Всем привет!
После «жаркого» пилотирования на прошедшей неделе мозг, видимо, подрасслабился и зацепился за вопрос: «А что нужно было сделать, чтобы все проходило спокойно и без всех этих нервяков?»
Варианты ответов, которые он нагенерил, я и постараюсь изложить.
9 лет — ИТ-консультант SAP ERP. Обязанности: проектирование, тимлидинг, тестирование и отладка, обучение, пилотирование.
Писал ориентируясь на проекты от 3-4 месяцев до 1 года со сложной межсистемной интеграцией.
Решив не рисковать утонуть в достижении перфекционизма, потеряв начальный запал на написание — пришлось отказаться от претензий на высокий уровень структурности, последовательности и полноты. По тем же соображениям текст писал только «из личного опыта», созвучные по теме тексты перед публикацией не читал.
Поэтому в определенной мере рассчитываю на комментаторов, чтобы, возможно, написать вторую редакцию, в которой вышеупомянутые критерии были уже на должном уровне.
Необходимо добиться синхронности между бизнесом и ИТ-командой в восприятии бизнес-требований, сценариев тестирования, проектного решения и того, как это будет выглядеть в реализации.
По БТ должно быть полное и синхронное понимание между бизнесом и ИТ-командой. Для этого его должен составлять бизнес-аналитик и ключевой пользователь (идеально, когда аналитик — бывший ключевой пользователь).
Максимальное количество максимально детальных сценариев должно быть известно и проработано до написания решения. Сценарии должны писаться, начиная от самых часто встречающихся к самым редким. Последние, в случае их дорогой автоматизации, должны иметь продуманное ручное управление.
В проектной команде должно быть разделение по интеллектуальной сложности работ. Хорошо, если проектировщик имеет навык без лишних затрат стилистически выверенно оформлять документацию. Иначе, лучше наведение «красоты» отдать человеку с младшей должностью.
Тоже касается содержания технических заданий и проектных решений в актуальном состоянии:
Тестирование также следует делегировать младшему консультанту.
Плохо знаю как вне SAP, но здесь очень часто используется принцип консультанта-комбайна, который делает все (проектирование, тестирование, написание документаций)
В результате страдают качество, сроки (и «деньги») и растут риски, связанные с тем, что все завязано на 1 человека.
При наличии сложной интеграции на проекте крайне важно создать общее поле проектного контекста и обеспечить «близость к телу». В идеале — вся проектная команда должна находится в одном помещении. Иначе нужен отдельный человек или удобный инструмент, который бы обеспечивал синхронизацию между командами.
Формальное согласование бизнесом ПР — это бич проекта. Принимающая сторона должна полно и детально представлять себе решение. В случае, если проект касается глубокой модернизации существующего функционала, то бизнес должен отлично знать и его.
Идеально, если принимающее лицо — отлично знающий бизнес человек с последовательной и структурой логикой.
Нейтральное для ИТ и бизнеса лицо с задатками третейского судьи. Выстраивает план пилотирования, составляет протоколы тестирования, ведет учет замечаний и их исправлений.
Если будет порыв, есть идея описать проблемы, которые могут возникнуть, если упомянутые рекомендации не соблюдать.
После «жаркого» пилотирования на прошедшей неделе мозг, видимо, подрасслабился и зацепился за вопрос: «А что нужно было сделать, чтобы все проходило спокойно и без всех этих нервяков?»
Варианты ответов, которые он нагенерил, я и постараюсь изложить.
О себе
9 лет — ИТ-консультант SAP ERP. Обязанности: проектирование, тимлидинг, тестирование и отладка, обучение, пилотирование.
Рамки применимости
Писал ориентируясь на проекты от 3-4 месяцев до 1 года со сложной межсистемной интеграцией.
Решив не рисковать утонуть в достижении перфекционизма, потеряв начальный запал на написание — пришлось отказаться от претензий на высокий уровень структурности, последовательности и полноты. По тем же соображениям текст писал только «из личного опыта», созвучные по теме тексты перед публикацией не читал.
Поэтому в определенной мере рассчитываю на комментаторов, чтобы, возможно, написать вторую редакцию, в которой вышеупомянутые критерии были уже на должном уровне.
Ключи к успеху ИТ-проекта
Общий посыл — налаженная коммуникация
Необходимо добиться синхронности между бизнесом и ИТ-командой в восприятии бизнес-требований, сценариев тестирования, проектного решения и того, как это будет выглядеть в реализации.
Детальные и продуманные бизнес требования
По БТ должно быть полное и синхронное понимание между бизнесом и ИТ-командой. Для этого его должен составлять бизнес-аналитик и ключевой пользователь (идеально, когда аналитик — бывший ключевой пользователь).
Полный набор сценариев тестирования
Максимальное количество максимально детальных сценариев должно быть известно и проработано до написания решения. Сценарии должны писаться, начиная от самых часто встречающихся к самым редким. Последние, в случае их дорогой автоматизации, должны иметь продуманное ручное управление.
Разделение труда внутри ИТ-команды
В проектной команде должно быть разделение по интеллектуальной сложности работ. Хорошо, если проектировщик имеет навык без лишних затрат стилистически выверенно оформлять документацию. Иначе, лучше наведение «красоты» отдать человеку с младшей должностью.
Тоже касается содержания технических заданий и проектных решений в актуальном состоянии:
- Старший консультант пишет разрабу о корректировках и ставит младшего консультанта в копию
- Младший собирает и отражает изменения в режиме редактирования используя версионность
- Старший принимает правки
- Младший обновляет документацию в базе знаний
Тестирование также следует делегировать младшему консультанту.
Плохо знаю как вне SAP, но здесь очень часто используется принцип консультанта-комбайна, который делает все (проектирование, тестирование, написание документаций)
В результате страдают качество, сроки (и «деньги») и растут риски, связанные с тем, что все завязано на 1 человека.
Тестирование сценариев перед релизом
- Тестирование необходимо проводить в приближенной к продуктиву среде (в идеале — в копии прода).
- Обязательно участие людей, которые непосредственно будут работать с функционалом (желательно перед этим провести ликбез по решению).
Общее пространство для команд интегрирующихся систем
При наличии сложной интеграции на проекте крайне важно создать общее поле проектного контекста и обеспечить «близость к телу». В идеале — вся проектная команда должна находится в одном помещении. Иначе нужен отдельный человек или удобный инструмент, который бы обеспечивал синхронизацию между командами.
Техническая адекватность принимающей стороны
Формальное согласование бизнесом ПР — это бич проекта. Принимающая сторона должна полно и детально представлять себе решение. В случае, если проект касается глубокой модернизации существующего функционала, то бизнес должен отлично знать и его.
Идеально, если принимающее лицо — отлично знающий бизнес человек с последовательной и структурой логикой.
Модератор на пилот
Нейтральное для ИТ и бизнеса лицо с задатками третейского судьи. Выстраивает план пилотирования, составляет протоколы тестирования, ведет учет замечаний и их исправлений.
Если будет порыв, есть идея описать проблемы, которые могут возникнуть, если упомянутые рекомендации не соблюдать.
