Комментарии 18
— в любом случае система работала, система позволяла бизнес-персоналу зарабатывать деньги

Хех, ну а тогда куда и зачем подевался старый ИТ директор? )))))
Такое чувство, что все ИТ директора уходят с работы из-за проблем?
Нет, кто-то нашел что-то другое. Кому-то не понравились условия. Кто-то нашел больше зарплату. Миллионы причин.
Ну например динамика роста прибыли была низкой.
А все департаменты сваливали неудачи на ИТ, т.к. они постоянно тормозят «гениальные» идея других департаментов.
Хороший вариант. Тогда вопрос почему ИТ директор отпал сам собой. Потому что боялся высказать свое мнение и плыл по течению. К сожалению бывает и такое.

Думаю, что статья сильно бы выиграла при наличии пары реальных примеров.

А как сотруднику правильно донести до IT-директора информацию о проблемах?
Я ведущий программист, имею большой опыт разработки и управления небольшой группой людей. Недавно сменил работу и на новом месте работы увидел кучу проблем в процессе разработки. В то же время, IT-директор видится мне вполне адекватным человеком. Каким образом мне донести до него об этих проблемах?
Или написать письмо и при отсутствии реакции уже устно (или по нынешним временам в мессенджере) спросить читал ли, хочет ли обсудить.
Когда к ИТ директору подходит ведущий программист и в открытую говорит о проблемах и, что крайне важно, предлагает пути решения — это огромной подарок для адекватного руководителя, так как часть его проблем готов решить разработчик.
Если человек адекватный — подойдите напрямую и обговорите ваше виденье.
Приходя в новую компанию в роли ИТ директора, мы с вами, коллеги, невольно сталкиваемся с ошибками наших предшественников.

Как-то неаргументированно сообщается, что эти ошибки непременно будут в IT. А что если это недостаток выделяемых ресурсов(бизнес), плохие требования в постановке задач(бизнес), отсутствие обратной связи руководства(бизнес)?
Так это и есть ошибки предыдущего директора:
— не обеспечил необходимыми ресурсами
— не обеспечил нормальные требования, хоть на уровне входа в IT, хоть уже внутри
— не обеспечил обратную связь

Ну или в этой организации ИТ-директор и не директор по факту, а так, координатор ИТ работ, и то не факт что всех. Ну и ошибкой было не настоять на переименовании своей должности

P.S. Хотел смайликов веселіх понаставить, но что-то грустно стало.
Да, здесь позволил себе сократить область, в надежде что будет понятно, что речь идет о многих факторах. Спасибо.
Каким образом новому IT-директору понять уровень квалификации его подчиненных? Мини-собеседования с каждым? Мнения коллег?
Я делаю полноценные собеседования.
Сразу предупреждаю, что к этому собеседованию необходимо подготовиться.
Даю 2 недели.
Далее, действуете как-будто перед вами находится соискатель на определенную роль.

Я думаю, Вы заведомо ставите работников в очень неудобное положение и это совершенно не способствует открытости в беседе с Вами в дальнейшем. Оценить уровень квалификации без полноценного собеседования сложная, но вполне выполнимая задача. Да, на это будет потрачено несколько больше времени, но взамен вы, во-первых, сохраните нормальные отношение с коллективом, а во-вторых, получите возможность оценить сотрудника не по первому впечатлению, а в реальном рабочем процессе.

Конечно, вы правы.
У каждого свой стиль управления.
То, как делаю это я, показало эффективность для меня лично.

Я считаю, что пост правильные мысли доносит. Но я немного от. тебя добавлю.


Здесь нужно формировать уровень неопределенности в разных вопросах.


Вы сначала идете от собственников, потом к ГД, потом к замам, потом с руководителям среднего звена и далее к линейным сотрудникам.


Так вот у себя я еще фиксирую уровень погружённость руководителей в процесс. Это очень хорошо позволяет оперировать на совещаниях, когда руководители высшего звена несут чушь, салим не зная, как работает процесс в режиме автоматизации у них. В том числе позволяет понять, как решить ту или иную задачу. Почти в 80 процентов случаев вы будете общаться с линейными сотрудниками. ( и тут есть правило — не верьте руководителям, проверяйте их слова на местах)

Согласен со всеми идеями автора, причём применительно не только к ИТ подразделению, но и к любому другому
Единственное, что важно понимать, что данный подход 'как есть' хорошо работает при размерах департамента численностью до 150-200 человек, а при размерах функции в 5000-8000 человек, подход уже будет схожий, но намного более сложносочинённый и эффекты принятых решений будут проявляться с задержкой в 6-8 месяцев.
В части определения квалификации команды я следую принципу 'учить-лечить-мочить' и для начала пытаюсь понять, совпадаем ли мы с ними в самих принципах управления, постанрвки задач и отношения к работе. Если не совпадаем, то корректирую(иногда и свою картину мира) и, если не помогла коррекция, то расстаёмся. Но в моём случае это применимо, если есть не меньше 2 уровней управления.

Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.