Введение
В нашей индустрии есть много вещей, губительных для продуктивности, и одна из худших – это переключение между контекстами. Мы многократно отрываемся от работы, отвлекаемся на что-то, например на изменения в приоритетах или совещания, либо просто теряем концентрацию.
Человеку нужно более двадцати минут, чтобы в должной мере включиться в работу после перерыва.
Я попросил Юджина Шульга, закаленного в боях техлида и технического директора Telnyx, поделиться с нами мыслями о том, как справляться с переключением между контекстами. Его карьерный путь напоминает мой собственный. Он начинал программистом, затем поднялся до руководящей позиции и в конце концов стал техническим директором компании. Рекомендации, которые он дает, основаны на его личном опыте работы программистом, руководителем команды и руководителем руководителями.
Давайте перейдем непосредственно к рекомендациям!
Программист: необходимы крупные блоки сосредоточенной работы
Когда я занимал должность программиста, возможность сосредоточиться на работе играла важную роль. В среднем мне удавалось удерживать концентрацию по четыре–шесть часов. Чтобы свести отвлекающие факторы к минимуму и продлить периоды сосредоточенной работы, я освоил следующие практики:
Ясность в приоритетах
Каждый день я твердо знал, что мне необходимо сделать, и большую часть времени тратил на то, чтобы этого добиться. Для меня успешность работы определялась планированием и внедрением функциональности. Все остальное было второстепенным. Я избегал многозадачности и менял задачи местами в зависимости от изменений в их приоритетности.
Результативность работы при ясных (синяя линия) и неясных (серая линия) приоритетах
Время от времени я пересматривал свои приоритеты и вносил изменения с оглядкой на текущие потребности – таким образом я мог быть уверен, что концентрируюсь именно на тех задачах, которые сейчас наиболее важны. Этот подход позволял мне не распыляться и сохранять эффективность.
Работа с запросами «по случаю»
Я пришел к выводу, что основная масса разговоров, звонков и прочих отвлекающих факторов приходится на обеденное и послеобеденное время. Середину дня я отвел под все внезапно возникающие задачи, чтобы свести к минимуму перебои в работе над основными проектами.
Также я выделил два периода для сосредоточенной работы:
- Раннее утро, перед стендапами
- Вторая половина дня, когда Европа уходит офлайн
Блоки под сосредоточенную работу в расписании
Я аккуратно отграничил в своем расписании периоды для работы с высокой концентрацией. Часы, когда в офисе кипит жизнь, я оставлял открытыми для прочих планов, а также использовал их под любые внеплановые задачи. День у меня делился на четыре блока:
- Сосредоточенная работа ранним утром
- Совещания, внеплановые задачи, обед
- Дневная сосредоточенная работа
- Мелкие дела под вечер
Техлид: правильно распределять время становится еще важнее
После того как я стал техлидом и начал управлять командами, мои обязанности изменились. Периоды глубокой концентрации стали сокращаться, так как теперь работы такого рода требовалось меньше; мне чаще приходилось ходить на совещания, и я был задействован в большем количестве проектов.
Я уже не мог с прежней жесткостью делить свой день на блоки, а число запросов «по случаю» резко возросло. Пришлось искать новые способы повышать свою продуктивность в роли техлида. Вот что я предпринял
Записи при переключении между задачами
Мне стали звонить всё чаще и чаще; я группировал эти звонки вместе, но нужно было позаботиться о том, чтобы не забыть итоги разговоров. Два-три дня в неделю мне приходилось проводить по четыре-шесть созвонов подряд. То, что я делал заметки по завершению каждого совещания, помогало подвести черту.
Продуктивность при сохранении заметок в системе (синяя линия) и в памяти (серая линия)
Когда перескакиваешь с одного созвона на другой, случается, что соображения по предыдущей задаче вклиниваются и мешают сосредоточиться на новой. Это называется остаточным вниманием и может вызвать ощущение, что мысли у вас смешиваются.
Простой способ снизить воздействие остаточного внимания – быстро набросать дамп по текущему состоянию, прежде чем переключаться на следующую задачу. Такие заметки могут представлять краткое содержание созвона – к чему пришли, какие требуются действия.
Периоды упадка сил, отведенные под мелкие дела
Интеллектуальные ресурсы нашего мозга ограничены, и наша задача – разумно ими распоряжаться. Я использовал то время, когда у меня оставалось мало энергии, на тривиальные задачи. Они требовали меньше когнитивных усилий, а значит, я мог сохранять продуктивность, не напрягая себя сильной сосредоточенностью.
Эта практика помогла мне оптимальным образом приспособиться под перемены в уровне активности на протяжении дня, и гарантировала, что работа, требующая глубокого погружения, приходится на часы, когда когнитивные ресурсы находятся на самом пике.
Дни без совещаний
Я стремился к тому, чтобы два дня в неделю проводить без созвонов. Такой подход позволял свести к минимуму перескакивание внимания в дневное время, и снижал психологическую усталость.
Эти дни я использовал для работы над масштабными задачами, для которых была необходимо продолжительная концентрация – например, углубленное исследование по какой-то теме, составление проектной документации или разработка новых процессов. По моему опыту, именно такие дни приносят наибольшее удовлетворение. Я чувствую, что чего-то достиг, и напряжение отпускает.
Технический директор: постоянная переоценка и устойчивые привычки
Когда я стал руководить техлидами и вести масштабные проекты, охватывающие всю компанию, в моих обязанностях снова произошли изменения. Мне нужно было смотреть на общую картину, чаще приходилось решать проблемы, причем нередко с ограниченным знанием контекста.
Глубокая сосредоточенность может превратиться в редкое явление, если прицельно не принимать меры против такого исхода. Чтобы выжить в непрерывном потоке новых сведений, я подключил следующие две вещи:
Постоянная переоценка важности и срочности задач
За один день невозможно переделать всё. Когда на тебе изо дня в день висят сотни разных дел, легко впасть в растерянность. Пресечь эту тенденцию мне помогает такая схема расставления приоритетов:
- Важные и срочные задачи → проекты, которыми нужно заняться сейчас же
- Несрочные и важные задачи → проекты, которые нужно включить в расписание
- Срочные и неважные задачи → проекты, которые нужно делегировать кому-то еще
- Несрочные и неважные задачи → проекты, от которых нужно избавиться
Я приучил себя регулярно задаваться вопросами:
- Какие три задачи наиболее важные? Какие три задачи наиболее срочные?
- Какое дело из тех, что я могу сегодня сделать, даст наибольший результат?
Усиленная выработка устойчивых привычек
Всегда работать на пределе своих возможностей не получится. Иногда перейти в состояние потока бывает просто, а иногда это не удается неделями. Вот ради таких-то моментов и стоит сосредоточиться на привычках, а не стремиться к мгновенному результату.
Успешность, если рассчитывать на мотивацию (левее) и привычки (правее)
Как говорил Джеймс Клир, автор книги «Атомные привычки»: «Вы не поднимаетесь до уровня своих целей, вы падаете на уровень своей системы». Привычки помогают перенести сложные времена, не прекращая движения вперед. Кроме того, они сводят к минимуму необходимость принимать осознанные решения. Когда вы выполняете определенные задачи в заученной последовательности, мозг приспосабливается к этому паттерну, и переход от одного типа деятельности к другому проходит гладко.
Мне пришлось приучить себя к переключению между контекстами
Это снова я, Грегор. В завершение этой статьи поделюсь и своими четырьмя лучшими рекомендациями. Мне, как техническому директору, в течение дня приходится переключаться множество раз из-за разнообразия обязанностей и проектов под моим наблюдением. Даже сейчас иногда бывает сложновато, но нужно как-то с этим справляться.
По следам многочисленных ошибок я вывел следующие правила себе в помощь:
- Таймбоксинг для задач – таймер на двадцать пять минут работы и пять минут перерыва позволяет мне сохранять концентрацию
- Время для совещаний и время для созидания – я стараюсь соединять подобное с подобным и отводить для этого определенное время. Например: четыре часа совещаний, затем четыре часа сосредоточенной работы
- Я махнул рукой на поминутное следование плану. Теперь я больше забочусь о том, чтобы выполнять дневные и недельные цели.
- Подход «возьми и сделай» бывает очень полезен. Все мы иногда слишком много думаем. Стоит только начать, и импульс поможет продвинуться в деле.
Эти четыре пункта я подробнее расписал в своей статье «Самые губительные для продуктивности вещи в разработке». Там же можно прочитать о трех других губительных вещах (спойлер: это перфекционизм, прокрастинация и многозадачность) и о том, как с ними бороться.
