Комментарии 79
Это всё очень хорошо. Но есть очень существенные различия между функционированием большой корпорации (или крупной компании) и небольшой слаженной команды в стартапе. Собственно на этих колоссальных различиях и достигается такая поразительная эффективность работы стартапа по сравнению с корпорацией. Пока там примут решение запустить тот или иной проект — стартап уже его реализует и получается, что корпорации дешевле его купить, чем запускать самим.
Собственно в правильном стартапе инициатива и желание каждого участника является важным. А большой корпорации это может только повредить (имхо). Хотя, например, в том же Microsoft очен грамотно построен подход к реализации проектов. Небольшими командами, напоминающими стартапы.
И ещё в догонку. Всё это касается только более или менее творческих профессий. А если задача — мытьё полов каждый день. То с какой стороны не посмотри так или иначе — винтик.
Собственно в правильном стартапе инициатива и желание каждого участника является важным. А большой корпорации это может только повредить (имхо). Хотя, например, в том же Microsoft очен грамотно построен подход к реализации проектов. Небольшими командами, напоминающими стартапы.
И ещё в догонку. Всё это касается только более или менее творческих профессий. А если задача — мытьё полов каждый день. То с какой стороны не посмотри так или иначе — винтик.
В стартапе люди — соообщники, соучастники. Они повязаны идеей, а не корпоративной самоидентификацией.
Водитель — не самая творческая профессия, но большинство моих водителей — отличное доказательство сказанному мною. Что может быть проще, чем крутить баранку? Оказывается, ТУПО КРУТИТЬ БАРАНКУ. Доверие, которое чувствует человек, практически конвертируется в его ответственность. Он знает, что ты ему доверяешь и на него рассчитываешь. Он старается, чтобы твое доверие оправдалось. Разумеется, если сотрудник адекватный, думающий. Такой может работать на любой позиции. Найти его — задача HR.
Водитель — не самая творческая профессия, но большинство моих водителей — отличное доказательство сказанному мною. Что может быть проще, чем крутить баранку? Оказывается, ТУПО КРУТИТЬ БАРАНКУ. Доверие, которое чувствует человек, практически конвертируется в его ответственность. Он знает, что ты ему доверяешь и на него рассчитываешь. Он старается, чтобы твое доверие оправдалось. Разумеется, если сотрудник адекватный, думающий. Такой может работать на любой позиции. Найти его — задача HR.
И тем не менее у водителя очень много ситуаций, когда он сам принимает решение и несёт ответственность за их принятие. Я тоже доверяю людям, которые делают гамбургеры в известном месте, когда не успеваю нормально пообедать. Но в их профессии творчества почти совсем нет. Это не влияет на моё отношение к ним. Со всеми нужно вести себя по человечески. Я лишь говорю, что не стоит отрицать — в данном случае они винтики.
Излишнее доверие в большой компании может привести к краху. Стать чем-нибудь вроде лебедя, рака и щуки, либо повторить историю Ника Лисона, который обанкротил старейший английский банк, с помощью доверия, которое ему оказало руководство. А ведь он был трейдером, а не владельцем.
Излишнее доверие в большой компании может привести к краху. Стать чем-нибудь вроде лебедя, рака и щуки, либо повторить историю Ника Лисона, который обанкротил старейший английский банк, с помощью доверия, которое ему оказало руководство. А ведь он был трейдером, а не владельцем.
Не важно, доверяет ли людям клиент — как в Вашем примере с гамбургерами. Чаще всего клиент «доверяется» или даже «вынужден довериться». Важно, доверяет ли сотрудникам их непосредственный руководитель. Носят ли они каждый гамбургер показывать старшему менеджеру?
Большая компания, как Вы уже писали, может быть эффективно побита на небольшие единицы, которые могут работать по-человечески. В большой компании можно затеряться… В маленькой — сложнее.
Касаемо Ника Лисона. Здесь дело не в доверии, а в чьей-то халатности. Если кто-то может «умело прятать» суммы, превышающие капитал банка… Например, виноват Deloitte & Touche, который был внешним аудитором Барингса :)
Большая компания, как Вы уже писали, может быть эффективно побита на небольшие единицы, которые могут работать по-человечески. В большой компании можно затеряться… В маленькой — сложнее.
Касаемо Ника Лисона. Здесь дело не в доверии, а в чьей-то халатности. Если кто-то может «умело прятать» суммы, превышающие капитал банка… Например, виноват Deloitte & Touche, который был внешним аудитором Барингса :)
Вот видете. Вы упоминули слово халатность. Что подразумевает в приведённом примере отсутствие контроля со стороны руководства. Верно? Так если такой контроль есть вместе с большим набором инструкций, то разве такой работник по вашему не часть механизма, работающего по правилам, которые ему диктуют сверху? Какая разница, если даже руководитель подойдёт к сотруднику и по человечески ему объяснит, что если тот не сделает работу в соответствии с правилами — его руководителя уволят, а потом и работника. Здесь речь идёт об отношениях, а не о роли в системе. Если роль в системе чётко прописана, то это всё равно винтик, какое бы к нему отношение не было.
При чём истории Ника Лиссона сторонние компании? История была вполне простая. Он пренебрёг правилами (решил не быть винтиком)))). Вместо того, чтобы заниматься арбитражными операциями как следовало по правилам (безрисковыми по сути), он полез в спекулятивные (рискованные) и прогорел.
При чём истории Ника Лиссона сторонние компании? История была вполне простая. Он пренебрёг правилами (решил не быть винтиком)))). Вместо того, чтобы заниматься арбитражными операциями как следовало по правилам (безрисковыми по сути), он полез в спекулятивные (рискованные) и прогорел.
1) Контроль со стороны руководства должен касаться результатов. Говоря о том, что тотальный контроль — есмь зло, я ни в коем разе не имею ввиду, что все надо пустить на самотек.
2) Задача внешнего аудитора — находить подобные вещи, находить все то, что мешает эффективной работе банка. Если из 100 долларов аудитор не заметил исчезновения 120 долларов — это плохой аудитор:)
2) Задача внешнего аудитора — находить подобные вещи, находить все то, что мешает эффективной работе банка. Если из 100 долларов аудитор не заметил исчезновения 120 долларов — это плохой аудитор:)
Отличное описание! Я с нескольких работ уходил по причине, что все решения за меня обязательно кто-то должен был принимать. Это просто неинтересно! И в университете, как мне кажется, по этой же причине учиться неинтересно.
Не могу не вспомнить цитату из 99 франков «Когда вы приходите к стоматологу, вы не советуете ему, как лечить вам зубы». То же самое и про все професси. **№;%я! Вы меня взяли писать для вас скрипты потому, что я это умею. И потому, что вы этого не умеете. Вы наняли меня придумывать рекламные слоганы потому, что я специалист по рекламе, а не вы и т.п.
Не могу не вспомнить цитату из 99 франков «Когда вы приходите к стоматологу, вы не советуете ему, как лечить вам зубы». То же самое и про все професси. **№;%я! Вы меня взяли писать для вас скрипты потому, что я это умею. И потому, что вы этого не умеете. Вы наняли меня придумывать рекламные слоганы потому, что я специалист по рекламе, а не вы и т.п.
Дай вам Бог не утратить этот блеск в глазах с годами :)
Угу… я вот еще полгодика потерплю и буду думать об увольнении… это реально невозможно, когда каждую запятую приходиться согласовывать… Но это машина… И зачастую такие согласования не дань «мудрости старших», а просто реальная боязнь взять ответственность на себя… а это только раздражает!!!
Бывают и противоположные случаи. Когда производитель какого-нибудь товара приходит заказывать сайт, а человек, который занимается Web-программированием начинает советовать изменить товар, потому что по его мнению в том виде в котором он есть продаж не будет.
Вот завтра как раз уволим такой ключик на 19 — робот самый настоящий, пока не пнешь — ничего не делает.
Право решения = ответственность. Без вариантов.
Если не дают «порулить», значит кандидат безответственный.
Ответственность, хотя бы моральную, можно начать нести, сказав вовремя «я дурак, недосмотрел».
Если «винтик» старается быть четким и обязательным — его практически вынесет в высший эшелон управления, силой Архимеда :)
Если не дают «порулить», значит кандидат безответственный.
Ответственность, хотя бы моральную, можно начать нести, сказав вовремя «я дурак, недосмотрел».
Если «винтик» старается быть четким и обязательным — его практически вынесет в высший эшелон управления, силой Архимеда :)
Винтик по определению четкий и обязательный. Если винтик какой-то другой — его завтра уволят. Такие, как правило, ничего особенного не делают, пока их не пнешь.
А силой Архимеда вынесет тех, кто будет превосходить ожидания :) А «делать на тюнс больше» часто не разрешают.
А силой Архимеда вынесет тех, кто будет превосходить ожидания :) А «делать на тюнс больше» часто не разрешают.
Не разрешают отступать — надо вносить рацпредложения. Не знаю таких фирм, где нельзя удешевить процесс.
Если конечно дело происходит не в макдональсе от ИТ.
Шефу «пинать исполнителей» чисто энергетически не выгодно.
Иначе получится как в рассказе Лукьяненко — роботы-строители вкалывают на энтузиазме прораба. Но прорабу очень тяжело поддерживать собственный энтузиазм, не отвлекаясь :)
Когда человек сам делает — это кстати дорогого стоит и очень заметно на фоне всеобщего тупления и вялости.
Не дают делать больше — пойдите к любому владельцу бизнеса и вас завалят нерешенными проблемами, которые некому разгребать.
Если конечно дело происходит не в макдональсе от ИТ.
Шефу «пинать исполнителей» чисто энергетически не выгодно.
Иначе получится как в рассказе Лукьяненко — роботы-строители вкалывают на энтузиазме прораба. Но прорабу очень тяжело поддерживать собственный энтузиазм, не отвлекаясь :)
Когда человек сам делает — это кстати дорогого стоит и очень заметно на фоне всеобщего тупления и вялости.
Не дают делать больше — пойдите к любому владельцу бизнеса и вас завалят нерешенными проблемами, которые некому разгребать.
Силой Архимеда наверх выносит в основном тех, кто умело лижет жопу начальству. И это касается далеко не только государственных учреждений (там это само собой норма). Иными словами, за продвижение отвечает несколько иная группа факторов, нежели работоспособность, профессионализм, продуктивность и пр.
Если вы будете говорить, что вы дурак и недосмотрели, тогда вас просто сочтут несоответствующим вашей должности. И продвижение получит тот (или та), которая умело демонстрирует такое соответствие. Знаем — проходили.
Если вы будете говорить, что вы дурак и недосмотрели, тогда вас просто сочтут несоответствующим вашей должности. И продвижение получит тот (или та), которая умело демонстрирует такое соответствие. Знаем — проходили.
Несколько идеализировано, не учтено много мелких «но...». Но поставил плюс, ибо вектор для HR'а самый тот)
Кстати, как раз сейчас читаю книгу, которой автор статьи крайне созвучен — Стивен Кови «Лидерство основанное на принципах». Всем советую, это не столько книга для hr, сколько филосовская для своего развития, следствием которого является основательное лидерство.
Кстати, как раз сейчас читаю книгу, которой автор статьи крайне созвучен — Стивен Кови «Лидерство основанное на принципах». Всем советую, это не столько книга для hr, сколько филосовская для своего развития, следствием которого является основательное лидерство.
какая-то идеальная модель. То есть получается что по сути все сидят в своих огородах и копают. Хорошо копают. Компания процветает. Только вот во-первых я не верю что для всех эта система работает, точнее я тоже так по-математически расчетливо думал что так и будет, только часто людям приходится напоминать что и зачем они делают. Во-вторых нету однозначных показателей оценки труда и часто руководитель не знает что сработает в итоге а что нет и я раньше думал что руководитель — дурак если не знает, а сейчас понял что ничего подобного, часто невозможно все просчитать и нужно просто тупо делать определенные действия, ну и спросите меня теперь про винтиков...))
Контроль — нужен. Надо следить за тем, что делается. Надо контролировать систему, надо контролировать исполнение задач и так далее. Не надо перегибать планку, вот и все:) Вовсе не обязательно отслеживать, сколько тысяч знаков написал человек за неделю. Важнее — чтобы то, что он написал решало задачи. Важно, чтобы была статья о тазиках, чтобы ее читали. Не очень важно — 4500 там знаков, или 5000.
Я как-то писал в Твиттере, что мне не хватало 38 знаков. Заказчик вернул статью на доработку. Я раскатал ему аббревиатуру «НАТО» — знаков как раз хватило. Всем понравилось.
Я как-то писал в Твиттере, что мне не хватало 38 знаков. Заказчик вернул статью на доработку. Я раскатал ему аббревиатуру «НАТО» — знаков как раз хватило. Всем понравилось.
мне кажется что проблема на самом деле глубже. Подходит тебе компания с такой организацией труда — ты будешь в ней работать. Мне нравилось тренироваться у одного тренера и я делал все безоговорочно, хотя возможно не все было мне нужно, я получается был винтиком в системе тренировок. Вобщем-то главное чтобы компания тебе нравилась и ты получал кайф от работы, я иногда разгружал машины, потому что шеф просил, хотя мог как некоторые филонить, но мне хотелось помочь общему делу, хотя может оно и не было общим… короче лирика пошла
люди должны для начала начать уважать самих себя.
на этом строится уважение к другим…
на этом строится уважение к другим…
Тема правильная, проблема такая есть, но давайте разберемся, почему так происходит.
Для начала, контроль зависит от размера организации:
1. Маленькие организации. Тут можно без труда сделать тотальный контроль, а ресурсы сильно ограничены, чтобы ими рисковать. Почти во всех небольших компаниях директор старается все контролировать и это нормально.
2. Большие организации. Тут в принципе не получится все контролировать одним человеком и поэтому у многих есть свобода, особенно у топ менеджеров. Это тоже нормально, особенно если учесть, что в таких организациях: куча систем, начиная от сложного приема на работу и всяческих проверок кандидатов и заканчивая системами премирования типа опционов (от % с прибыли до выдачи акций ключевым сотрудникам). Там степень доверия сотрудникам намного выше, если ошибутся – не получат свои деньги, а при приеме на работу их всячески проверяли, да и если ошибка будет – всегда есть ресурсы на её покрытие, ошибаются все и риски всегда это учитывают.
Теперь ближе к свободе действий: свобода должна быть у всех, но иметь свои рамки. К сожалению, у нас менталитет такой, что не позволяет сделать полную свободу, люди просто перестанут работать.
И еще важно: хороший управленец не делает тотальный контроль, он дает свободу, чтобы у сотрудников было место для творчества. Уже давно известно, что вертикальная пирамида власти не так хороша: нужно развивать горизонтальную систему, т.е. делать меньше руководства «на верху».
Для начала, контроль зависит от размера организации:
1. Маленькие организации. Тут можно без труда сделать тотальный контроль, а ресурсы сильно ограничены, чтобы ими рисковать. Почти во всех небольших компаниях директор старается все контролировать и это нормально.
2. Большие организации. Тут в принципе не получится все контролировать одним человеком и поэтому у многих есть свобода, особенно у топ менеджеров. Это тоже нормально, особенно если учесть, что в таких организациях: куча систем, начиная от сложного приема на работу и всяческих проверок кандидатов и заканчивая системами премирования типа опционов (от % с прибыли до выдачи акций ключевым сотрудникам). Там степень доверия сотрудникам намного выше, если ошибутся – не получат свои деньги, а при приеме на работу их всячески проверяли, да и если ошибка будет – всегда есть ресурсы на её покрытие, ошибаются все и риски всегда это учитывают.
Теперь ближе к свободе действий: свобода должна быть у всех, но иметь свои рамки. К сожалению, у нас менталитет такой, что не позволяет сделать полную свободу, люди просто перестанут работать.
И еще важно: хороший управленец не делает тотальный контроль, он дает свободу, чтобы у сотрудников было место для творчества. Уже давно известно, что вертикальная пирамида власти не так хороша: нужно развивать горизонтальную систему, т.е. делать меньше руководства «на верху».
Осмелюсь предположить, что вы работаете по найму и никогда не выступали в роли собственника бизнеса. Никакого «доверия» в бизнесе (по крайней мере в серьезной его части) нет и быть не может, потому что собственник и наемный сотрудник изначально несут разные риски. Если менеджер, которому «доверяли», своими авантюрами вгоняет компанию в огромные убытки (причем это не обязательно признак его непрофессионализма, иногда достаточно одного неверного решения из многих), с ним как поступать? Как в романтические 1990-е ил заставить его сначала квартиру продать? Такой менеджер уволится и завтра выйдет на новое место с такой же зарплатой, а собственник останется один на один с проблемой, и будет себя корить, что раньше «недопроверил».
Принятие решений — прерогатива собственника. Он может на свой страх и риск делегировать часть решений топ-менеджерам — абсолютно штучным людям, которых надо выбирать из многих тонн руды. Никакого «доверия» к среднему менеджменту и ниже быть не может — только инструкция и жесточайший контроль.
И это еще в ситуации, когда мы изначально считаем всех благонамеренными. А реальность такова, что никогда и ничего не украдут лишь 10% сотрудников. Еще 10% — украдут всегда и везде. 80% — по ситуации, т.е. пропорционально тому самому «доверию».
Принятие решений — прерогатива собственника. Он может на свой страх и риск делегировать часть решений топ-менеджерам — абсолютно штучным людям, которых надо выбирать из многих тонн руды. Никакого «доверия» к среднему менеджменту и ниже быть не может — только инструкция и жесточайший контроль.
И это еще в ситуации, когда мы изначально считаем всех благонамеренными. А реальность такова, что никогда и ничего не украдут лишь 10% сотрудников. Еще 10% — украдут всегда и везде. 80% — по ситуации, т.е. пропорционально тому самому «доверию».
Аудитории хабра в силу возраста и небольшого жизненного опыта свойственна мысль «из меня делают винтик, я весь такой уникальный, а начальник [ука за меня каждый шаг решает». А на деле большинство, и скорее всего ты тоже, %user_name% — это серый человек, которого надо закручивать как винтик и контролировать, чтобы компания работала и приносила прибыль. И многие со временем понимают, что винтиком быть куча плюсов. Ярких людей очень мало. И в одиночку они не выживают в нашем сером мире.
Было тут на хабре описание книжки «Богатый папа, бедный папа». Читать можно как сказку, но с некоторым количеством вполне полезных мыслей. Одна из них в том, что все твои проблемы с работой и недовольством начальства исключительно в тебе самом. Постоянная работа на дядю, компанию это краткосрочное решение долгосрочной проблемы. В общем, если есть недовольство начальством и уровнем дохода — открывайте собственный бизнес. Почувствуйте себя в роли начальника и руководителя. А то тут где-то сверху промелькнуло высказывание, что топ менеджеры не работают.
Тут неплохо работает принцип «хорошо там, где меня нет». Начав заниматься бизнесом, иногда хочется стать чьим-нибудь сотрудником.
Между тем, случаи, когда недовольство сотрудника работой и начальством — вполне оправданно. Это те случаи, в которых можно спасти и работника, и работодателя, и работу :)
Между тем, случаи, когда недовольство сотрудника работой и начальством — вполне оправданно. Это те случаи, в которых можно спасти и работника, и работодателя, и работу :)
Я в свойственной мне манере отвечу трем авторам :)
Сначала по статье.
Неплохая статья, спасибо. У вас издательство, видимо, небольшое? Это я к тому, что во всем многообразии прекрасных речевых оборотов Вы допускаете «…это хана…», «Это полная фигня» и «Это жесть». Сразу очень бросается в глаза.
Проблему вы задели существующую, но давать всем «свободу» в том смысле, в каком Вы пишете в этой статье никто не будет, и правильно.
Далее коментаторам.
> И это еще в ситуации, когда мы изначально считаем всех благонамеренными. А реальность такова, что никогда и ничего не украдут лишь 10% сотрудников. Еще 10% — украдут всегда и везде. 80% — по ситуации, т.е. пропорционально тому самому «доверию».
Вы правы, что в силу менталитета у нас «воруют..». От этого никуда не деться на данный момент. А еще — у нас мало кто думает и, как написал автор выше, девять из десяти вопящих о своей уникальности нуждаются в отвертке :)
> Принятие решений — прерогатива собственника. Он может на свой страх и риск делегировать часть решений топ-менеджерам — абсолютно штучным людям, которых надо выбирать из многих тонн руды.
Пусть процент честных и думающих людей, давайте по достоинству назовем их «движителями» в противовес «движемым», как писал Том Питерс, крайне мал. А еще меньше — процент тех из них, кто хочет работать с вами. И пусть цена поисков такого человека в многих ситуациях запредельна, но именно такие люди называются эффективными. И не только сотрудниками — соратниками, партнерами.
«If there was such thing as a company fantasy league, I wouldn't trade my team for anything.» (с) Jason Fried, 37Signals.
Я, как Вы, Никита, можете догадаться, работаю в маленьких организациях :) А потому (наивно?) агитирую за команду «штучных» в вашей терминологии людей.
Сначала по статье.
Неплохая статья, спасибо. У вас издательство, видимо, небольшое? Это я к тому, что во всем многообразии прекрасных речевых оборотов Вы допускаете «…это хана…», «Это полная фигня» и «Это жесть». Сразу очень бросается в глаза.
Проблему вы задели существующую, но давать всем «свободу» в том смысле, в каком Вы пишете в этой статье никто не будет, и правильно.
Далее коментаторам.
> И это еще в ситуации, когда мы изначально считаем всех благонамеренными. А реальность такова, что никогда и ничего не украдут лишь 10% сотрудников. Еще 10% — украдут всегда и везде. 80% — по ситуации, т.е. пропорционально тому самому «доверию».
Вы правы, что в силу менталитета у нас «воруют..». От этого никуда не деться на данный момент. А еще — у нас мало кто думает и, как написал автор выше, девять из десяти вопящих о своей уникальности нуждаются в отвертке :)
> Принятие решений — прерогатива собственника. Он может на свой страх и риск делегировать часть решений топ-менеджерам — абсолютно штучным людям, которых надо выбирать из многих тонн руды.
Пусть процент честных и думающих людей, давайте по достоинству назовем их «движителями» в противовес «движемым», как писал Том Питерс, крайне мал. А еще меньше — процент тех из них, кто хочет работать с вами. И пусть цена поисков такого человека в многих ситуациях запредельна, но именно такие люди называются эффективными. И не только сотрудниками — соратниками, партнерами.
«If there was such thing as a company fantasy league, I wouldn't trade my team for anything.» (с) Jason Fried, 37Signals.
Я, как Вы, Никита, можете догадаться, работаю в маленьких организациях :) А потому (наивно?) агитирую за команду «штучных» в вашей терминологии людей.
Благодарю за конструктивный отзыв. Буду обращать внимание на хану и жесть :)
По поводу соратников и партнеров — могу сказать, что первые гораздо ценнее вторых. Они, кстати, более дороги в производстве.
Считаете ли Вы, что большая компания может быть совокупностью малых (эффективных, штучных) команд? Достаточно ли для этого того, чтобы руководители команд были командой между собой?
По поводу соратников и партнеров — могу сказать, что первые гораздо ценнее вторых. Они, кстати, более дороги в производстве.
Считаете ли Вы, что большая компания может быть совокупностью малых (эффективных, штучных) команд? Достаточно ли для этого того, чтобы руководители команд были командой между собой?
Соратник — это и есть партнер. Такого мое, если хотите, приземленное видение мира. Более того, я убежден, что вся «мораль» и «духовность» человека не только кореллирует, но и полностью отражается в его «материальном». Именно по-этому я называю партнера соратником и наоборот.
Что же касается команд: я, к сожалению, не опытет в построении больших команд, я думаю это очень, очень сложно. Несколько раз написал и стер :)
Я думаю, «команда руководителей», у каждого из которых есть своя команда с полным взаимодоверием между руководителями и внутри каждой команды — это очень хорошо. Еще лучше — полная горизонталь, где есть идеальные природные лидеры, где есть идеальные природные работяги, которые это любят, но нет формальных рангов. Но это утопия, мне кажется. Когда в команде–компании более 3-4 человек (не считаем бухгалтеров-наемников %) ) — это уже очень и очень сложно.
Что же касается команд: я, к сожалению, не опытет в построении больших команд, я думаю это очень, очень сложно. Несколько раз написал и стер :)
Я думаю, «команда руководителей», у каждого из которых есть своя команда с полным взаимодоверием между руководителями и внутри каждой команды — это очень хорошо. Еще лучше — полная горизонталь, где есть идеальные природные лидеры, где есть идеальные природные работяги, которые это любят, но нет формальных рангов. Но это утопия, мне кажется. Когда в команде–компании более 3-4 человек (не считаем бухгалтеров-наемников %) ) — это уже очень и очень сложно.
А я уж думал на Хабре нет людей, которые действительно хозяева своего бизнеса :) Спасибо, очень правильные мысли.
От себя только добавлю что такой менеджер еще пару секретов пойдет сдаст конкурентам, за то что его недооценили, не дали достаточной свободы и защемляли ему инициативу.
К любому менеджменту должен быть тотальный контроль, не только к среднему, но и к низшему и особенно к высшему — соразмерно с потенциальной стоимостью ошибки. Президент дерет VP, те — директоров и далее вниз по цепочке.
От себя только добавлю что такой менеджер еще пару секретов пойдет сдаст конкурентам, за то что его недооценили, не дали достаточной свободы и защемляли ему инициативу.
К любому менеджменту должен быть тотальный контроль, не только к среднему, но и к низшему и особенно к высшему — соразмерно с потенциальной стоимостью ошибки. Президент дерет VP, те — директоров и далее вниз по цепочке.
Смотря какие решения. Если речь идет о стратегии, то да. А если речь идет о вмешательстве в операционные задачи, то здесь надо делегировать. Иначе это создает нервозную атмосферу и сотрудники привыкнут полагаться не на свой мозг, а на мозг руководства при решении всяких мелких задач.
Полагаться на мозг шефа — может и неплохо. Плохо быть уверенным, что шеф за все ответит, в случае чего. Это же он распорядился? Или не распорядился?
Дык для этого надо беседы проводить с людьми. Чуствовать их. Понимать, наконец. Я имею в виду — собственнику надо почаще общаться со своими сотрудниками, даже самого низшего звена. И говорить им нечто вроде «Ок, хочешь это продвигать, дают тебе карт-бланш, но за результат отвечаешь головой». А как технически это реализовать пусть аналитики думают. ) Квартира под залог, кстати, тоже неплохой вариант. :))
А если серьезно — что мы видим на практике? Вырастет компания до 10 и более сотрудников и вот — основатель/собственник уже нечто недоступное простым смертным, ходит важно, глядит сверху вниз — не подступишься. Общается только с ближайшей свитой. Быстро люди забывают, как выклянчивали офис да подешевле, и просили первых специалистов работать за обещание светлого будущего чуть не на коленях. :)
А если серьезно — что мы видим на практике? Вырастет компания до 10 и более сотрудников и вот — основатель/собственник уже нечто недоступное простым смертным, ходит важно, глядит сверху вниз — не подступишься. Общается только с ближайшей свитой. Быстро люди забывают, как выклянчивали офис да подешевле, и просили первых специалистов работать за обещание светлого будущего чуть не на коленях. :)
Не поспоришь.
Еще есть варианты, когда начальник вроде и готов дать карт-бланш, а меньший начальник не дает особо высовываться. Боится, возможно.
Замечу, что «за результат отвечаешь головой» и «квартира под залог» в российских реалиях не есть законно. То есть либо это какой-то беспредельный менеджмент, но это обречено по определению, либо эти мотивации не работают. Повторю свой главный тезис: наемный работник, в отличие от собственника бизнеса, не рискует ничем.
«за результат отвечаешь головой» — это гипербола:)
То, что наемный сотрудник не рискует ничем — это одна из проблем. Он не чувствует своей ответственности. Он делает, что приказали и не обсуждает приказы. Очень многим он этим и нравится. «А что, я — простой винтик» — скажет он в случае чего. Если бы он чувствовал себя нужным и вовлеченным — чувствовал бы ответственность. Рисковал бы отличной работой и общим делом.
То, что наемный сотрудник не рискует ничем — это одна из проблем. Он не чувствует своей ответственности. Он делает, что приказали и не обсуждает приказы. Очень многим он этим и нравится. «А что, я — простой винтик» — скажет он в случае чего. Если бы он чувствовал себя нужным и вовлеченным — чувствовал бы ответственность. Рисковал бы отличной работой и общим делом.
А собственно что мешает? Приходим к боссу и говорим: я готов взять кредит под залог своей квартиры и вложить эти деньги в какой-то из проектов вашей компании. Если вам это интересно, войдите со мной в долю и назначьте меня менеджером этого проекта. За результат отвечаю головой!
Проблема в том, что все хотят доверия, но никто не хочет делить риски.
Проблема в том, что все хотят доверия, но никто не хочет делить риски.
Выбор цвета обивки на офисных стульях можно делегировать начальнику АХО. Списки точек распространения (один из пунктов, возмутивших топикстартера) контролировать необходимо. В противном случае начальник отдела распространения уйдет: 1) в точки по своем выбору (при этом он не несет за последствия выбора никакой ответственности, максимум, его уволят); 2) в точки, где ему больше откатят (да, вход в точки продаж в медиа стоит денег и немалых); 3) в первые попавшие точки (если он уже находится на стадии, что ему на все плевать).
В качестве эксперимента можно позволить начальнику отдела распространения подбирать, например, 10% точек самостоятельно, и потом смотреть за тем, как оно коррелирует с общей температурой по больнице. Если все хорошо, можно довести этот процент до 50% и тем самым, в первую очередь, сократить список обсуждаемых точек и разгрузить время собственника. Отдавать начраспу право выбора 100% точек — безответственно.
Я так длинно это расписал, потому что это хороший пример «нестратегического» вопроса, который не может и не должен решаться без участия собственника бизнеса, если это, конечно, не монстр уровня News Group. Если бы периодический тюнинг стратегии был бы всем, что требуется от собственника, мир был бы много прекраснее. Но скучнее:)
В качестве эксперимента можно позволить начальнику отдела распространения подбирать, например, 10% точек самостоятельно, и потом смотреть за тем, как оно коррелирует с общей температурой по больнице. Если все хорошо, можно довести этот процент до 50% и тем самым, в первую очередь, сократить список обсуждаемых точек и разгрузить время собственника. Отдавать начраспу право выбора 100% точек — безответственно.
Я так длинно это расписал, потому что это хороший пример «нестратегического» вопроса, который не может и не должен решаться без участия собственника бизнеса, если это, конечно, не монстр уровня News Group. Если бы периодический тюнинг стратегии был бы всем, что требуется от собственника, мир был бы много прекраснее. Но скучнее:)
Почему же нестратегического. Все что имеет серьезные последствия для компании уже по определению — стратегические вопросы.
Не совсем точно. «До конца года мы обязаны открыть торговые точки во всех терминалах аэропортов Шереметьево, Домодедово и Внуково» — это стратегия. «В Шереметьеве мы встанем на втором этаже у выхода с эскалатора за Х рублей за метр в год или на первом этаже возле табло за Y рублей» есть тактика. Но оба вопроса не могут быть полностью делегированы наемным менеджерам. Иногда могут топам, но это случай удивительной гармонии.
Есть куча вещей, позволяющих позволять больше.
Например, можно ограничить максимальную стоимость решения, принимаемого самостоятельно. Если размещение в точке стоит Х-денег — размещай сам, 2Х-денег — согласуй у начальника отдела, более 3Х-денег — нужна виза собственника. Будет куча самостоятельности и не будет лишних нервотрепок.
Например, можно ограничить максимальную стоимость решения, принимаемого самостоятельно. Если размещение в точке стоит Х-денег — размещай сам, 2Х-денег — согласуй у начальника отдела, более 3Х-денег — нужна виза собственника. Будет куча самостоятельности и не будет лишних нервотрепок.
а если мы имеем 100 3Х-неудач? Увольнять 100 человек и их начальников? Вроде не за что, но ущерб может превосходить и 2Х и просто Х. Есть еще ситуации, когда 3Х превращается в Х само, например, если налететь на штрафы.
Контролировать точки можно и нужно, но согласовывать каждую отдельно — рак головы, особенно если ты «принимаешь только по четвергам, с 10 до 13». Есть идеология издания, принципы распространения. Хороший менеджер по распространению найдет правильные точки. Если не найдет — он плохой. Тогда его надо уволить и взять другого. Вставляя палки в колеса своим сотрудникам — вставляешь палки в собственные колеса. Разве нет?
Есть периодические отчеты о том, «как у нас происходит распространение», есть регулярные встречи. Во время этих встреч можно проводить, как Вы сказали, «периодический тюнинг стратегии».
Нередко бывает, что точка отказывается распространять журнал еще до того, как высочайшая задница окажется в нужном конференц-зале.
Есть периодические отчеты о том, «как у нас происходит распространение», есть регулярные встречи. Во время этих встреч можно проводить, как Вы сказали, «периодический тюнинг стратегии».
Нередко бывает, что точка отказывается распространять журнал еще до того, как высочайшая задница окажется в нужном конференц-зале.
Как я писал выше, кол-во точек можно сократить вдвое и даже втрое, делегируя право выбора по все большему их числу в случае хороших результатов. Но оставлять весьма существенную «референсную» долю необходимо, чтобы иметь отправные значения без поправки на коррупцию. Точек по определению не может быть много — у нас всего несколько розничных сетей с числом точек более 1000. Обсудить пусть даже 300 из них вполне реально. Я бы еще заставил и в каждую десятую лично съездить.
Вопрос доступности первого лица действительно ключевой. У компании, которой не хотят управлять, нет будущего, поэтому добиваться должного количества боссочасов ответственный сотрудник должен вплоть до сидячей забастовки.
Вопрос доступности первого лица действительно ключевой. У компании, которой не хотят управлять, нет будущего, поэтому добиваться должного количества боссочасов ответственный сотрудник должен вплоть до сидячей забастовки.
НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
>> Вопрос в том, чем потом закручивать «девятнадцатые» гайки?
Сегодняшними ключами на 17 :)
Сегодняшними ключами на 17 :)
Безусловно, есть с чем согласиться. Однако не согласиться тоже есть с чем. Представьте себе армию — а это тоже организация, — где сержант доверяет рядовому, лейтенант дает полную свободу сержанту и т.д. вверх. Абсурд?
Возражение, что армия — исключение, справедливо. Но, смею утверждать, подобных «исключений» уйма. В таких организациях отсутствие контроля может привести к катастрофическим последствиям не только для самой организации.
Возражение, что армия — исключение, справедливо. Но, смею утверждать, подобных «исключений» уйма. В таких организациях отсутствие контроля может привести к катастрофическим последствиям не только для самой организации.
Вот банки — хорошая иллюстрация этому. И вообще финансовые организации.
Исключения разве же не подтверждают правила? :)
Вы, как и многие выше, приняли слова автора СЛИШКОМ буквально. Вот вы — типичный винтик. Вы не умеете (или покрайней мере создается после ваших слов такое ощущение) думать творчески, свободно.
Выше привели отличный пример со стоматологом. Я его расширю. Представте себе, что вы пришли на прием, поставить пломбу. Стоматолог отлучается на 5 минут к главному стоматологу, чтобы спросить совета, какую дурку сверлить. Потом еще раз — чтобы спросить, какую тут пломбу лучше ставить. Потом еще раз, чтобы спросить про то, какое количество анестетика вколоть. И так далее. Это плохой работник. А теперь представте, что он профи, но всё это он делает потому, что такой указ начальства. Это — плохое начальство. Это как раз то, о чем говорил автор.
Выше привели отличный пример со стоматологом. Я его расширю. Представте себе, что вы пришли на прием, поставить пломбу. Стоматолог отлучается на 5 минут к главному стоматологу, чтобы спросить совета, какую дурку сверлить. Потом еще раз — чтобы спросить, какую тут пломбу лучше ставить. Потом еще раз, чтобы спросить про то, какое количество анестетика вколоть. И так далее. Это плохой работник. А теперь представте, что он профи, но всё это он делает потому, что такой указ начальства. Это — плохое начальство. Это как раз то, о чем говорил автор.
Как-то всё размыто получается? Это на собственном опыте так?
Это не жизнь, где все винтики. И работы там быть не может.
Я думаю каждая ситуация в жизни это уникальный момент.
Есть структура начальник-подчиненный. Чем она плоха? В армии тоже структура.
Она работает, проверена временем, эволюционировала. Что теперь? Это плохо?
Скоро будут другие потребности, другое мнение — прийдет другая система.
А без системы будет хаос.
В жизни людей на людей смотришь как на людей, а не как на винтики.
Это не жизнь, где все винтики. И работы там быть не может.
Я думаю каждая ситуация в жизни это уникальный момент.
Есть структура начальник-подчиненный. Чем она плоха? В армии тоже структура.
Она работает, проверена временем, эволюционировала. Что теперь? Это плохо?
Скоро будут другие потребности, другое мнение — прийдет другая система.
А без системы будет хаос.
В жизни людей на людей смотришь как на людей, а не как на винтики.
— Майор, можно я перезаряжу оружие?
— ТЫ ЧТО ИДИОТ!!! ВОЙНА ИДЕТ, КОНЕЧНО ПЕРЕЗАРЯЖАЙ ЗАЧЕМ СПРАШИВАТЬ!!?!!!
— А меня так учили. Вот и на Хабре написали, что в армии так же. Это же система подчиненный-начальник. Я дебил, а вы умный. На Хабре так написали. Иначе будет хаус.
Не говорите ерунды. Ничего подобного в армии бытьне должно. Боец не должен спрашивать разрешение на каждое действие каждый раз, когда он это действие собирается совершить.
— ТЫ ЧТО ИДИОТ!!! ВОЙНА ИДЕТ, КОНЕЧНО ПЕРЕЗАРЯЖАЙ ЗАЧЕМ СПРАШИВАТЬ!!?!!!
— А меня так учили. Вот и на Хабре написали, что в армии так же. Это же система подчиненный-начальник. Я дебил, а вы умный. На Хабре так написали. Иначе будет хаус.
Не говорите ерунды. Ничего подобного в армии бытьне должно. Боец не должен спрашивать разрешение на каждое действие каждый раз, когда он это действие собирается совершить.
В армии есть устав. В котором, как это не смешно, написано — когда и что нужно спрашивать, а когда лучше своей головой подумать.
Посмотрите на классический пример — устав караульной службы. Практически каждая ситуация — прописана до мелочей. Не просто так все военные говорят, что уставы пишутся кровью.
Посмотрите на классический пример — устав караульной службы. Практически каждая ситуация — прописана до мелочей. Не просто так все военные говорят, что уставы пишутся кровью.
Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале
«Бизнес в стиле фанк»
«Бизнес в стиле фанк»
многие компании злоупотребляют давлением на сотрудников, часто давление воспринимается подсознанием сотрудника как сообщение «ты недостаточно умный, чтобы получать больше, скажи спасибо за то, что имеешь; все бонусы — нам, все факапы — тебе; ты нижняя каста, я верхняя; ты второй сорт; так и быть, мы тебя не уволим», это часто вопрос этики, одной только этики, а не мотивации или менеджмента чего-то там; для постсоветских людей разрешение этических противоречий по обе стороны фронта управления людьми — бич (или даже bitch, которая сука-любовь)
«Достаточно общая теория управления» к вашим услугам.
www.dotu.kz/mediawiki/index.php/%D0%94%D0%9E%D0%A2%D0%A3
www.dotu.kz/mediawiki/index.php/%D0%94%D0%9E%D0%A2%D0%A3
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Эффективный сотрудник — никакой не винтик