На самом деле порядка 15%, но вопрос в том, быть хорошим разработчиком для это учиться 5 лет в институте, потом 3-4 года разработчиком и потом их сразу сделать менеджером. Но, чтобы он стал менеджером этому столько же надо учиться — в этом проблема.
А тех кто стал менеджером с нуля есть предубеждение, что управлять можно кем угодно по одному и тому же принципу: что службой доставки, что руководство разработкой.
Так что здесь трала с двух сторон — как растить классных менеджеров из хороших спецов. Классный спец не станет менеджером — он нужен и дальше классным спецом.
Кстати, у нас и ментальность такая — если ты не растешь по ты не интересен для HR. И получается, что хочешь больше получать не становись супер спецом, а иди в полу менеджеры. Хорошо, что сейчас таких компаний понимающих становится все больше.
можно вместо менеджера использовать координатора — он дешевле и ответственности у него меньше.
А так же как вариант, для некоторых компаний ISO сертификация. Я знаю реальные примеры, где введение ее в компании увеличило прибыль в 5 раз, не увеличивая количество людей. Только за счет повышения эффективности работы.
как часто в менеджеры идут талантливые разработчики и получается бездарный управленец? ИМХО менеджменту нужно учиться не меньше, чем разработчику и каждый должен делать свое дело профессионально.
а вы сталкивались с тем, что даже, например, HR зная очевидное решение не может его продвинуть через председателя совета директоров, или когда высший менеджмент полностью находится в прямом управлении у CIO и они просто транслируют эти решения ниже, а ты (находясь ниже и предлагая очевидные решения) игнорируешься.… А потом, через год-два после твоего ухода — эти идеи в том или ином виде реализуются.
Я лично был свидетелем такого, как сотрудники предлагали идеи для стартапа, их слушали и увольняли за некомпетентность, а потом эта идея поручалась ручному менеджеру и реализовывалась. Причем это была компания не 100К+, сотрудников, а только 5К+, но это не меняет дела. Не эффективные прослойки мешают расти бизнесу — факт.
все зависит от задач. В российских реалиях для маленьких компаний менеджеров больше, чем 1 к 10, например есть директор, финансист (он же бухгалтер), менеджер по работе с клиентами, менеджер по продажам, т.е. уже 4-5, а разработчиков (исполнителей) может быть так же 4-5 :), получается 1 к 1, а не 1 к 10 :)
А тех кто стал менеджером с нуля есть предубеждение, что управлять можно кем угодно по одному и тому же принципу: что службой доставки, что руководство разработкой.
Так что здесь трала с двух сторон — как растить классных менеджеров из хороших спецов. Классный спец не станет менеджером — он нужен и дальше классным спецом.
Кстати, у нас и ментальность такая — если ты не растешь по ты не интересен для HR. И получается, что хочешь больше получать не становись супер спецом, а иди в полу менеджеры. Хорошо, что сейчас таких компаний понимающих становится все больше.
Часто бывает лучше плохой менеджер но управляемый, каждый руководитель для себя определяет сам.
Смотрю сейчас доклад про краудсорсинг — вот настоящее вопрощение данной статьи :)
Там же нет менеджеров, как таковых — но есть отличный результат
А так же как вариант, для некоторых компаний ISO сертификация. Я знаю реальные примеры, где введение ее в компании увеличило прибыль в 5 раз, не увеличивая количество людей. Только за счет повышения эффективности работы.
потом и парное программирование никто не отменял — здесь тоже качество выше и скорость разработки
Я лично был свидетелем такого, как сотрудники предлагали идеи для стартапа, их слушали и увольняли за некомпетентность, а потом эта идея поручалась ручному менеджеру и реализовывалась. Причем это была компания не 100К+, сотрудников, а только 5К+, но это не меняет дела. Не эффективные прослойки мешают расти бизнесу — факт.