Почему два человека в отделе продаж часто бывают эффективней, чем шесть?
Проблема часто скрывается в стремительном расширении команды продаж. “Камерная” обстановка в отделе продаж меняется, и руководитель отдела останавливается на пропорциональном увеличении плана продаж. Но если масштабировать отдел, ориентируясь только на план продаж, есть ненулевой шанс упустить из виду другие, не менее важные факторы, которые напрямую влияют на эффективность продаж.
Я расскажу, как мы в Epom расширяли отдел продаж, сохранив здоровую атмосферу в отделе. Внимательный анализ этих факторов помог нам не потерять эффективность в карантин и управлять отделом продаж удаленно без провалов в коммуникации и недопониманий.
Большинство руководителей подбирают команду «под себя». Но при отборе важно помнить еще и о бизнес-задачах и внутренних ценностях вашей компании. В процессе маркетингового исследования компанией 4Service Group почти 40% опрошенных потребителей критерием первоклассного сервиса называют профессионализм.
Я не раз встречала в отделах продаж вместо профессиональной команды ‒ тусовку по интересам. Менеджеры с удовольствием приходят на работу, считают коллектив «дружной семьей», но при этом:
Мы хотели избежать найма таких сотрудников, поэтому проработали с HR все требования к кандидатам заранее. Важно не копипастить вакансию из кем-то опубликованных, а написать ее с учетом особенностей вашей компании. Для нас ценным лайфхаком при выборе кандидатов стала статья Митча Харпера и его классификация сотрудников.
Харпер делит соискателей на три типа:
При собеседовании сотрудников мы задавали им семь вопросов:
1. Что вам нравится и что не нравится в нашей компании? Как бы вы исправили вещи, которые не нравятся?
Игроки А гуглят информацию о компании, в которую идут на собеседование. Тут важно услышать то, в какой форме соискатель критикует компанию. Если агрессивно — нужно задуматься о его будущей лояльности к компании. Еще интересен его ход мыслей по решению проблем: будет ли он перекладывать это на других или подумает, как сам может быть полезен.
2. Какую книгу вы сейчас читаете? Какие ваши любимые профильные сайты?
Необязательный пункт, но всегда интересно узнать о круге интересов соискателя. Круто, если он ищет новые техники и лайфхаки, которые помогут ему в работе.
3. Поручали ли вам ведение большого проекта на прошлой работе?
Говорит о степени ответственности сотрудника отдела продаж. Если за год ему не доверили ни одного крупного клиента ‒ это плохой знак.
4. Был ли у вас проект/клиент, с которым все пошло не так? Как вы справились?
Это замена стандартным «Расскажите о своих слабых сторонах», где половина соискателей говорят, что их слабая сторона ‒ трудоголизм. Нам были интересны истории поражений и то, какие уроки человек мог извлечь из них.
5. Что еще вас драйвит, кроме работы?
Важно, чтобы у человека были увлечения, которые помогают ему сбросить напряжение. Если это будет какой-то из видов спорта ‒ отлично.
6. Хотят ли они тот же спектр обязанностей и должность, что и на прошлой работе?
Хорошие менеджеры ищут новых вызовов, сложных задач и прокачанных клиентов, с которыми можно расти самому.
7. Какие вопросы есть у вас о компании и того, как все устроено в отделе продаж?
Для нас собеседование ‒ возможность интересного диалога с возможным сотрудником. Если он спрашивает только про зарплату и условия работы, но не слишком интересуется процессами и задачами в компании, мы постараемся устроить второе интервью, чтобы больше понять о его мотивации.
У нас не было цели нанять всех игроков класса А, но для развития команды в каждом отделе нужно хотя бы пару таких людей. Чтобы удержать эффективных сотрудников, устраните в системе мотивации все недоработки и сделайте её предельно понятной. А финансовые ожидания и амбиции каждого сразу рассматривайте с позиции реалий компании. Потому что изначальная предельная честность исключает разочарования менеджеров, и экономит время на новых процессах отбора.
Минимум новых клиентов и основная часть прибыли с уже существующих ‒ стопроцентная закономерность, если руководитель отдела продаж не назначает для задач конкретные сроки, не контролирует выполнение каждой, и в целом отдел работает без чёткого фокуса. Подобная ситуация ‒ обычное дело в компаниях, работающих без CRM.
Установка CRM позволит не терять из вида ни одну из входящих заявок, быстрее проводить клиентов по воронкам продаж, гарантированно сохранять клиентскую базу и в любой момент анализировать эффективность каждого менеджера. Как только наш отдел продаж стал расти, мы сразу начали процесс подбора и тестирования CRM.
CRM на рынке большое количество, у каждой свои плюсы и минусы. Мы работаем в Gmail и искали максимально простое и гибкое решение, поэтому выбирали CRM нативно интегрированную с GSuite (полный список таких СRM здесь)
На что еще мы обращали внимание при выборе CRM:
Мой совет — перед выбором CRM прописать все требования к функционалу и определить, кто будет пользоваться CRM в компании. За первый месяц мы перевели на CRM не только отдел продаж, но и маркетинг и саппорт.
Как только работа менеджеров становится предельно прозрачной, легко отслеживать загрузку каждого из них. Менеджеры по продажам также могут видеть сумму продаж коллег и оценить, как близко они подошли к выполнению плана продаж.
По статистике Hubspot, шесть покупателей из десяти предпочитают выяснить стоимость продукта при первом контакте, а половина потенциальных клиентов хотят как можно раньше протестировать продукт. У нас достаточно сложный продукт: рекламный сервер, и прежде чем давать тестовый аккаунт для настройки и открутки рекламы, мы должны убедиться, что лид понимает базовую информацию о нем. Цикл продажи продукта у нас тоже достаточно длинный: от регистрации до покупки может пройти до трех месяцев.
Раньше этапы взаимодействия с входящими лидами были такими:
Чтобы выявить все ключевые проблемы, мы решили копнуть глубже и не ограничиваться только взаимодействием с лидами. Мы провели полный аудит отдела продаж, который вышел далеко за рамки нашей изначальной воронки.
Руководитель отдела дополнил правила работы отдела продаж: многие правила были негласными и это вызывало много дискуссий. Доработали памятку для сотрудников и прописали все рабочие процессы в деталях.
В отдельный FAQ вынесли все форсмажоры и прописали алгоритм действий для каждого из них.
Мы оценивали взаимодействие с клиентами на каждом этапе: скорость обработки заявки, коммуникацию и проводили опрос среди клиентов.
По итогу разработали обучающую программу по продукту для клиентов, оформили ее в рассылку и отправляли категориям “Заинтересованы” и тем, кто только получил 14-дневный пробный период.
Мы не стали нанимать профи, а попросили отдел маркетинга придумать интересный юзкейс, пройти по всей воронке продаж и отследить узкие места во взаимодействии с менеджером.
Мы оценивали:
Мы провели интервью с сотрудниками отдела продаж, руководителем отдела продаж, маркетологом и собственниками компании для выявления сильных и слабых сторон в работе отдела продаж. Это помогло найти много инсайтов: все сотрудники были вовлечены в процесс оптимизации отдела продаж, предлагали идеи улучшения.
Лучшие из них мы вынесли на голосование и решили внедрять поэтапно.
Пожалуй, самый сложный этап: нужно структурировать все сильные и слабые стороны отдела, прописать best practices работы с клиентами, которые будут опорой менеджерам. Отдельно мы прописали план роста продаж на полгода и год и сделали его доступным всем сотрудникам.
После проведения аудита продаж, мы скорректировали стандартную схему продаж таким образом:
1. Убрали из воронки в CRM все промежуточные этапы взаимодействия с клиентом и оставили только главное:
2. Переписали цепочки писем и сделали их более неформальными, без официоза. Добавили доброжелательности и в первом письме и постарались задать максимум вопросов, которые помогли бы нам лучше понять клиента до звонка.
3. Стали предлагать провести демо на первом звонке: количество закрытых сделок выросло на 21% уже за первые пару месяцев. Мы детально проработали тайминг демо: раньше они могли занимать от 30 до 50 минут, а с вопросами клиентов — больше часа. За час мало кто мог запомнить хотя бы половину из того, что мы рассказали.
4. Записали демо каждого продукта, опубликовали их на Youtube и стали добавлять их в краткое резюме встречи после звонка. Это позволило минимизировать типовые вопросы после звонка и освободило менеджерам 3 часа рабочего времени в неделю.
5. Продумали и добавили несколько чатботов на сайт и посадочные страницы, чтобы помочь посетителям сайта определиться с продуктом, не привлекая отдел продаж. Это помогло разгрузить менеджеров и минимизировать рутинную работу. Планируем в ближайшее время создать такие же чатботы для отдела поддержки.
Мы начали с легко измеримых изменений, которые принесли быстрый эффект и не дали отделу продаж потерять мотивацию. Тогда более фундаментальные и растянутые по времени изменения воспринимаются командой не как стресс, а как понятный и логичный шаг.
Четко разработанные структура отдела и система продаж ‒ тот фундамент, который не позволит терять прибыль компании. И чтобы строить на этом фундаменте эффектные планы продаж, привычные стратегии и тактики периодически придется менять. Буду рада, если поделитесь своими лайфхаками оптимизации отдела продаж, которые сработали.
Проблема часто скрывается в стремительном расширении команды продаж. “Камерная” обстановка в отделе продаж меняется, и руководитель отдела останавливается на пропорциональном увеличении плана продаж. Но если масштабировать отдел, ориентируясь только на план продаж, есть ненулевой шанс упустить из виду другие, не менее важные факторы, которые напрямую влияют на эффективность продаж.
Я расскажу, как мы в Epom расширяли отдел продаж, сохранив здоровую атмосферу в отделе. Внимательный анализ этих факторов помог нам не потерять эффективность в карантин и управлять отделом продаж удаленно без провалов в коммуникации и недопониманий.
Команда
Большинство руководителей подбирают команду «под себя». Но при отборе важно помнить еще и о бизнес-задачах и внутренних ценностях вашей компании. В процессе маркетингового исследования компанией 4Service Group почти 40% опрошенных потребителей критерием первоклассного сервиса называют профессионализм.
Я не раз встречала в отделах продаж вместо профессиональной команды ‒ тусовку по интересам. Менеджеры с удовольствием приходят на работу, считают коллектив «дружной семьей», но при этом:
- нещадно прокрастинируют 90% рабочего времени;
- жалуются на клиента вместо поиска вариантов решений;
- боятся неправильных решений;
- не готовы ради клиента адаптировать свои планы и график работы;
- не заинтересованы в профессиональном развитии.
Мы хотели избежать найма таких сотрудников, поэтому проработали с HR все требования к кандидатам заранее. Важно не копипастить вакансию из кем-то опубликованных, а написать ее с учетом особенностей вашей компании. Для нас ценным лайфхаком при выборе кандидатов стала статья Митча Харпера и его классификация сотрудников.
Харпер делит соискателей на три типа:
- А-игроки или Первоклассные сотрудники: в эту категорию входит всего 5-7% людей. Они эффективно работают, быстро развиваются и быстро поднимаются по карьерной лестнице.
- Б-игроки или Хорошие работники: абсолютное большинство людей. Честно отрабатывают 8 часов, справляются с работой и не хотят брать больше ответственности, чем требует их квалификация. Могут работать в одной компании десяток лет и неторопливо двигаться вверх по карьерной лестнице
- В-игроки или Протиратели штанов: те 10%, о которых все думают «что он тут делает?». Работают меньше, чем нужно, но достаточно, чтобы не быть уволенными. В больших компаниях их сложно отследить — они незаметны, саботируют новые задачи, плетут интриги и целый день шатаются по офису и готовы поболтать со всеми, кто готов их слушать обо всем, кроме работы.
При собеседовании сотрудников мы задавали им семь вопросов:
1. Что вам нравится и что не нравится в нашей компании? Как бы вы исправили вещи, которые не нравятся?
Игроки А гуглят информацию о компании, в которую идут на собеседование. Тут важно услышать то, в какой форме соискатель критикует компанию. Если агрессивно — нужно задуматься о его будущей лояльности к компании. Еще интересен его ход мыслей по решению проблем: будет ли он перекладывать это на других или подумает, как сам может быть полезен.
2. Какую книгу вы сейчас читаете? Какие ваши любимые профильные сайты?
Необязательный пункт, но всегда интересно узнать о круге интересов соискателя. Круто, если он ищет новые техники и лайфхаки, которые помогут ему в работе.
3. Поручали ли вам ведение большого проекта на прошлой работе?
Говорит о степени ответственности сотрудника отдела продаж. Если за год ему не доверили ни одного крупного клиента ‒ это плохой знак.
4. Был ли у вас проект/клиент, с которым все пошло не так? Как вы справились?
Это замена стандартным «Расскажите о своих слабых сторонах», где половина соискателей говорят, что их слабая сторона ‒ трудоголизм. Нам были интересны истории поражений и то, какие уроки человек мог извлечь из них.
5. Что еще вас драйвит, кроме работы?
Важно, чтобы у человека были увлечения, которые помогают ему сбросить напряжение. Если это будет какой-то из видов спорта ‒ отлично.
6. Хотят ли они тот же спектр обязанностей и должность, что и на прошлой работе?
Хорошие менеджеры ищут новых вызовов, сложных задач и прокачанных клиентов, с которыми можно расти самому.
7. Какие вопросы есть у вас о компании и того, как все устроено в отделе продаж?
Для нас собеседование ‒ возможность интересного диалога с возможным сотрудником. Если он спрашивает только про зарплату и условия работы, но не слишком интересуется процессами и задачами в компании, мы постараемся устроить второе интервью, чтобы больше понять о его мотивации.
У нас не было цели нанять всех игроков класса А, но для развития команды в каждом отделе нужно хотя бы пару таких людей. Чтобы удержать эффективных сотрудников, устраните в системе мотивации все недоработки и сделайте её предельно понятной. А финансовые ожидания и амбиции каждого сразу рассматривайте с позиции реалий компании. Потому что изначальная предельная честность исключает разочарования менеджеров, и экономит время на новых процессах отбора.
Рабочий процесс
Минимум новых клиентов и основная часть прибыли с уже существующих ‒ стопроцентная закономерность, если руководитель отдела продаж не назначает для задач конкретные сроки, не контролирует выполнение каждой, и в целом отдел работает без чёткого фокуса. Подобная ситуация ‒ обычное дело в компаниях, работающих без CRM.
Установка CRM позволит не терять из вида ни одну из входящих заявок, быстрее проводить клиентов по воронкам продаж, гарантированно сохранять клиентскую базу и в любой момент анализировать эффективность каждого менеджера. Как только наш отдел продаж стал расти, мы сразу начали процесс подбора и тестирования CRM.
CRM на рынке большое количество, у каждой свои плюсы и минусы. Мы работаем в Gmail и искали максимально простое и гибкое решение, поэтому выбирали CRM нативно интегрированную с GSuite (полный список таких СRM здесь)
На что еще мы обращали внимание при выборе CRM:
- отсутствие затрат на интеграторов и максимально быстрый старт работы;
- удобная визуализация воронок продаж;
- возможность контролировать суммы продаж по каждому менеджеру;
- персонализированные массовые рассылки;
- наличие удобной мобильной версии;
- интеграция с мессенджерами;
- таск-менеджер;
- отчетность и аналитика;
- отсутствие скрытых платежей за те фичи, которые были нужны нам.
Мой совет — перед выбором CRM прописать все требования к функционалу и определить, кто будет пользоваться CRM в компании. За первый месяц мы перевели на CRM не только отдел продаж, но и маркетинг и саппорт.
Как только работа менеджеров становится предельно прозрачной, легко отслеживать загрузку каждого из них. Менеджеры по продажам также могут видеть сумму продаж коллег и оценить, как близко они подошли к выполнению плана продаж.
Воронка продаж
По статистике Hubspot, шесть покупателей из десяти предпочитают выяснить стоимость продукта при первом контакте, а половина потенциальных клиентов хотят как можно раньше протестировать продукт. У нас достаточно сложный продукт: рекламный сервер, и прежде чем давать тестовый аккаунт для настройки и открутки рекламы, мы должны убедиться, что лид понимает базовую информацию о нем. Цикл продажи продукта у нас тоже достаточно длинный: от регистрации до покупки может пройти до трех месяцев.
Раньше этапы взаимодействия с входящими лидами были такими:
- При заполнении формы на сайте, лид автоматически попадал в папку New в нашей CRM.
- Мы настроили автоматическую цепочку писем в CRM, первое из которых отправляли в момент регистрации.
- С лидом, который ответил на наше письмо, мы договаривались об общем созвоне, цель которого — выяснить больше о компании и определить запросы и ожидания от платформы.
- После мы назначали отдельный день для проведения демо.
- После демо, давали бесплатный аккаунт на две недели.
- Если после демо лид перестал отвечать, через какое-то время мы прекращали с ним взаимодействие.
Чтобы выявить все ключевые проблемы, мы решили копнуть глубже и не ограничиваться только взаимодействием с лидами. Мы провели полный аудит отдела продаж, который вышел далеко за рамки нашей изначальной воронки.
Аудит отдела продаж мы разбили на пять главных этапов, которые включали
1. Анализ текущего регламента работы отдела продаж
Руководитель отдела дополнил правила работы отдела продаж: многие правила были негласными и это вызывало много дискуссий. Доработали памятку для сотрудников и прописали все рабочие процессы в деталях.
В отдельный FAQ вынесли все форсмажоры и прописали алгоритм действий для каждого из них.
2. Анализ технологии работы с клиентами
Мы оценивали взаимодействие с клиентами на каждом этапе: скорость обработки заявки, коммуникацию и проводили опрос среди клиентов.
По итогу разработали обучающую программу по продукту для клиентов, оформили ее в рассылку и отправляли категориям “Заинтересованы” и тем, кто только получил 14-дневный пробный период.
3. Оценка сотрудников методом «Тайный покупатель»
Мы не стали нанимать профи, а попросили отдел маркетинга придумать интересный юзкейс, пройти по всей воронке продаж и отследить узкие места во взаимодействии с менеджером.
Мы оценивали:
- уровень знания менеджерами продукта;
- коммуникацию и реакцию на нестандартные ситуации;
- степень квалификации менеджеров;
- эффективность принятых мер по возврату ушедших клиентов.
4. Опрос сотрудников
Мы провели интервью с сотрудниками отдела продаж, руководителем отдела продаж, маркетологом и собственниками компании для выявления сильных и слабых сторон в работе отдела продаж. Это помогло найти много инсайтов: все сотрудники были вовлечены в процесс оптимизации отдела продаж, предлагали идеи улучшения.
Лучшие из них мы вынесли на голосование и решили внедрять поэтапно.
5. Обработка информации и составление плана по росту продаж
Пожалуй, самый сложный этап: нужно структурировать все сильные и слабые стороны отдела, прописать best practices работы с клиентами, которые будут опорой менеджерам. Отдельно мы прописали план роста продаж на полгода и год и сделали его доступным всем сотрудникам.
После проведения аудита продаж, мы скорректировали стандартную схему продаж таким образом:
1. Убрали из воронки в CRM все промежуточные этапы взаимодействия с клиентом и оставили только главное:
2. Переписали цепочки писем и сделали их более неформальными, без официоза. Добавили доброжелательности и в первом письме и постарались задать максимум вопросов, которые помогли бы нам лучше понять клиента до звонка.
3. Стали предлагать провести демо на первом звонке: количество закрытых сделок выросло на 21% уже за первые пару месяцев. Мы детально проработали тайминг демо: раньше они могли занимать от 30 до 50 минут, а с вопросами клиентов — больше часа. За час мало кто мог запомнить хотя бы половину из того, что мы рассказали.
4. Записали демо каждого продукта, опубликовали их на Youtube и стали добавлять их в краткое резюме встречи после звонка. Это позволило минимизировать типовые вопросы после звонка и освободило менеджерам 3 часа рабочего времени в неделю.
5. Продумали и добавили несколько чатботов на сайт и посадочные страницы, чтобы помочь посетителям сайта определиться с продуктом, не привлекая отдел продаж. Это помогло разгрузить менеджеров и минимизировать рутинную работу. Планируем в ближайшее время создать такие же чатботы для отдела поддержки.
Мы начали с легко измеримых изменений, которые принесли быстрый эффект и не дали отделу продаж потерять мотивацию. Тогда более фундаментальные и растянутые по времени изменения воспринимаются командой не как стресс, а как понятный и логичный шаг.
Четко разработанные структура отдела и система продаж ‒ тот фундамент, который не позволит терять прибыль компании. И чтобы строить на этом фундаменте эффектные планы продаж, привычные стратегии и тактики периодически придется менять. Буду рада, если поделитесь своими лайфхаками оптимизации отдела продаж, которые сработали.
