Если всё так плохо, то это уже вопрос в профпригодности ( читать как нарушение должностной инструкции) и разговора с руководителем совместно с HR и, как следствие — повод для увольнения
Пример как раз верный, но, на мой личный взгляд, задачи надо ставить непосредственным подчинённым — а их подчинённые это вопрос уже самих руководителей ( я не имею ввиду общие вопросы, которые относятся в равной степени ко всем сотрудникам)
Тут уже всё зависит от конкретной команды и процессов.
Мне чаще встречалась структура, когда тим-лид чаще это тот, который раздаёт задачи всем — от джуниоров до сеньоров ( системный архитектор в стороне от всего этого действа и является неким техническим тимлидом для тимлидов, но не руководителем проектов)
Хотя вариант суб-тимлида тоже встречался, но всё зависит от конкретного сеньора
Мотивировать руководителя сотрудника на построение бизнес-задачи и построению процесса. А заодно донести до каждого руководителя, что именно ОН отвечает не только за задачи, а и за мотивацию сотрудников, а не кто то иной
PS. Есть интересная книга (бизнес-роман) — «Патрика Ленисони — 5 пороков команды. Притчи о лидерстве» и там есть очень хороший подход по поводу мотивации команды и её проблем:
Но с другой стороны, даже из премии вычитать не стоит ничего.
Те же штрафы за опоздания для разработчиков, если он не работает на поддержке с жёсткими SLA — это очень и очень грустно.
Можно же и мотивировать — например, "+25% в составе премии за 5 и менее багов с важностью выше X" и т.д.
Не выполнил — не заработал.
Я согласен с принципом HR-ов, что надо добавлять, а не вычитать
При условии, что сеньор выступает как тим-лид в данном случае или развивается в этом направлении.
Часто ему надо помочь хотя бы научиться делегировать задачи
Правильнее ставить задачу сеньору — научить джуниора тому то и тому то.
Результатом должно стать выполнение джуниором какой-либо работы под руководством сеньора и какой-либо работы самостоятельно.
И критерий оценки работы по обучению сеньора именно такой «Выполнение джуниором таких то задач в такие то сроки и устная сдача этих задач независимому сотруднику, проводящего ревью»
По поводу анализа в своё время в сети попался очень удобный шаблон А3 для решения проблем с примером его применения, который сам по себе является практической реализацией цикла Деминга ( PDCA), но описан нормальным человеческим языком.
На домашний комп, кстати, прекрасно ставится MS Hyper-V и на нём виртуализируются полноценные сервера.
Но мы же говорим про Enterprise уровень, когда тестовых машин десятки, а общий парк виртуальных машин более сотни )
А по факту, всё зависит от задач — виртуализованные серверы крайне удобно администрировать и расширять по мощностям ( просто переместив гостевую ОС в более мощный кластер с большим количеством ресурсов)
Был бы не read-only, поставил бы плюс
Если бы все курящие были такие…
Сам курю и не испытываю никаких проблем по работе, связанных с этим.
По поводу курилки — в крупной компании — это ещё и способ познакомиться с другими сотрудниками, с которыми даже близко не встретишься по работе и понять, как обстоят дела с той или иной стороны в компании в целом
Если топ-менеджмент НЕ хочет что то оптимизировать, средний уровень сопротивляется изменениям, а низовой просто живёт как скажут — то этой компании оптимизации не нужны.
И даже то, кто хочет меняться — часто им нужна просто лопата, а не целый экскаватор
Но в существующем сегменте абсолютно реально составить договор, в котором описать ЭТАПЫ внедрения ( диагностика компании, предложение решения, опытная эксплуатация и передача проекта), а также отдельный договор на поддержку после ввода в промышленную эксплуатацию.
Если человек служил срочную службу или хотя бы учился на военной кафедре, то вопрос общения с менеджером, который был офицером в армии стоять не должен.
А если он стоит — то с высокой долей вероятности, это вопрос к профпригодности или собеседующего или собеседуемого
Этого в условии не дано. Может — да, может и нет. Но прерывать затянувшийся митинг нужно по другой причине.
В условии дан разработчик. И с точки зрения менеджера мне крайне сложно представить митинг без перерывов на 4 часа.
Иными словами, Вы метаетесь между вариантами «Да не, не плохо, это почти не важно», «Да, конечно, не очень хорошо, но это же простительно» и «Да это вообще скорее только в плюс». Вот Вы определиться не можете, а некоторые рекрутинговые агенства смогли.
Лично мне без разницы — курящий сотрудник или нет — это его личное дело.
Неприятный запах от человека — это вопрос этикета. Если он позволяет себе пахнуть табаком перед встречей, то даже мне самому, как курящему человеку, будет не очень приятно.
Нет, но если сотрудник из 8 рабочих часов 1 проводит на обеде, а еще три — на десятке обязательных походов в туалет, то, в общем случае, это явно не самое лучшее приобретение компании
Тег «сраказм» был скрытым. Лично я ориентируюсь на результаты работы сотрудника, а не его присутствие на месте. Талантливый айтишник — он может 5 рабочих часов сидет на хабре, 2 часа рисовать на бумаге и за 1 час написать правильный код. А другой будет 40 рабочих часов пытаться решить ту же задачу, что и первый и не преуспеет.
Общий мой подход — чем больше пытаешься контролировать сотрудника, у которого хоть немного творческая работа, тем хуже итоговый результат.
Даже предполагая истинность заявлений, репрезентативность выборки страдает. При массовом подходе важнее статистика.
С удовольствием ознакомлюсь с авторитетными исследованиями или кандидатскими/докторскими диссертациями на любом языке.
Но при этом есть достаточное количество компаний, которые могут взять специалиста на чуть бОльшую ставку, чем изначально выделена для специалиста.
Всё зависит от того, кого подбирают — рядовой специалист, замена которого почти не сказывается на компании или ключевой сотрудник, который играет значительную роль в компании
Мне чаще встречалась структура, когда тим-лид чаще это тот, который раздаёт задачи всем — от джуниоров до сеньоров ( системный архитектор в стороне от всего этого действа и является неким техническим тимлидом для тимлидов, но не руководителем проектов)
Хотя вариант суб-тимлида тоже встречался, но всё зависит от конкретного сеньора
Мотивировать руководителя сотрудника на построение бизнес-задачи и построению процесса. А заодно донести до каждого руководителя, что именно ОН отвечает не только за задачи, а и за мотивацию сотрудников, а не кто то иной
PS. Есть интересная книга (бизнес-роман) — «Патрика Ленисони — 5 пороков команды. Притчи о лидерстве» и там есть очень хороший подход по поводу мотивации команды и её проблем:
Те же штрафы за опоздания для разработчиков, если он не работает на поддержке с жёсткими SLA — это очень и очень грустно.
Можно же и мотивировать — например, "+25% в составе премии за 5 и менее багов с важностью выше X" и т.д.
Не выполнил — не заработал.
Я согласен с принципом HR-ов, что надо добавлять, а не вычитать
монастырьдругую компанию.Часто ему надо помочь хотя бы научиться делегировать задачи
Результатом должно стать выполнение джуниором какой-либо работы под руководством сеньора и какой-либо работы самостоятельно.
И критерий оценки работы по обучению сеньора именно такой «Выполнение джуниором таких то задач в такие то сроки и устная сдача этих задач независимому сотруднику, проводящего ревью»
Но мы же говорим про Enterprise уровень, когда тестовых машин десятки, а общий парк виртуальных машин более сотни )
А по факту, всё зависит от задач — виртуализованные серверы крайне удобно администрировать и расширять по мощностям ( просто переместив гостевую ОС в более мощный кластер с большим количеством ресурсов)
Был бы не read-only, поставил бы плюсЕсли бы все курящие были такие…
Сам курю и не испытываю никаких проблем по работе, связанных с этим.
По поводу курилки — в крупной компании — это ещё и способ познакомиться с другими сотрудниками, с которыми даже близко не встретишься по работе и понять, как обстоят дела с той или иной стороны в компании в целом
И даже то, кто хочет меняться — часто им нужна просто лопата, а не целый экскаватор
На мой взгляд, имеет смысл говорить не столько о правильности, а о необходимости и достаточности
А если он стоит — то с высокой долей вероятности, это вопрос к профпригодности или собеседующего или собеседуемого
В условии дан разработчик. И с точки зрения менеджера мне крайне сложно представить митинг без перерывов на 4 часа.
Лично мне без разницы — курящий сотрудник или нет — это его личное дело.
Неприятный запах от человека — это вопрос этикета. Если он позволяет себе пахнуть табаком перед встречей, то даже мне самому, как курящему человеку, будет не очень приятно.
Тег «сраказм» был скрытым. Лично я ориентируюсь на результаты работы сотрудника, а не его присутствие на месте. Талантливый айтишник — он может 5 рабочих часов сидет на хабре, 2 часа рисовать на бумаге и за 1 час написать правильный код. А другой будет 40 рабочих часов пытаться решить ту же задачу, что и первый и не преуспеет.
Общий мой подход — чем больше пытаешься контролировать сотрудника, у которого хоть немного творческая работа, тем хуже итоговый результат.
С удовольствием ознакомлюсь с авторитетными исследованиями или кандидатскими/докторскими диссертациями на любом языке.
Всё зависит от того, кого подбирают — рядовой специалист, замена которого почти не сказывается на компании или ключевой сотрудник, который играет значительную роль в компании