Отличная статья для общего понимания теории. Не вижу особых противоречий со стандартами. Добавила бы к стандартам еще упоминание BABOK (Business Analysis Body of Knowledge)
На практике вижу 2 ключевых проблемы этой теории:
Очень многим она кажется сложной, а потому ее даже не пытаются применять
Предложенные подходы оценки влияния рисков вызывают бесконечные дискуссии и обсуждения, из-за чего практика становится слишком времязатратной и малорезультативной
Пытаясь решить эту проблему, разработала практический подход внедрения работы с рисками на проекте. Опробовала его множество раз на проектах. Несколько лет назад сделала по нему 30-минутный интерактивный доклад, целью которого было сделать так, чтоб после доклада слушатели могли уже сразу внедрять работу с рисками на своих проектах. Результат: так оно и работает. Мои коллеги смотрят доклад и уже на следующий день начинают внедрение практики. Недавно описала подход в статье https://habr.com/ru/articles/804337/
Я два года пыталась повлиять на культуру в одном из крупнейших IT-интеграторов в России. И это крайне сложно. Можно выстроить культуру в слое под собой, если вы руководитель. Но даже она будет постоянно ломаться вследствие воздействий матричной структуры. Пока не будет движения в этом направлении у топ-менеджмента - наши эксперименты в своих отделах остаются временными экспериментами.
В общем, "снизу" - не работает. Визионеры бирюзовых подходов говорят, что все начинается с ценностей и целей руководителя. Поэтому, либо ждем, когда у руля встанет правильный человек, либо каким-то образом всеми правдами и неправдами воздействуем на мышление имеющегося руководителя. Как вариант - можно приглашать консалтеров, у которых таких подходов в рукаве несколько.
Но кто мешает распечатать нечто такое, как на картинке и повесить себе на стену перед глазами. С жирным вопросом в заголовке:
"А в твоей жизни есть баланс?"
Мне кажется (по моему опыту), что мешает понимание ценности этого самого баланса до тех пор, пока не упрешься в лимит своих ресурсов. Например, в молодости можно было реально работать ночами, забивать какое-то время на личную жизнь - но потом достаточно быстро восстанавливаться. А со временем эти "перекосы" даются организму все сложнее. И очень многие "достигаторы" не видят края вообще, пока не окажутся в яме.. А так-то да, согласна. Колесо баланса - вообще костяк тут.
Это зависит от того, какой для кого уровень следующий ))
Если говорить про кейс выхода из "достигаторства" (о чем данная статья, по сути), то тут можно говорить либо про ценности зеленого или голубого уровня.
Парадигмы мышления по Лалу
Я лично пожила пару лет в зеленой парадигме после долгой жизни в достиженческой. Это как качание маятника в противоположную сторону.
За эти два года я пыталась построить в российской компании такую бизнес-культуру, в которой комфортно будет работать it-экспертам, ушедшим из западных компаний после февраля 2022. Мне важно было создать им такие условия труда (с профессиональной т.зр.), где они смогут профессионально реализоваться; а при этом в компании будут нормально относиться к тому, что они - люди, со своими человеческими ограничениями (желанием поспать, отдохнуть, не только работать, потребностями признания, профессионального роста, общения и пр.)
За эти 2 года очень явно ощутила тот конфликт между плюралистической и достиженческой культурой, о котором писала в статье и говорила в докладе.
Далее делаю шаг в эволюционную парадигму. И здесь хочется добиться той самой целостности, когда успех - это успех по всем фронтам, а не только в проф. перформансе. Здесь действительно важно достижение внутренней целостности и собственной автономности. Но этот путь я только начала ))
Всем бы уметь так держать баланс, как Вам! По-хорошему завидую тем, кто понял эту мудрость смолоду, сама стремлюсь к этому, и с горечью осознаю, что очень много классных и амбициозных экспертов мчат во весь о пор, не думая о возобновлении своих ресурсов.
Для меня драйв, адреналин и страсть к работе - это вообще ключевое условие работы. Поэтому я всегда стараюсь его возобновить. Просто в какой-то момент вырастаешь из той "игры", в которую играл, и она перестает мотивировать. Тогда и происходит переход на следующий уровень, чтоб найти там новые смыслы и мотиваторы...
Информация
В рейтинге
Не участвует
Откуда
Зеленогорск (Ленинградская обл.), Санкт-Петербург и область, Россия
Отличная статья для общего понимания теории. Не вижу особых противоречий со стандартами. Добавила бы к стандартам еще упоминание BABOK (Business Analysis Body of Knowledge)
На практике вижу 2 ключевых проблемы этой теории:
Очень многим она кажется сложной, а потому ее даже не пытаются применять
Предложенные подходы оценки влияния рисков вызывают бесконечные дискуссии и обсуждения, из-за чего практика становится слишком времязатратной и малорезультативной
Пытаясь решить эту проблему, разработала практический подход внедрения работы с рисками на проекте. Опробовала его множество раз на проектах. Несколько лет назад сделала по нему 30-минутный интерактивный доклад, целью которого было сделать так, чтоб после доклада слушатели могли уже сразу внедрять работу с рисками на своих проектах. Результат: так оно и работает. Мои коллеги смотрят доклад и уже на следующий день начинают внедрение практики.
Недавно описала подход в статье https://habr.com/ru/articles/804337/
Благодарю за комментарий.
Я два года пыталась повлиять на культуру в одном из крупнейших IT-интеграторов в России. И это крайне сложно. Можно выстроить культуру в слое под собой, если вы руководитель. Но даже она будет постоянно ломаться вследствие воздействий матричной структуры. Пока не будет движения в этом направлении у топ-менеджмента - наши эксперименты в своих отделах остаются временными экспериментами.
В общем, "снизу" - не работает. Визионеры бирюзовых подходов говорят, что все начинается с ценностей и целей руководителя. Поэтому, либо ждем, когда у руля встанет правильный человек, либо каким-то образом всеми правдами и неправдами воздействуем на мышление имеющегося руководителя. Как вариант - можно приглашать консалтеров, у которых таких подходов в рукаве несколько.
Мне кажется (по моему опыту), что мешает понимание ценности этого самого баланса до тех пор, пока не упрешься в лимит своих ресурсов. Например, в молодости можно было реально работать ночами, забивать какое-то время на личную жизнь - но потом достаточно быстро восстанавливаться. А со временем эти "перекосы" даются организму все сложнее. И очень многие "достигаторы" не видят края вообще, пока не окажутся в яме.. А так-то да, согласна. Колесо баланса - вообще костяк тут.
Это зависит от того, какой для кого уровень следующий ))
Если говорить про кейс выхода из "достигаторства" (о чем данная статья, по сути), то тут можно говорить либо про ценности зеленого или голубого уровня.
Я лично пожила пару лет в зеленой парадигме после долгой жизни в достиженческой. Это как качание маятника в противоположную сторону.
За эти два года я пыталась построить в российской компании такую бизнес-культуру, в которой комфортно будет работать it-экспертам, ушедшим из западных компаний после февраля 2022. Мне важно было создать им такие условия труда (с профессиональной т.зр.), где они смогут профессионально реализоваться; а при этом в компании будут нормально относиться к тому, что они - люди, со своими человеческими ограничениями (желанием поспать, отдохнуть, не только работать, потребностями признания, профессионального роста, общения и пр.)
За эти 2 года очень явно ощутила тот конфликт между плюралистической и достиженческой культурой, о котором писала в статье и говорила в докладе.
Далее делаю шаг в эволюционную парадигму. И здесь хочется добиться той самой целостности, когда успех - это успех по всем фронтам, а не только в проф. перформансе. Здесь действительно важно достижение внутренней целостности и собственной автономности. Но этот путь я только начала ))
Всем бы уметь так держать баланс, как Вам! По-хорошему завидую тем, кто понял эту мудрость смолоду, сама стремлюсь к этому, и с горечью осознаю, что очень много классных и амбициозных экспертов мчат во весь о пор, не думая о возобновлении своих ресурсов.
Для меня драйв, адреналин и страсть к работе - это вообще ключевое условие работы. Поэтому я всегда стараюсь его возобновить. Просто в какой-то момент вырастаешь из той "игры", в которую играл, и она перестает мотивировать. Тогда и происходит переход на следующий уровень, чтоб найти там новые смыслы и мотиваторы...