У меня была идея построить что-то типа 1-1 между членами команды тоже. Но это совсем не то. Команду надо сплочать (и то, как бы это цинично не звучало, не всегда надо), члены команды должны общаться между собой и покрывать многое из 1-1, но для менеджера у 1-1 немного другие задачи могут стоять.
Более того, абсолютно плоских структур я не встречал. Если её удалось построить, то, думаю, там как предусловие для успеха — плотное взаимодействие между членами команды. А учитывая разные эмпатические уровни и навыки членов команд, абсолютно плоская структура становится достаточно утопичной.
Даже у Microsoft в их MSF хоть и описывается плоская команда, но, глядя на саму компанию, мы видим иерархичность.
Не совсем понятен Ваш вывод.
После ведущего можешь быть и архитектором, и руководителем направления, и оставаться ведущим, сколько угодно. А можешь вообще, как некоторые, сменить род деятельности.
Карта — всего лишь красивая картинка, отображающая наиболее часто испольуемые возможности, но далеко не все.
Да, Вы правы. Работа-дом — вот все активности, насколько я знаю.
И это я сам исправить бы не смог. Но сей факт не может ни в коей мере служить оправданием уходу от обязанностей.
Есть такое понятие Employee Retention Rate. Используется для проверки эффективности методов увеличния лояльности сотрудников. Есть разные схемы оценки. Одно из значений я и привёл. Оно свидетельствует хотя бы косвенно, что схема удержания находится на хорошем уровне.
Насчёт проблем и их решения — это описано в пункте 1 и 7. Каждый раз проблема разная, и проверка, что она решена, тоже разная.
По поводу денег. Я не знаю, как измерить, сколько денег мне принесёт то, что я поговорил с человеком и, например, отпустил его отгулять слоэное время за свой счёт. Наверное, с точки зрения «денег» это принесёт как минимум краткосрочные убытки.
Но что я знаю точно, это то, что оставаясь человеком, я привлеку к себе соответствующих людей. А с достойными людьми работать всяко лучше и помогает в долгосрочной перспективе.
В Беларуси есть чёткое деление на законодательном уровне: контракт и трудовой договор.
Контракт — это контракт, обычно на какой-то срок, редко с возможностью расторнуть его заранее.
Трудовой договор — бессрочный и с возможностью уйти почти в любой момент с уведомлением за месяц.
Ну, и есть ещё различные особенности того и другого.
Это моя установка. Я вижу тренд, считаю его правильным, и потому даю себе такую установку. Возможно, я ошибаюсь, и «эра больших шишек» только набирает обороты. Но это не отменяет того, что моё мнение — «не будь как большая шишка».
Есть такое понятие, пришедшее из Toyota, — «гемба кайдзен». Один из аспектов этого подразумевает то, что начальник должен «спускаться» в производственные цеха и периодически находиться там. Иначе, да, он оторвётся слишком сильно от происходящего и пропустит что-то важное.
И я считаю, что это правильно. И, может у меня ограниченный круг общения, но вижу, что к этому приходит всё больше и больше людей. Потому и написал, что эта эра проходит.
Но да, ещё не прошла, увы. Особенно — в американских корпорациях, где угловой кабинет является показателем статуса человека, его занимающего.
Отличное наблюдение, спасибо.
Не буду говорить, какой я из двух Вами описанных. Потому что каждый разумный менеджер, как мне кажется, стремится быть первым, но может даже и не подозревать, что является вторым.
Но что для меня является флажком, что что-то идёт не так — это если я узнаЮ, что ко мне или другим лидам/менеджерам боятся подойти с проблемой, и для этого надо быть «смельчаком-правдорубом». Потому так и написал.
Я не ставлю своей целью что-то кому-то доказать, или оправдаться в чьих-то глазах здесь или выглядеть лучше, чем есть на самом деле. Моя цель — обучаться и делиться опытом, в том числе (и в большой степени) с теми, кто выражает альтернативные точки зрения. Обоснованные альтернативные точки зрения.
За Вашу точку зрения — спасибо.
Для каждой ситуации — своё решение.
Я описал чуть ниже в комментариях свою ситуацию, в которой было применено такое решение.
Ненависти я не заметил. Была бы ненависть — так долго человек бы у нас не работал.
Работаю в Компании с момента её основания, и вот что могу сказать:
1. У нас никогда не было контрактов. Вы нас точно ни с кем не путаете?
2. Retention Rate в 2020 году в моём Департаменте — 94%. Совсем нехарактерные для галеры показатели.
3. Около 50% Команды проработали у нас больше 3 лет. И это, несмотря на то, что мы существенно выросли за последние 2 года.
4. Знаю всех поимённо (а многие до сих пор со мной работают) из тех, кто в начале «нулевых» работал в Qulix, и даже интересно, кто мог так отзываться о Компании (до года 2005 нас всего-то было человек 12-20). Если кто-то из моей Команды так считает, то был бы благодарен, если бы они могли мне написать об этом. Надо работать над собой, никогда не ассоциировал свой Департамент с галерой.
Не совсем понимаю, как в деньгах выразить то, как я общаюсь с сотрудниками? Статья же об этом.
Если говорить о результатах, то могу разве что привести косвенные характеристики, говорящие об отношениях сотрудников в Команде.
Например, Retention rate в 2020 году — 94% (и это при том, что у нас нет контрактов), что, согласитесь, очень неплохо для отрасли.
Так это зависит от того, что за неприятная тема, и как это связано со сложной жизненной ситуацией. У меня есть примерная схема (НЕ догма), как я говорю в случае, допустим, плохой работы. Если будет достаточный интерес — попробую её опуьликовать и откомментировать.
Это действительно случай из практики. Возможно, конкретные слова были не те, но суть я постарался передать. У человека умерла бабушка как раз перед доставкой. Человек очень ответственный и, наверное, немного переоценил своё умение справляться с эмоциями. Но факт остаётся фактом — придя на работу, он допускал очень много ошибок и не мог сконцентрироваться, с чем и обратился ко мне. Зная причину, я и сказал эту фразу.
Заметьте — я ни слова не сказал про то, что он должен поднажать, взять волю в кулак и работать, я не осуждал его за ошибки. Я проговорил то, что выяснил, и предложил разобраться.
Второе — я не психолог, потому пытаться сказать слова утешения, «мудрость веков» или что-то такое я не могу, как бы мне этого не хотелось. Потому я просто предложил обсудить, что мы можем сделать.
В том случае он взял ещё выходные, с доставкой разобрались без его участия.
Ненависти ни во время разговора, ни после я не заметил. Да, и думаю, была бы ненависть — он бы от меня быстро ушёл, а так — нет.
На самом деле всегда если готовлю что-то, пишу что-то, то в первую очередь, как для себя и примеряя для себя. Это помогает избавляться от «поучительного» тона и оставляет в материале только то, что действительно применял бы сам.
Более того, абсолютно плоских структур я не встречал. Если её удалось построить, то, думаю, там как предусловие для успеха — плотное взаимодействие между членами команды. А учитывая разные эмпатические уровни и навыки членов команд, абсолютно плоская структура становится достаточно утопичной.
Даже у Microsoft в их MSF хоть и описывается плоская команда, но, глядя на саму компанию, мы видим иерархичность.
Видимо, и каждому эмоциональному менеджеру нужен свой эмоциональный партнёр )
После ведущего можешь быть и архитектором, и руководителем направления, и оставаться ведущим, сколько угодно. А можешь вообще, как некоторые, сменить род деятельности.
Карта — всего лишь красивая картинка, отображающая наиболее часто испольуемые возможности, но далеко не все.
Да, Вы правы. Работа-дом — вот все активности, насколько я знаю.
И это я сам исправить бы не смог. Но сей факт не может ни в коей мере служить оправданием уходу от обязанностей.
Насчёт проблем и их решения — это описано в пункте 1 и 7. Каждый раз проблема разная, и проверка, что она решена, тоже разная.
По поводу денег. Я не знаю, как измерить, сколько денег мне принесёт то, что я поговорил с человеком и, например, отпустил его отгулять слоэное время за свой счёт. Наверное, с точки зрения «денег» это принесёт как минимум краткосрочные убытки.
Но что я знаю точно, это то, что оставаясь человеком, я привлеку к себе соответствующих людей. А с достойными людьми работать всяко лучше и помогает в долгосрочной перспективе.
Контракт — это контракт, обычно на какой-то срок, редко с возможностью расторнуть его заранее.
Трудовой договор — бессрочный и с возможностью уйти почти в любой момент с уведомлением за месяц.
Ну, и есть ещё различные особенности того и другого.
И я считаю, что это правильно. И, может у меня ограниченный круг общения, но вижу, что к этому приходит всё больше и больше людей. Потому и написал, что эта эра проходит.
Но да, ещё не прошла, увы. Особенно — в американских корпорациях, где угловой кабинет является показателем статуса человека, его занимающего.
Не буду говорить, какой я из двух Вами описанных. Потому что каждый разумный менеджер, как мне кажется, стремится быть первым, но может даже и не подозревать, что является вторым.
Но что для меня является флажком, что что-то идёт не так — это если я узнаЮ, что ко мне или другим лидам/менеджерам боятся подойти с проблемой, и для этого надо быть «смельчаком-правдорубом». Потому так и написал.
Я не ставлю своей целью что-то кому-то доказать, или оправдаться в чьих-то глазах здесь или выглядеть лучше, чем есть на самом деле. Моя цель — обучаться и делиться опытом, в том числе (и в большой степени) с теми, кто выражает альтернативные точки зрения. Обоснованные альтернативные точки зрения.
За Вашу точку зрения — спасибо.
Я описал чуть ниже в комментариях свою ситуацию, в которой было применено такое решение.
Ненависти я не заметил. Была бы ненависть — так долго человек бы у нас не работал.
1. У нас никогда не было контрактов. Вы нас точно ни с кем не путаете?
2. Retention Rate в 2020 году в моём Департаменте — 94%. Совсем нехарактерные для галеры показатели.
3. Около 50% Команды проработали у нас больше 3 лет. И это, несмотря на то, что мы существенно выросли за последние 2 года.
4. Знаю всех поимённо (а многие до сих пор со мной работают) из тех, кто в начале «нулевых» работал в Qulix, и даже интересно, кто мог так отзываться о Компании (до года 2005 нас всего-то было человек 12-20). Если кто-то из моей Команды так считает, то был бы благодарен, если бы они могли мне написать об этом. Надо работать над собой, никогда не ассоциировал свой Департамент с галерой.
Если говорить о результатах, то могу разве что привести косвенные характеристики, говорящие об отношениях сотрудников в Команде.
Например, Retention rate в 2020 году — 94% (и это при том, что у нас нет контрактов), что, согласитесь, очень неплохо для отрасли.
Заметьте — я ни слова не сказал про то, что он должен поднажать, взять волю в кулак и работать, я не осуждал его за ошибки. Я проговорил то, что выяснил, и предложил разобраться.
Второе — я не психолог, потому пытаться сказать слова утешения, «мудрость веков» или что-то такое я не могу, как бы мне этого не хотелось. Потому я просто предложил обсудить, что мы можем сделать.
В том случае он взял ещё выходные, с доставкой разобрались без его участия.
Ненависти ни во время разговора, ни после я не заметил. Да, и думаю, была бы ненависть — он бы от меня быстро ушёл, а так — нет.