Любое изменение привычного технологического стека в компании запускает трансформационный процесс, выходящий за рамки миграции данных и переустановки программ. Внедрение нового ПО можно рассматривать как отдельный большой проект, который начинается с определения целей и задач и заканчивается, когда сотрудники уже полноценно эксплуатируют продукт в рабочих процессах.
А внутри этого проекта есть еще сбор требований к продукту, его разработка или покупка, инсталляция, настройка, обучение персонала, техническая поддержка и так далее. И пропуск любого из этапов может обернуться провалом всего внедрения.
Например, часто в компаниях недооценивают сложность трансформационных процессов: «пересадить» людей на новый программный продукт вовсе не так просто, даже если его функции аналогичны привычному ПО.
Маршрут построен: базовые этапы внедрения ПО
Внедрение начинается задолго до того, как новая программа попадает на компьютеры сотрудников. Вот усредненный список этапов, которые проходит компания, обновляющая свой стек (или даже какую-то одну его часть):
Определение целей и задач — то есть конкретного запланированного результата использования нового ПО в виде улучшения или изменения бизнес-процессов.
Выбор программного обеспечения и сбор требований к нему — необходимо изучить рынок и потребности как конечных индивидуальных пользователей, так и различных департаментов. На основе собранных данных принимается решение о покупке готового продукта, доработке существующего или разработке нового ПО.
Инсталляция и настройка — когда программа уже разработана и приобретена, необходимо импортировать в нее данные, настроить интерфейсы (шаблоны, бэкапы, отчеты и тд), установить права доступа и т.д.
Обучение — «стандартное» обучение основной массы пользователей и углубленное обучение внутренних экспертов.
Начало эксплуатации — перенастройка бизнес-процессов под новое ПО, их оптимизация.
Конечно, в зависимости от вендора и сложности продукта, этапов внедрения может быть больше: если компания не покупает готовое ПО, а заказывает разработку, то обязателен этап составления и согласования ТЗ, также зачастую происходит доработка или кастомизация программы. Недостаточное внимание к любой из стадий может оказаться критичным для внедрения.
Что может пойти не так?
«Все счастливые семьи счастливы одинаково, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». У всех провалившихся внедрений тоже есть свои истории. Но некоторые элементы в них часто повторяются:
Внедрение без внятной цели — просто «чтобы было». Если отсутствует понятная бизнес-цель и ожидаемый результат, то размывается фокус остальных этапов: в команде внедрения не изучают требуемый функционал в деталях, игнорируют обучение сотрудников, стопорятся на процессах миграции и так далее.
Недостаточно глубокий анализ на начальном этапе. Случается, что новое ПО оказывается неработоспособным из-за того, что не учли какие-то особенности компании: нагрузку на сервера, скорость интернета, рассредоточенность по разным точкам и часовым поясам, интеграцию с другими составляющими техстека и так далее, далее, далее.
Программу установили, но не внедрили. Например, в компании установили ПО, но не провели сразу его настройку. Или заставили сотрудников вручную переносить данные. Или не адаптировали бизнес-процессы под новое ПО, понадеявшись, что оно само встанет на рельсы. Итог одинаковый.
Не уделили внимание обучению сотрудников. Например, ограничили его одним формальным вебинаром или вовсе справкой о программе — тогда сотрудники не будут применять новое ПО совсем или будут использовать только минимальный функционал.
Но если посмотреть вглубь каждой такой проблемы, то окажется, что в конечном счете все упирается в то, будут ли сотрудники использовать новую программу или будут активно ей сопротивляться.
Хотели, как лучше, а получилось… Как и почему сотрудники сопротивляются новому ПО?
Нежелание сотрудников переходить на новые программы часто обусловлено психологическими факторами — страхами и переживаниями, связанными с изменениями привычного рабочего процесса. Типичные опасения могут выглядеть так:
с новой программой станет больше формальной работы — например, больше отчетов или контролей;
программа выглядит слишком сложной — сотрудники боятся ее не освоить и из-за этого даже не пробуют;
программа настолько повысит эффективность бизнеса, что сотрудники станут не нужны — люди боятся сокращений и невостребованности;
просто не хочется привыкать к новому, когда и по-старому было неплохо — сопротивление переменам является естественной реакцией человеческого мозга на неопределенность.
Отработку этих возражений и опасений стоит учитывать еще на этапе планирования. Вот примерный перечень условий и действий, которые помогут снизить сопротивление сотрудников:
топ-менеджеры и руководители подразделений должны быть вовлечены в проект: поддерживать внедрение, доносить свое видение до сотрудников;
будущих пользователей нужно подключить к проекту на этапе сбора требований к новому ПО, их мнение важно учесть при выборе решения;
необходимо обеспечить всестороннее информационное сопровождение нового ПО: объяснить сотрудникам, зачем оно нужно, какие цели ставит компания, в чем польза программы для самих будущих пользователей;
нельзя пропускать этап обучения: это может быть общий курс для всех сотрудников, Q&A буклеты и вебинары или создание группы внутренних амбассадоров программы, которые будут помогать коллегам с нюансами;
важна обратная связь: поощрить сотрудников делиться опытом, высказывать мнение, вносить предложения и обсуждать новые идеи.
Кейс: как мы помогали клиенту перевести сотрудников с Zoom на Dion
Один наш клиент в рамках импортозамещения переходил на сервис видеоконференций DION. До этого в компании использовали Zoom. К тому моменту, как мы начали работу, только 21% сотрудников перешли или собирались переходить на новый инструмент, и только 1% от всех встреч проводился с помощью DION.
Мы оценили ситуацию и поэтапно подошли к внедрению DION во все подразделения компании-клиента:
организовали регулярный сбор метрик мотивации и использования Zoom/DION;
описали сценарии использования Zoom, провели кастдев, собрали возражения сотрудников;
выбрали лидеров мнений и протестировали DION с ними, обучили их и спроектировали решение по работе с возражениями;
выпустили внутренние коммуникации о возможностях DION;
организовали сессию вопросов и ответов с сотрудниками по новому ПО;
разработали общий курс с быстрыми подсказками по функциональности для всех сотрудников, а также добавили в него модуль по эффективным встречам: как их организовать, как подготовиться, как вести и что делать после.
Проект продлился 3 месяца и его результаты показательны: к концу обучения 94% сотрудников собирались переходить или уже перешли на DION, и на новой платформе проводилось уже 99% встреч.
Что в итоге?
Казалось бы, сервис видеоконференций — не самое сложное в использовании ПО, которое не добавляет отчетов и контролей, не требует специфических знаний, не угрожает рабочим местам, и переход на новую платформу не должен был вызвать сложностей. Но на деле изменение даже такой небольшой рабочей привычки, как назначение встреч и звонков, потребовало погружения сотрудников, их обучения и вовлечения, отработки возражений.
И чем сложнее ПО — от классических офисных программ до CRM-систем, сервисов ЭДО и различных облачных платформ — тем больший «вес» в успехе внедрения приобретает работа с сотрудниками. И учитывать этот фактор необходимо с самого начала планирования изменений.
