Как вы охарактеризуете руководителя, который работает не 8-9 часов, а 11-12? Это хорошо и можно его назвать вовлеченным, или есть нюансы?
Надеюсь перед ответом на эти вопросы вы немного задумались и не спешили отвечать. На самом деле, действительно есть нюансы и нет единого правильного ответа.
Основным аргументом в причине переработок является “желание сделать больше”. Если это получается, это несомненный плюс. Но, предлагаю также рассмотреть и минуса, на которые редко обращают внимание…
Возможные последствия переработок руководителя:
1. Усталость и выгорание
Логичным следствием регулярных переработок является усталость. И, не столько физическая, сколько моральная и умственная. Когда руководитель работает по 12-14 часов, его мозг устает, и на следующий день долго запускается и в течении дня сильно тормозит… От чего руководитель может: упускать важные детали, принимать неоптимальные решения, допускать ошибки, говорить глупости, резко реагировать на ошибки сотрудников, …
При этом, есть исключение. Переработка не вызывает негативной усталости, когда руководитель любит свою работу и она для него как хобби. Соответственно, все вышеперечисленные последствия могут не проявляться, либо проявляются в меньшей степени.
2. Лишние расходы компании
Я говорю не только про сверхурочные, которые компания должна заплатить. Давайте посмотрим еще с другой стороны. Переработки руководителя часто связаны с выполнением им непрофильной работы, которая имеет меньшие квалификационные требования. Попросту говоря, руководитель делает то, что легко может выполнить кто-то менее квалифицированный и важный. Соответственно, такая работа стоит дешевле. И, так как, в большинстве компаний нет градации и тарификации в зависимости от работ, и компании приходится платить за часы выполнения этой работы по прайсу часов руководителя.
Чтобы было проще понять, разберем на примере:
Вводные
Задание: посчитать, сколько осталось в наличии винтовых гвоздей.
Ориентировочная продолжительность выполнения: 4 часа
Тариф руководителя: 10$/час
Тариф сотрудника: 5$/час
Моделируем ситуацию
Руководителю приходит такое задание. Он, глянув на своих сотрудников и на их серьезный вид, делает вывод, что все заняты, и решает взять это задание на себя. Плюс ко всему, он уверен, что никто лучше него с этим не справится и он сможет сделать его быстрее и качественнее. На выходе так и получается: руководитель выполняет задание за 3 часа (на час быстрее). Но, действительно ли это победа для компании? Подобьем итоги:
- задание выполнено быстрее и обошлось в 30$. При этом, даже, если бы оно было выполнено за 4 часа, оно было-бы дешевле — 20$. Даже, если бы за 5 часов — это было бы 25$, что, также, дешевле;
- компания сэкономила 3 часа работы штатного сотрудника, при этом потеряла 3 часа работы руководителя (более квалифицированного и более важного).
Не утверждаю, что подобная математика — это всегда правильно. Иногда выгоднее потратить время руководителя, чем время сотрудника. Особенно, если сотрудник работает над уникальным проектом, его нельзя отрывать и его никто заменить не может. Но, всегда ли это так?
3. Не успевает выполнять свои обязанности, которые более сложны
Продолжение и следствие предыдущего минуса. Из-за того, что руководитель загружает свой график непрофильной работой, у него не остается времени на работу, которая положена ему должностью, и которую кроме него точно никто не выполнит.
Часто такой работой становится именно управленческая функция: планирование, делегирование, контроль,… Руководитель не успевает проводить анализ достижения целей подразделения, руководитель не успевает вырабатывать решения по нейтрализации отклонений, руководитель не успевает проводить профилактические мероприятия для недопущения отклонений… Сотрудники такого руководителя недосмотрены, недохвалены, недообучены… Ему некогда!
Как понимаете — это замкнутый круг: чем больше руководитель работает руками -> тем меньше у него времени на то, чтобы обучить этой работе кого-то -> тем больше ему приходится выполнять работ самостоятельно…
Поэтому, руководителю приходится растягивать свой рабочий день еще на несколько часов, так как он просто не успеет все сделать.
4. Разрешение быть непрофессиональным
Переработки позволяют руководителю избегать развития и практики управления. Ему не нужно учится делегировать, не нужно учиться контролировать. Зачем ему кого-то принуждать и становится “плохим человеком”? Можно поработать больше и сделать все самому.
Кроме того, есть же правило: “хочешь сделать хорошо — сделай это сам”. Это еще один аргумент, почему не стоит кому-то поручать.
5. Разрешение быть неэффективным
Переработки позволяют руководителю не думать об эффективности и планирование своего рабочего дня. Когда твой рабочий график не нормированный, можно не париться над тем, чтобы оптимально тратить время в течении дня: можно не готовится к совещаниям (подготовка бы сократила длительность), можно посмотреть видосики в течении дня, можно пойти долго попить кофе, можно принимать всех приходящих к тебе и всем говорить “да”. К чему себя ужимать и куда-то спешить, если можно растянуть рабочий день до 10-12 часов и спокойно все сделать?
6. Балованная структура
Как правило, у руководителя, который регулярно перерабатывает, сотрудники живут легко и хорошо. И проблема тут не в том, что им хорошо, а в том, что он их балует. Вместо того, чтобы проанализировать свою работу, работу своих сотрудников, нагрузку в течении дня, найти возможности для оптимизации времени и усилий, что-то автоматизировать, что-то упростить — руководитель выбирает путь переработки. Мол, “у нас нет времени, все загружены, поэтому мне приходится работать больше”.
Сотрудники привыкают к полурасслабленному режиму, и потом, когда поменяется власть, либо в голове у руководителя произойдут изменения, такую структуру будет сложно расшевелить (без последствий).
7. Демотивация
Среднестатистический руководитель более квалифицированный, чем среднестатистический сотрудник. Он это понимает, и для него это один из важных фильтров. И, когда такому руководителю приходится выполнять работу, которая не требует всех его знаний, навыков и опыта (менее квалифицированную), она его, мягко говоря, не радует.
Когда это временная акция — это терпимо. Если же это постоянная необходимость — это может быть сильным фактором демотивации.
8. Игнорирование человеческого потенциала
Когда руководитель имеет в своем арсенале инструмент “возможность переработать”, он становится менее проактивным и меньше обращает внимание на потенциал сотрудников.
Так, если руководитель не может задерживаться, он всячески будет стараться находить внутри структуры возможности. Он изучит своих сотрудников, он их будет развивать, он будет использовать их потенциал на 100%. Все для того, чтобы успеть вовремя. Его это мотивирует, чтобы находить возможности!
Выводы:
1) Если ваш подчиненный руководитель и он перерабатывает — разберитесь, с чем это связано.
Я выделяю три популярные причины:
- личное желание руководителя;
- производственная необходимость;
- «так принято».
Самая страшная причина — «так принято». Она означает, что в компании существует негласное правило: “кто много работает — тот молодец”. Угадайте кто виноват в существовании такого правила?
Остальные две причины более адекватные и требуют глубокого анализа. Если это личное желание — это похвально, но стоит побеспокоится о том, чтобы это не влияло на структуру (проблемы №6 и №8). Если это производственная необходимость — стоит ее проанализировать и понять, действительно ли переработка — это единственный и правильный вариант.
Но, даже, если ваш подчиненный руководитель не перерабатывает, все равно обратите внимание на работы, которые он выполняет в течении рабочего дня и насколько они соответствуют его квалификации и функционалу. Если окажется, что он выполняет работы, которые легко можно перепоручить и есть кому и этот кто-то имеет время, сделайте это. Даже, если руководителю вместо этой работы нечего будет дать (что очень сомнительно), пусть лучше он останется с пустым от работы окном, чем будет забирать хлеб подчиненных.
2) Если вы руководитель и вы перерабатываете — подумайте над описанными последствиями. Ведь, если вы перерабатываете, значит вы хотите сделать благо компании. А раз вы преследуете благие намерения, вы должны думать комплексно, чтобы не получилось, что, с одной стороны, вы приносите пользу, а с другой, вредите. И, в итоге, окажется, что лучше бы вы вовсе бы не делали эту пользу…
Общий вывод
Переработки — это не плохо и не хорошо. Факт переработок просто показывает время, которое сотрудник тратит на выполнение своих функций и никак не может являться показателем его эффективности. Мы не должны ориентироваться на стереотипы “перерабатывает — значит молодец и вовлеченный” или “в 18:00 его уже нет — значит ему пофиг на компанию”. Нет! Увы, все намного сложнее и в каждом отдельном случае стоит покопаться в деталях. Что вам и советую регулярно делать!
Другие кейсы находите в telegram-канале: t.me/OS_management
Подписывайтесь! Далее будет…
