Comments 14
Анализ, вот та засада, в которую попадаются "управленцы 21-го века". В прошлые века они туда тоже попадались, но как-то так навязчиво не выпячивали случайные достижения, поэтому выглядели "прилично", без заскоков. А в 21-м веке весь пар идёт в саморекламу, что делает попытки анализировать просто бессмысленными. Ну и сложность несколько подросла. В итоге топы стали главным стопором.
Да и больше семидесяти лет назад они были им. В 1950-м году, если я верно читал, Деминг отказывался общаться с кем-либо кроме основных людей в японской промышленности, потому что только в общении с ними он видел возможность для действительных улучшений.
Здесь скорее проявлялся диктаторский стиль руководства в японской промышленности - подчинённый есть никто и его предложения даже слушать вряд ли будут. Хотя по задачам, поставленным диктатором, подчинённый обязан вносить дельные предложения и самоотверженно умирать во благо корпорации (дух самурая). Поэтому разговор с подчинённым не имеет смысла в тех задачах, которые ему не поручал главный самурай.
Но что интересно, верховные самураи всё же как-то сумели додуматься до всех этих канбанов и прочих "точно вовремя". И при этом рассматривали подчинённых лишь как полезный и бездушный инструмент. То есть скорее всего сами дошли до понимания, без помощи рабов.
А потом была достигнута граница эффективности "верховного самурайства". Но отношение к рабам не сильно изменилось. То есть закостенели (и скорее всего уже поумирали) умные верховные самураи. А после них остались лишь бесхребётные слизни. Так-то вот кончаются диктатуры.
Не знаю, как во всей Японии, но в «Тойоте», судя по известным мне материалам, очень по-другому. Если коротко, то стандарты там формируются на местах исполнителями. Книга Toyota Kata хорошо об этом рассказывает.
Если хочется что-то более короткое, то рекомендую прочитать про фабрику NUMMI. Там опять раскатывался подход, где много власти сосредотачивалось в руках рабочих.
Между "приказ самурая" и "творчество раба" есть разница. Тоёта хочет денег, для этого оптимизирует процессы на фабриках, процессы включают "нечёткую логику" в виде работников, значит в этом направлении самурай тоже обязан думать, ну и он придумал - нужно "нечёткость" поставить на службу самураю. Точнее, японцы это дело заимствовали из СССР, хотя не до конца ясно, на сколько процентов. Итогом заимствования стала система, где каждый работник попадал в ситуацию, когда трудно было делать некачественно, а качественно делать было выгодно. Так они решали задачу, поставленную главным самураем.
Обратите внимания - в ней нет ничего "снизу". Она поставлена полностью сверху. Всё, что не касалось вопросов локальных улучшений в процессе накопления денег, не подлежало обсуждению с настоящими самураями. То есть строгая иерархия ставила каждого работника в тесные рамки, внутри которых у него была некоторая свобода, но за пределами - никакой свободы не было. И пассивное большинство вполне находило удовольствие в возне с локальными улучшениями, чем оно практически всегда и ограничивалось. Смотреть же выше было просто нельзя - это прерогатива старшего самурая, а старший самурай не может ошибаться, и если самураю сказать, что он ошибается, то долг самурая - отрубить голову сказавшему. Так поддерживалась жёсткость иерархии в Японии с древних времён.
Посмотрите японские фильмы про самураев, там очень наглядно показаны все эти поклоны и ритуальные танцы около старших, даже если они толстые и ни на что не способные ленивцы. В военное время, видимо, это было весьма эффективно. Но сегодня такой подход выродился в проблему.
Ну а про фабрику в америке - ну да, что-то там японцы внедрили. Только принцип был всё тот же - самурай всегда прав. Самурай даже был готов вести переговоры с силой в виде профсоюзов, но ни в коем случае не вёл переговоры с работниками.
Я, конечно, несколько утрирую, но суть именно такая - древняя традиция централизованной диктатуры.
Хочется надеяться, что эта статья — моя капля в точение камня плохого управления.🙂
Ещё хочется добавить, что слабое управление — интернациональная штука, и встречал её я и в нашем менеджменте, и в европейском, и в американском.
И момент про «уволиться в нормальное место» тоже интересный. Как бы узнать, где это нормальное место? Не пишут же такого в описании вакансий.
Спасибо за интересную статью! Но возникла пара вопросов. 1) Любое ускорение разработки, не важно как оно достигнуто, увеличивает напряженность труда, почему вы думаете, что ускорение за счет оптимизации ограничений (устранение простоев) будет менее «губительным» в плане выгорания сотрудников чем другие способы улучшения эффективности? И второй вопрос: не кажется ли вам, что попытки измерения и улучшения производительности разработки сами по себе заводят в ловушку погони за локальным оптимумом?
А вам спасибо, что прочитали.🙂
У меня нет ответа на вопрос, будет ли труд более «губительным» после преобразования, так как я не уверен, что он будет более напряжённым. Например, в нашей команде происходила перестройка процесса ревью: появился отдельный дежурный ревьюер, общее время сократилось с 4-х дней на PR до нескольких часов. После завершения кодирования достаточно быстро становится понятно, что, либо с решением всё более или менее неплохо, либо его нужно существенно доработать. Ранее разработчики просто брали следующую задачу и постоянно дёргались, чтобы вернуться к предыдущим. С моей точки зрения, в этой ситуации труд стал менее напряжённым и более сфокусированным. Если давать общую рекомендацию, то я бы рекомендовал держать руку на пульсе человечности. Если становится тяжелее, то стоит придумать другое решение.
Можете, пожалуйста, развернуть мысль? Имеется в виду, что разработка — это одна из частей составного бизнес-процесса, и поэтому её преобразование будет локальной оптимизацией, или что-то ещё?
Если нужно совершить некую работу то затраты энергии на ее совершение будут в сумме одинаковые в независимости от длительности, если не брать во внимание внешние факторы. В то же время если мы в единицу времени выполняем большее количество «работ»(юзер-стори) соотвественно больше тратим энергии в единицу времени, напряженность возрастает. В вашем примере вы добавили ресур (выделеный ревьюер) как следствие напряженность не выросла, а даже упала. Но если количество ресурсов останется неизменным, то как ни крути напряженность вырастет, как следствие стресс и все вытекающие. Я лишь к тому что усердствовать и гнаться за показателями не стоит, а это случается моментально когда начинаешь смотреть графики и тем более ставя их в приоритет не только для себя, но и для команды.
Верно поняли вопрос. И если это все же локальная оптимизация, то какую бы внешнюю метрику Вы бы выбрали для определения эффективности и производительности?
Да, это верно. Из хорошего: избавление от простоев не единственный инструмент ускорения. Например, если локальная сборка раньше делалась за час, а сейчас вы перешли на Hot Reload, то это тоже вполне себе решение. Если раньше компоненты системы были устроены кто в лес, кто по дрова, а теперь вы их привели к общей структуре, которую требуется меньше усилий понять, то это тоже улучшение. То есть в этих случаях сокращается количество требуемой энергии.
Если эта оптимизация действительно локальная, и это понятно с самого начала, то я бы предложил более широко рассматривать систему. То есть включать всё, что имеется: от бизнес-аналитиков, у которых есть идея, до деплоя доработки конечному пользователю.
Как обеспечить «вдвое больше за половину времени»