Спасибо. Очень приятно, что Вам интересна наша деятельность и решения в период пандемии. Работа действительно проделана огромная. Обязательно подумаем над статьей, в которой можно об этом рассказать.
Соглашусь. Если человек чувствует себя на своем месте, обладает высоким уровнем профессионализма, отказ карьерного роста вполне обоснован, оправдан и заслуживает уважения. Правильно настроенная система performance review обязательно должна учитывать возможности горизонтального роста, глубокого овладения профессией и поощрять такой вариант развития.
При этом я убежден, что человек имеет право отказаться и от такого роста. Это его право. Но тут нужно понимать, что природа не терпит статики. Каждый живой организм растет, развивается, потом перестает развиться и начинается процесс деградации. То же самое происходит в профессиональной деятельности. Как только человек решает, что он достиг в профессии всего, чего хотел, он бог в своем стеке, и можно остановиться — начинается спад. Выходит новая версия языка, новый фреймворк, устаревает сам стек, а учиться уже не хочется. Однообразная работа надоедает. В итоге падает эффективность, потом падает размер оплаты труда, карьера идет к концу. Это неизбежно, мы все уйдем на покой, но хочется сделать это в возрасте и обладая определенной финансовой уверенностью. Поэтому личному развитию и развитию сотрудников придаю очень большое значение
Когда мы говорим о самоорганизации, бирюзовости и т.п., собственнику бизнеса, на мой взгляд, нужно честно ответить себе на вопрос: «А зачем?». Действительно ему ли нужна самоорганизованная команда или просто нужна хорошая, вовлеченная команда, которая будет выполнять возложенные на нее обязанности? Если им движут соображения гуманизма, экологичности и желания построить мир во всем мире, возможно, стоит попробовать. Если все же главная цель — зарабатывать деньги, полагаю, стоит все же присмотреться к классическим, проверенным инструментам управления персоналом, работать с командой, развивать ее, предоставлять возможности для профессионального и карьерного роста, «баловать плюшками», если бизнес пошел и т.п.
занимает 13 место среди крупнейших DIY-сайтов мира (по данным SimilarWeb на 01.12.19);
и 11-е среди крупнейших интернет-магазинов России (рейтинг Top-100 2018 компании Data Insight)
уверенно растет на 50+% год к году уже несколько лет
входит в число ста лучших работодателей страны (Рейтинг работодателей России 2018)
текучесть кадров в IT-дирекции в 2019 году всего 0,6%
Эти цифры позволяют говорить о том, что большая часть того, что мы делаем – мы делаем правильно. В начале статьи я указал, что с ростом команды очень важна система регулярного менеджмента. Это не только «Цели дня». Это и регулярные one-to-one встречи, performance review по результатам работы за пол года, принятые правила взаимодействия. Вероятно, я напишу об этом в последующих статьях. Я никогда не замерял эффективность какого-то одного инструмента, но в целом выстроенная в компании система позволяет строить сильную, мотивированную команду.
Если вернуться к «целям дня» и к собственному опыту, я сам ежедневно веду таким образом свой список дел на день. И да, это мотивирует меня строить свою работу так, чтобы в конце дня отметить все свои цели выполненными.
По поводу «навязывания». На мой взгляд, сам термин неприемлем для сферы управления персоналом. Внедрение большинства решений требует определенной работы от руководителя. Будет ли это выглядеть как «навязывание» или команда примет определенные договоренности и будет следовать им, зависит от квалификации руководителя.
К примеру, внедрить на проекте обязательное написание unit тестов – на порядок более сложная задача. Я уже не говорю про ведение и поддержание документации. Зато потом, когда все это внедрено возникает чувство «как же мы раньше без этого жили?»
По поводу корпоративной культуры. Внедрение общих правил очень важно. Это позволяет всей команде оставаться в одном контексте, чувствовать себя командой. Например, фраза в разговоре «я записал это себе в цели дня на завтра», понятна любому командному игроку. Это можно критиковать, над этим можно смеяться, но именно с помощью таких «мелочей» и строятся действительно сильные и эффективные команды.
1) Как говорят в Amazon, размер команды должен быть такой, чтобы ее можно было накормить двумя пиццами. В компании более 2000 человек. И, естественно, никому не приходит в голову смотреть цели всех. Это инструмент для команды 7 — 8 человек. Но таких команд может быть сколько угодно.
2) Еще раз повторюсь, это не отчеты, а общий ежедневник. И команда не тратит ни секунды лишнего времени. Человек, стремящийся к эффективности и так пишет список дел на день.
3) Корректирую, если вижу, что можно переключить человека на более приоритетную задачу
4) Ничего не переизобретаем. Ежедневник прекрасно можно использовать как с эджайл/Канбан так и с waterfall и с чем угодно.
Спасибо за вопрос. Задачи, требующие более 1 дня, лучше всего декомпозировать. В большинстве случаев это удается. Почти у каждой задачи есть какие-то этапы, смысловые части, % выполнения наконец. С теми задачами, которые несмотря на все усилия разделить не получилось, цели дня работают плохо. Получаются формулировки типа «Начать делать задачу №1234». Что значит начать? Создать тикет в менеджере задач — уже начать. Цель дня достигнута. Для таких задач придется использовать планирование на более долгий срок
Спасибо за уточнение. Абсолютно согласен. Цели дня — НЕ инструмент контроля, и ни в коем случае не заменяет месячное, квартальное планирование с прозрачной системой материальной мотивации. И поскольку это не инструмент контроля, его применение требует 100% faultless политики. Общий ежедневник нужен, чтобы понимать, что делает команда здесь и сейчас и как можно скорректировать совместные действия на короткой дистанции. Плюс самомотивация. Плюс элемент корпоративной культуры.
Спасибо за вопрос. Смысл статьи — рассказать об инструменте, который уже ни один год используется в компании, в которой я работаю, и доказал свою эффективность. Планирование позволяет увеличить продуктивность. А ведение общего для команды ежедневника увеличивает ее еще больше. Фактически то же самое происходит в ходе классического ежедневного митинга. Что ты сделал вчера? Что ты планируешь сделать сегодня? Только в записанном виде. А время заполнения целей можно выбрать индивидуально. Тут полная свобода творчества.
При этом я убежден, что человек имеет право отказаться и от такого роста. Это его право. Но тут нужно понимать, что природа не терпит статики. Каждый живой организм растет, развивается, потом перестает развиться и начинается процесс деградации. То же самое происходит в профессиональной деятельности. Как только человек решает, что он достиг в профессии всего, чего хотел, он бог в своем стеке, и можно остановиться — начинается спад. Выходит новая версия языка, новый фреймворк, устаревает сам стек, а учиться уже не хочется. Однообразная работа надоедает. В итоге падает эффективность, потом падает размер оплаты труда, карьера идет к концу. Это неизбежно, мы все уйдем на покой, но хочется сделать это в возрасте и обладая определенной финансовой уверенностью. Поэтому личному развитию и развитию сотрудников придаю очень большое значение
Эти цифры позволяют говорить о том, что большая часть того, что мы делаем – мы делаем правильно. В начале статьи я указал, что с ростом команды очень важна система регулярного менеджмента. Это не только «Цели дня». Это и регулярные one-to-one встречи, performance review по результатам работы за пол года, принятые правила взаимодействия. Вероятно, я напишу об этом в последующих статьях. Я никогда не замерял эффективность какого-то одного инструмента, но в целом выстроенная в компании система позволяет строить сильную, мотивированную команду.
Если вернуться к «целям дня» и к собственному опыту, я сам ежедневно веду таким образом свой список дел на день. И да, это мотивирует меня строить свою работу так, чтобы в конце дня отметить все свои цели выполненными.
По поводу «навязывания». На мой взгляд, сам термин неприемлем для сферы управления персоналом. Внедрение большинства решений требует определенной работы от руководителя. Будет ли это выглядеть как «навязывание» или команда примет определенные договоренности и будет следовать им, зависит от квалификации руководителя.
К примеру, внедрить на проекте обязательное написание unit тестов – на порядок более сложная задача. Я уже не говорю про ведение и поддержание документации. Зато потом, когда все это внедрено возникает чувство «как же мы раньше без этого жили?»
По поводу корпоративной культуры. Внедрение общих правил очень важно. Это позволяет всей команде оставаться в одном контексте, чувствовать себя командой. Например, фраза в разговоре «я записал это себе в цели дня на завтра», понятна любому командному игроку. Это можно критиковать, над этим можно смеяться, но именно с помощью таких «мелочей» и строятся действительно сильные и эффективные команды.
2) Еще раз повторюсь, это не отчеты, а общий ежедневник. И команда не тратит ни секунды лишнего времени. Человек, стремящийся к эффективности и так пишет список дел на день.
3) Корректирую, если вижу, что можно переключить человека на более приоритетную задачу
4) Ничего не переизобретаем. Ежедневник прекрасно можно использовать как с эджайл/Канбан так и с waterfall и с чем угодно.