Комментарии 18
— в любом случае система работала, система позволяла бизнес-персоналу зарабатывать деньги
Хех, ну а тогда куда и зачем подевался старый ИТ директор? )))))
Нет, кто-то нашел что-то другое. Кому-то не понравились условия. Кто-то нашел больше зарплату. Миллионы причин.
А все департаменты сваливали неудачи на ИТ, т.к. они постоянно тормозят «гениальные» идея других департаментов.
Думаю, что статья сильно бы выиграла при наличии пары реальных примеров.
Я ведущий программист, имею большой опыт разработки и управления небольшой группой людей. Недавно сменил работу и на новом месте работы увидел кучу проблем в процессе разработки. В то же время, IT-директор видится мне вполне адекватным человеком. Каким образом мне донести до него об этих проблемах?
Если человек адекватный — подойдите напрямую и обговорите ваше виденье.
Приходя в новую компанию в роли ИТ директора, мы с вами, коллеги, невольно сталкиваемся с ошибками наших предшественников.
Как-то неаргументированно сообщается, что эти ошибки непременно будут в IT. А что если это недостаток выделяемых ресурсов(бизнес), плохие требования в постановке задач(бизнес), отсутствие обратной связи руководства(бизнес)?
— не обеспечил необходимыми ресурсами
— не обеспечил нормальные требования, хоть на уровне входа в IT, хоть уже внутри
— не обеспечил обратную связь
Ну или в этой организации ИТ-директор и не директор по факту, а так, координатор ИТ работ, и то не факт что всех. Ну и ошибкой было не настоять на переименовании своей должности
P.S. Хотел смайликов веселіх понаставить, но что-то грустно стало.
Сразу предупреждаю, что к этому собеседованию необходимо подготовиться.
Даю 2 недели.
Далее, действуете как-будто перед вами находится соискатель на определенную роль.
Я думаю, Вы заведомо ставите работников в очень неудобное положение и это совершенно не способствует открытости в беседе с Вами в дальнейшем. Оценить уровень квалификации без полноценного собеседования сложная, но вполне выполнимая задача. Да, на это будет потрачено несколько больше времени, но взамен вы, во-первых, сохраните нормальные отношение с коллективом, а во-вторых, получите возможность оценить сотрудника не по первому впечатлению, а в реальном рабочем процессе.
Я считаю, что пост правильные мысли доносит. Но я немного от. тебя добавлю.
Здесь нужно формировать уровень неопределенности в разных вопросах.
Вы сначала идете от собственников, потом к ГД, потом к замам, потом с руководителям среднего звена и далее к линейным сотрудникам.
Так вот у себя я еще фиксирую уровень погружённость руководителей в процесс. Это очень хорошо позволяет оперировать на совещаниях, когда руководители высшего звена несут чушь, салим не зная, как работает процесс в режиме автоматизации у них. В том числе позволяет понять, как решить ту или иную задачу. Почти в 80 процентов случаев вы будете общаться с линейными сотрудниками. ( и тут есть правило — не верьте руководителям, проверяйте их слова на местах)
Согласен со всеми идеями автора, причём применительно не только к ИТ подразделению, но и к любому другому
Единственное, что важно понимать, что данный подход 'как есть' хорошо работает при размерах департамента численностью до 150-200 человек, а при размерах функции в 5000-8000 человек, подход уже будет схожий, но намного более сложносочинённый и эффекты принятых решений будут проявляться с задержкой в 6-8 месяцев.
В части определения квалификации команды я следую принципу 'учить-лечить-мочить' и для начала пытаюсь понять, совпадаем ли мы с ними в самих принципах управления, постанрвки задач и отношения к работе. Если не совпадаем, то корректирую(иногда и свою картину мира) и, если не помогла коррекция, то расстаёмся. Но в моём случае это применимо, если есть не меньше 2 уровней управления.
Революция в ИТ-департаменте (отделе). Нужна ли?