Люди, которые делали эту первичную, плохую модель знают про сводные. Но сводные стали бы им «мешать» вставлять значения и их «модель» бы не работала, так как они хотели. Все же сводная уже означает, что сделан первый правильный шаг в обработке данных: разделены данные и представления.
Мы про одно с Вами рассуждаем. Да, вы должны стремиться сделать такой продукт, чтобы за ним в очереди стояли. Но когда вы начианете все делать в промышленном масштабе, выясняется, что вам надо все как-то организовать: нужно чтобы о продукте узнали, нужно чтобы клиентов подхватывали и помогали купить, нужно упрощять способы оплаты и т.п. Насклько хорошо вы запустили все эти процессы? Для этого вам нужна воронка, чтобы оценить качество ваших процессов привлечения клиентов.
Это первая статья в цикле, потому что «слона надо есть по частям». Я не сторонник постов на десятки страниц.
Основная идея анализа продукта — это локализация проблемы. Вы начинаете сверху вниз — валовая прибыль: моя проблема в выручке или костах? Если в выручке, то в клиентах или среднем чеке? Если в клиентам, то в новых или старых? Если в новых, то в что не так в воронке продаж? Проще, если у вас есть дерево решений, по которому вы можете локализовать проблему. Я свои статьи строю по этой логике.
Могут быть продукты, которые не продают чистые услуги. Разве сервис денежных переводов с накладными расходы вроде % отчисления посредникам не будет иметь расходов связанных с продажами? А разве это не ИТ-продукт? Если вы продаете просмотр видео и должны отчислять за просмотры правообладателю? Если вы продаете рекламу и должны закупать трафик? Если вы продаете услуги преподавателей и платите им деньги с каждого урока? Если вы сервис такси? Если вы сервис агрегатор для доставки еды? Ну и т.п. Для всех этих ИТ продуктов их расходы связанные с продажами тоже участок, которым нужно управлять.
Для чистых услуг эти расходы просто исчезают и у вас остается одной проблемой меньше, график валовой прибыли совпадает с выручкой. Ну тогда надо идти и погружаться в анализ выручки, а потом отдельно анализировать фиксированные косты (вроде зарплат и содержания оборудования) и инвестиции, которые я пока отложил, чтобы все было более прозрачно.
Основная идея анализа продукта — это локализация проблемы. Вы начинаете сверху вниз — валовая прибыль: моя проблема в выручке или костах? Если в выручке, то в клиентах или среднем чеке? Если в клиентам, то в новых или старых? Если в новых, то в что не так в воронке продаж? Проще, если у вас есть дерево решений, по которому вы можете локализовать проблему. Я свои статьи строю по этой логике.
Могут быть продукты, которые не продают чистые услуги. Разве сервис денежных переводов с накладными расходы вроде % отчисления посредникам не будет иметь расходов связанных с продажами? А разве это не ИТ-продукт? Если вы продаете просмотр видео и должны отчислять за просмотры правообладателю? Если вы продаете рекламу и должны закупать трафик? Если вы продаете услуги преподавателей и платите им деньги с каждого урока? Если вы сервис такси? Если вы сервис агрегатор для доставки еды? Ну и т.п. Для всех этих ИТ продуктов их расходы связанные с продажами тоже участок, которым нужно управлять.
Для чистых услуг эти расходы просто исчезают и у вас остается одной проблемой меньше, график валовой прибыли совпадает с выручкой. Ну тогда надо идти и погружаться в анализ выручки, а потом отдельно анализировать фиксированные косты (вроде зарплат и содержания оборудования) и инвестиции, которые я пока отложил, чтобы все было более прозрачно.