

В какой-то определенный момент после старта нового проекта, когда «временный» MVP почти готов, весь интересный код уже написан, пакеты еще свежие и обновляются, команды начинают замедляться в Time to Market.

Для разработчиков обычно это выражается в переходе от «нам бы перестать добавлять технический долг» к пониманию того, что он нам уже реально мешает. Бизнес начинает все больше подгонять вперед, а разработчикам все сложнее держать код проекта в голове и безопасно его переписывать. Но уже поздно: проект прошел точку невозврата, и по опыту с таким подходом дальше будет только хуже.

Проект становится поддерживать все сложнее, свежий проект перестает быть таковым, а желания и возможности вносить в него крутые технические решения становятся все труднее реализовать.

И вот мы здесь, с молодым, но уже «легаси» проектом, никто не понимает, как он работает, и нет места, где можно почитать требования, чтобы не отвлекать коллег.

Предлагаю сегодня вместе разобраться, что конкретно вы можете с этим сделать. Ситуация хоть и знакомая и запущенная, но не безвыходная.

> С 10 апреля 2024, 3 месяца спустя,
> данная статья заблокирована РКН на территории РФ,
> но доступна с IP других стран, а также через веб-архив.

На фоне прошлогоднего обострения цензуры в РФ, статьи автора MiraclePTR стали глотком свободы для многих русскоязычных айтишников. Я же хочу приоткрыть дверь к свободной информации чуть шире и пригласить «не‑технарей» («чайников»), желающих поднять личный прокси‑сервер для обхода цензуры, но дезориентированных обилием информации или остановленных непонятной технической ошибкой.

В этой статье я описал универсальное решение, которое обеспечивает прозрачный доступ к международному интернету в обход цензуры, использует передовые технологии маскировки трафика, не зависит от воли одной корпорации и главное — имеет избыточный «запас прочности» от воздействия цензоров.

Статья рассчитана на «чайников», не знакомых с предметной областью. Однако и люди «в теме» могут найти нечто полезное (например, чуть более простую настройку проксирования через CloudFlare без необходимости поднимать nginx на VPS).

Если у вас ещё нет личного прокси для обхода цензуры — это знак.

Привет, Хабр!

В этой статье я расскажу о своем опыте изучения английского языка и поделюсь вещами которые работали и не работали для меня. Процесс изучения языка очень индивидуален, и никогда нельзя утверждать что верный какой-то один метод / схема (хотя некоторые статьи на Хабре прямо говорят: вот этот метод правильный, а вот этот нет).

Начнем с бекграунда и причин.

Я – инженер машиностроитель (мой профиль – торцевые уплотнения вращающихся валов). Я начал работать в своей отрасли сразу после бакалавра, параллельно заканчивая магистратуру, и как только я начал работать, я стал стараться впитать как можно больше теоретических знаний по моей специальности из академических источников. Достаточно бысто я понял, что последняя серьезная книга по моей специальности на русском языке была написана в 1978 году. И спустя больше чем 40 лет технологии сильно поменялись, а вот их описание на русском языке отсутствовает. Зато я нашел на reddit людей работающих в штатах в моей же отрасли. Они мне насоветовали кучу классной литературы. Разумееется, она вся на английском, и русского перевода не имеет.

Начал свой путь изучения языка я в январе 2022 года с около нулевого уровня. В всех моих школах преподование английского языка было не на самомом высоком уровне, а в университете было достаточно выучить 30 предложений наизусть чтобы получить достойную оценку на экзамене.

Конечно, перед началом обучения я прочитал много статей на хабре о том как люди учат языки. Некоторые из них поражали скоростью овладения материалом (что-то вроде с нуля до fluent за 4 месяца). Но одна вещь была неизменна – у всех был какой-то план изучения языка.

Каждый из нас знает и лично сталкивался с "эффективными менеджерами": они в гонке за сиюминутной и порой даже мнимой выгодой для компании принимает решения, которые приводят к потерям. В том числе гонит своих подопечных на постоянные переработки, при этом постоянно измененяет правила игры, нарушает обещания и то и напрямую обманывает и так далее.

К сожалению, в управлении людьми слишком много не только таких менеджеров, но и самых разных мифов, заблуждений и управленческих ошибок, которые и хочется разобрать в этой публикации.

Хабр, привет! Я Саша, Product Manager в Ozon. Хочу сегодня поговорить с вами об исследовании зависимостей между подсистемами проекта, в частности, и повышении прозрачности процессов в разработке в общем.

Обычное дело: в команду приходит заказчик, приносит суперзадачу — киллер-фичу, которая по приблизительным оценкам будет приносить не меньше N денег в секунду. Очень важная и нужная штука. Потом проходит 3 месяца, а фича так и не появляется на проде. Более того, команда к ней так и не приступала. 

Почему? 

– вместо суперзадачи команда занимается какой-то ерундой — проблемы с приоритизацией;

– команда не поняла, что фича принесёт реальные деньги и насколько это важно — сложности с коммуникацией с заказчиком;

– недостаточно описаны требования, команда отфильтровала задачу как «не готовую к взятию в работу» — продакт не доработал;

– задача потерялась в недрах бэклога — продакт проглядел.

Все эти варианты говорят нам о наличии рассинхрона команд, ожиданий и реальности, рассинхрона подсистем относительно общего процесса, вследствие этого команда(ы) делает «не то» «не так» или не делает вовсе.

Давайте разбираться — расскажу вам об инструменте, который поможет выявлять приводящие к подобным ситуациям серые зоны, нестыковки, зависимости между подсистемами проекта; поможет всё это дело визуализировать и анализировать. Инструмент я назвала картой зависимостей.

В текущем состоянии индустрии разработки подход к эффективности работы какой-то странный. Мы пользуемся не привязанными к жизни метриками, уповаем на локальные оптимизации и мучаем людей.

Всё может быть куда лучше, и эта статья предлагает методику непрерывного совершенствования эффективности разработки. Рассуждение построено на уже зарекомендовавших себя теориях, включая философию Деминга, теорию ограничений, бережливое производство и других.

Однажды сеньор взглянет в зеркало и поймет: он готов стать техлидом. После этого сеньор заглянет вглубь себя — а сможет ли он руководить командой IT-специалистов? Хватит ли ему навыков для эффективных управленческих решений и грамотного распределения ресурсов? А если нет — то что делать?

Разбираем вместе с тренерами по soft skills Андреем Буловым и Ксенией Клён навыки крутого IT-лида, думаем, как их можно прокачать, если «маловато будет». 

Привет всем, кто интересуется Канбан‑методом, и кто хочет познакомиться поближе с одним из его инструментов — S.T.A.T.I.K.

Задумка этой статьи появилась тогда, когда в очередной раз ко мне кто‑то подошел с вопросом: «Мы собираемся делать СТАТИК, где про это можно почитать?»

И я решил поделиться личным опытом и интерпретацией этого инструмента с широкой аудиторией, ну и за одно, чтобы потом у меня была возможность просто кидать другим ссылку на эту статью, а не посылать читать Майка Барроуза или гуглить по сети другие описания, которые потом еще надо комментировать, исходя из собственного консалтингового опыта.

Небольшой спойлер - речь пойдет не про прописные истины с использованием цитат из Википедии, а скорее про работу со стейкхолдерами сквозь призму моего опыта создания сложных b2b продуктов в больших компаниях. Тут будет немного рефлексии по самым базовым, казалось бы, вопросам и весьма неожиданные выводы, приправленные схемками. Всё как я люблю. Но в целом это мое мнение, поэтому готов к аргументированной дискуссии в комментах)

Раз ты читаешь эту статью, то скорее всего ты имеешь отношение к проектному или продуктовому управлению и уже не раз слышал это определение. И конечно ты знаешь, что со стейкхолдерами нужно “работать”. Но обычно никто не дает конкретику - что именно значит “работать” и с кем именно. Постараемся разобраться с этим.

Этот материал для тех, к кому когда-то подошли и сказали: «Некогда объяснять, ты теперь тимлид (или начальник отдела)». Может быть, теперь вы уже профессионал своего дела, знаете кучу различных инструментов для решения своих задачи. Но давайте посмотрим чуть-чуть с другой стороны и разберем, как вы управляете потоком своих задач. Как справляетесь с работой, которая к вам приходит. Возможно, это поможет немного ее пересмотреть.

Меня зовут Алексей Пименов, я сертифицированный инструктор альянса  ICAgile, аккредитованный тренер и консультант Kanban University. Пионер Kanban-метода в России.  Моя цель — развить и поднять уровень менеджмента. Kanban многие сопоставляют с DevOps-культурой и практиками DevOps, но это всего лишь один из инструментов, который должен быть в вашем менеджерском ящике.

Подвожу итоги уходящего книжного года и выбираю самые достойные новинки. 

Подборка этого года особенная. Как мне кажется, она хорошо отражает общие настроения и потребности, которые возникают у людей в условиях остро ощущаемой неопределенности. Надежды, витавшие в конце прошлого года, на быстрое возвращение к прежней «докоронавирусной» жизни не оправдались, и непонятно, чего ждать от будущего. Особое значение приобретают идеи о том, как пройти через экзистенциальный кризис, принять перемены, сохранить эмоциональное и физическое здоровье, найти среди шума достоверную информацию. Но в этом хаосе есть место и надежде, в трудные времена мы яснее понимаем, что для нас главное, можем переосмыслить прошлое, начинаем видеть новые возможности. 

Следующие десять книг, вышедших в этом году, на мой взгляд, заслуживают вашего самого пристального внимания. 

В сегодняшнем выпуске по мотивам конференции ЮMoneyDay три доклада от менеджеров проектов.

В первом разбираем, зачем мы запустили игру ЮVillage. С какими вызовами столкнулись при разработке, и за счёт чего получилось круто. Во втором — как за два года мы научились по-новому ставить задачи, вести дела на удалёнке, адаптировать новичков и вообще не забывать, что мы есть друг у друга. Из третьего доклада узнаете, как планировать при большом количестве команд, продуктов, проектов.

Скорее заглядывайте под кат.

«С нами это никогда не случится...»

1. Бэкап имеет значение: не игнорируйте это

Почему резервное копирование и восстановление данных в наше время так важны? Не будем утомлять вас длинными рассуждениями о том, что данные в наше время стали новым золотом. Лучше сразу перейдем к конкретному примеру. Что, если завтра утром вы узнаете, что потеряли результаты 8 часов работы всех своих сотрудников? Просто попробуйте посчитать экономический ущерб от данного инцидента. Но есть еще сопутствующий ущерб, например недовольство сотрудников, которым надо переделывать работу. Использование Zextras Suite исключает возможность потери данных, поскольку наше резервное копирование является надежным и постоянным. Оно сохраняет каждое изменение данных. Эта статья для вас, если: