Комментарии 48
Работа на уровне «Шесть сигм» позволяет получать значительную экономию на операции «контроль качества» или вовсе ее исключить
… и откуда же вы будете знать, какой у вас процент выхода дефектной продукции, если у вас нет контроля качества этой самой продукции?
Если это реально несколько штук на миллион деталей, то вполне допустимая стратегия контроля качества…
Ну так мы же не знаем, что "несколько штук". Значит, пока мы этих нескольких штук не достигнем, придется контроль качества держать. А потом, если мы будем судить только по рекламациям, будет слишком большая задержка отклика, потому что рекламации приходят не сразу, процессы перестраиваются не сразу, надо будет опять нанимать QA (что тоже занимает время).
Не, не понятно, как это должно работать.
Точное замечание: бережливое производство невозможно без наладки поставок и заказов! В нем существует такое понятие как «вытягивающие производство». Форс-мажоры просчитываются! Как пример: электричество для промышленности не всегда стоит одинаково: существуют Часы-пик: утро, обед и вечер, — когда цена за 1 кВт поднимается. Поднятие цены несёт в себе огромные риски в росте себестоимости продукции, особенно если ваше потребление исчисляют сотнями мегаватт. В ПАО «ТМК» (металлургия) начали планировать своё производство, исходя из прогнозирования потребления
Вот Ваше бы критическое мышление, да всем тем кого я обучаю :) абсолютно верное замечание! Когда запускаете бизнес необходимо измерять все, иначе вы просто не поймёте свой уровень! Когда будет полное понимание того, что ваши процессы стабильны, можно воспользоваться статистическими методами и доказать, что вам нет нужды контролировать 100% продукции, а достаточно, например, всего 10% в определённой последовательности или по времени! Также есть такое понятие как внутренние потребители: в рамках вашего предприятия могут быть несколько цехов, которые являются звеньями одной производственной цепочки. В этом случае, абсолютно нет ни какой необходимости внедрять контроль одной и тоже продукции (полупродукт) в каждом из цехов! И следует отдавать себе отчёт о стоимости вашей продукции, есть одна очень известная фирма по производству жевательной резинки: контроль продукции у себя они убрали после того, как поняли, что у них бывает 100 дефектных упаковок на 1 миллион произведённых. Эти 100 упаковок стоят дешевле, чем Содержать отдел контроля качества в полном размере. А возможность поставки дефектных изделий, с последующей их заменой, включается в договор поставки.
Когда будет полное понимание того, что ваши процессы стабильны
А откуда оно возьмется? Стабильность точно так же нуждается в контроле.
В этом случае, абсолютно нет ни какой необходимости внедрять контроль одной и тоже продукции (полупродукт) в каждом из цехов!
Гм. А делать контроль продукции на выходе из производящего цеха — это чем-то неправильно?
контроль продукции у себя они убрали после того, как поняли, что у них бывает 100 дефектных упаковок на 1 миллион произведённых
И откуда они знают, что у них все еще 100 упаковок на миллион, а не тысяча?
По первому: есть абсолютно понятный набор метрик, снимая которые можно сделать вывод о стабильности процесса.
По второму: делать контроль в первом цехе нормально, но делать входной контроль во втором цехе этой же продукции — пустая трата ресурсов.
По третьему: отсутствие претензий от потребителей и количество товара, который поменяли
По первому: есть абсолютно понятный набор метрик, снимая которые можно сделать вывод о стабильности процесса.
А сбор и анализ этих метрик — это, конечно же, совсем не контроль качества.
делать контроль в первом цехе нормально, но делать входной контроль во втором цехе этой же продукции — пустая трата ресурсов.
Гм. А это не очевидно само по себе, нужно называть это "бережливое производство"?
отсутствие претензий от потребителей и количество товара, который поменяли
Уже обсуждали выше: слишком долгий feedback cycle, можно потерять качество и репутацию.
Вы разницу между контролем технологических параметров процесса и контролем качества продукции понимаете?
Контроль технологических параметров выполняет технолог (рабочий или любой другой производственный персонал).
Ни какой подмены понятий нет!
По очевидному: я более чем уверен, что на любом предприятии найдётся то, что очевидно, но делается почему-то не верно.
Вы разницу между контролем технологических параметров процесса и контролем качества продукции понимаете?
С точки зрения названий — понимаю. А вот с точки зрения расходов...
Смотрите: вы написали технологическую инструкцию, в которой указаны параметры работы (технологические параметры), ваши рабочие их исполняют и контролируют! Иначе будет нарушение технологии и другие последствия для них! У вас уже есть понимание, какой выход годного будет при каких параметров. Вот это ваш уровень затрат. А если вы к этому добавляет еще персонал, который будет это контролировать, то это прямое повышение себестоимости: людям же зп платить надо, рабочие места организовать, оборудование для контроля купить.А, иногда, контроль занимает много времени и сдерживает производство — дополнительные убытки (мы же уже понимаем, что нас устраивает это количество дефектов и экономически целесообразно произвести больше). Вот вам и разница с точки зрения расходов
Вы так говорите, как будто процесс контроля технологической инструкции не надо оплачивать.
Он оплачивает при любом раскладе: это в должностных ваших рабочих. Я говорю о том, что можно исключить контроль качества конечной продукции. Эта функция не входит в компетенцию производственного персонала! Отсюда дополнительные расходы
Ну так можно в те же должностные инструкции и контроль качества включить, тоже бесплатно будет.
Понимаете, если работник раньше не умел контролировать технологические параметры с достаточной точностью и постоянством, от того, что вы включите это в должностную инструкцию, он не научится это делать. Если оборудование, на котором он работает, не имеет соответствующих инструментов контроля и/или не выдает нужную стабильность — должностная инструкция ничего не изменит.
А я где- то говорил про оборудование? Естественно оборудование должно иметь необходимые функции! Сложно контролировать скоростной режим без спидометра! Человек на производстве должен исполнять одну функцию: производство либо качество! Иначе конфликт интересов!
А я где- то говорил про оборудование?
Не говорили. И это именно то, на что я и указываю: вы просто подменяете одни расходы другими.
Человек на производстве должен исполнять одну функцию: производство либо качество!
… и это именно та причина, почему отказаться от контроля качества не выйдет.
Так! Стоп! Вы хотите сказать, что рабочий не должен осуществлять контроль параметров? Даже пусть это старое оборудование и там старые датчики — все-равно в вашей инструкции есть параметры на которые он ориентируется. Контроль можно снять там, где это разумно — примеры уже приводил. Не нужно бездумно вводить бережливое производство (согласен, что половина того, что там предлагают очевидные вещи! 9 лет варюсь в этой среде и удивляет пафос людей, кто говорит, что это панацея! Это все было известно в СССР почти век назад! Сейчас зарубежом популярен ТРИЗ — разработка Альтшулера! Ко всему нужно подходить с умом и не рубить с плеча
Вы хотите сказать, что рабочий не должен осуществлять контроль параметров?
Я хочу сказать, что это не данность.
Первый раз за 9 лет встречаю подобное. А где вы работаете, если не секрет? Хотелось бы знать, где рабочие не руководствуются инструкцией. Чтобы выполнять требования инструкции, необходимо эти требования контролировать.
Чтобы выполнять требования инструкции, необходимо эти требования контролировать.
Что возвращает нас к контролю качества.
Все-таки не понимаете разницу! Контроль качества — это контроль готовой продукции! Она прошла все этапы производства! Контроль параметров есть на всех этапах производства и ни какого отношения к контролю качества он не имеет
Повторюсь, номенклатурная разница — это прекрасно. Но когда под фразой "вам не нужен контроль качества" скрывается "зато вам нужен контроль параметров", я вижу подставу.
По одной простой причине: вы не работаете на производстве и не понимаете как это устроено изнутри
На пути самоконтроля рабочими качества стоят несколько препятствий. Первый это сдельная оплата труда. На предприяях ко иные достались в наследство от СССР это как правило на всех. Но и вновь созданные часто идут путем сделки а потом уже сложно с нее соскочить.
Второй фактор. материальная ответственность за допущенный брак. Поэтому его стараются скрыть. Поэтому например мы иногда идём в булочную и находим там подгоревший хлеб.
Поэтому наличие контролёра дополнительного носит не технический характер. Тк рабочий если делает операцию то уж контролировать ее также может а организационный характер.
Что касается методов контроля. Есть оборудование и изделия которые допускают контроль процесса изготовления. Есть которые не допускают этого. Есть изделия которые допускают неразрушающий контроль. Есть изделия которые можно контролировать только методом разрушающего контроля. Есть изделия которые можно контролировать статистическими методами а есть которые только методами сплошного контроля.
Контроль процесса это такой идеал к которому нужно стремиться что было ещё в 60е годы в учебниках по менеджменту в частности в одном из первых переводных учебников изданных у на за авторством Мартина Стара.
Не совсем так. Каждая деталь контролируется в процессе производства пооперационно. Как правило контролируется первая деталь чтобы убедиться в правильной наладке оборудования. Потом методом летучего контроля может контролироваться выборочно в процессе выполнения. А также после выполнения операции контролируется вся партия деталей.
Тут скорее всего игра слов. Под контролем можно понимать женщину со штампом ОТК. А можно процесс. Процесс наверное остался. Просто выполнять этот процесс может и рабочий, например если оплата его труда не сдельная и он не зависит от вала. Плюс контролю может подвергаться не само изделие а процесс изготовления. Например если мы контролируем температурный режим и время нахождения хлеба в печи то мы можем не портить по одной буханке на каждую закладку в печь продукции. Тк все равно качество одной буханки не гарантирует качество всей партии. А контроль каждой буханки экономически невыгоден.
Автор, 66 это классно. Интересно как ее достичь? Ведь это не только проблема управления. Это технический так сказать уровень оборудования применяемого в процессе производства.
Условно говоря, на токарном станке выпуска 1972 года (это очень новый по нашим отечественным меркам) нужно выполнить деталь с максимальной точностью 0,01 мм. При этом если деталь имеет допуск 0,01 мм — в процессе работы вероятность выйти за это поле допуска весьма велика.
Хотел найти фото и видео с Путиловского или Обуховского завода. Однако, кругом только официоз на фоне участков прогрессивного оборудования. Поэтому обращусь к статистике. http://rusrand.ru/analytics/stanki-stanki-stanki в конце статьи есть графики по возрасту оборудования где видно что доля станков старше 20лет постоянного увеличивается и достигла половины оборудования.
Статистику возраста оборудования я просто не нашел. Но я скажем видел это на предприятиях. Где станки еще которые довоенные станки были по репарациям завезены из Германии и работают на самых ответственных операциях. При этом на тех же предприятиях прием делегаций с фотографированием организуется на участках с современным оборудованием.
Вцелом статистика (среднего) возраста оборудования это статистика (в смысле ложь, наглая ложь и статистика). Т.к. есть два момента. 1) Статистика идет по трем группам оборудования со сроком службы 2,5 года и выше, 5 лет и выше и 10 лет и выше. Нас конечно интересует сложное оборудование которое служит как минимум 5 лет, но в отчетности можно увидеть увидеть одну цифру. Как она была получена никто не знает 2) В статистике учитывается каждая единица оборудования с весом 1. то есть если у Вас условно говоря парк станков с ЧПУ производства 70-х годов и Вы докупаете столько же настольных сверлильных станков то средний возраст сразу же уменьшается вдвое.
То что указано оборудование свыше 20 лет это как раз и включает станки с полувековой историей. Можно было бы их включить в группу свыше 10 лет и это тоже была бы правда. И это была бы статистика.
Тут все зависит от вашего руководства: все хотят получить конфетку не заплатив за неё — подобное поведения пример из разряда «сова эффективный менеджер». В моём опыте, к сожалению, есть подобные примеры! Выход один: необходимо статистически доказывать, что ваш станок может работать в каких-то диапазонах. И показывать выход годного с учетом возможностей оборудования и требований к изделию. Для этого есть инструмент: анализ возможностей процесса. Могу показать и рассказать как пользоваться
Неплохой тект по теории. Впрочем про теорию достаточно есть много материалов. Было бы очень ценно опубликовать примеры решения практических задач.
Бережливое производство — инструмент борьбы за эффективность. В тегах вообще ERP-системы, Agil
Ещё одни опус на тему как человек из Маями советует выйти из зоны комфорта человеку в Магадане.
Если внимательно почитать то что пишет та же Toyota, все указанные инструменты показаны к внедрению если вы достигли пределов в текущей системы организации работы. Условно ваш тех процесс на первый взгляд совершенен, описан и исполняется. Вот тогда берем эти мега «инструменты» и повышаем производительность. Ещё важно иметь сеть конкурирующих надежных поставщиков.
История от одного нашего преподавателя по «бережливому производству» который проходил стажировку в Японии:
Спрашиваем, вот вы выстроили тех.процесс внедрили принцип JIT (just in time), а что будете делать если ваш поставщик который вам два раза в день привозит материал заболеет и не подвезет.
— В каком смысле не подвезет?
— Ну заболеет например
— Жена его привезет
— А если вместе заболели
— Старший сын или сосед привезет
— Ну а если все там заянты
Японец маленько нахмурился, и ответил
— Не знаю как там у вас но господин Хикиро и его семья уже 50 лет возят мне продукцию и такого не было.
Допускаю что история приукрашена, но суть ясна. Нарушить условия поставки несмываемый позор, поставщики лучше понесут убытки чем допустят такое. К сожалению в наших реалиях всё это разбивается о суровую действительность одного максимум двух поставщиков.
Руководители посмотрев красивые презентации от бизнес тренеров, которые вроде когда то работавших на каком то предприятии, рьяно берутся за дело внедрения пытаясь без нормально описанных тех процессов их улучшать.
Поддерживаю ваше мнение. Кроме того, ещё в 70е jit пытались внедрить в США и неспешно. Имеется в виду jit в чистом виде когда поставщик подвозит детали без складирования и их сразу отправляют на сборку. Но в США конечно от этого не стали хуже они просто работают в своих условиях и разработали методики для своих условий. Тот же 6 сигма. Да у них есть склады но ни одна деталь не уходит в брак. Поэтому можно четко планировать поставки без излишков на процент брака.
Тойота Ката полезней будет
Почему-то не могу ответить на все комментарии, поэтому напишу так! Для всех критиков разом: мне кажется вы пропустили раздел «управленческий уровень». В этом разделе как раз и указанно, что LEAN 6 SIGMA — это инструмент визуализации процессов как есть, она не даёт ответ на вопрос: а что делать? А когда паниковать? Это просто стандартизированный подход к анализу! О проблемах внедрения я также писал — пусть мало, но точно есть про людей, которые берутся внедрять то в чем совершенно не понимают. И, как правило, это приводит к противоположному эффекту: компания терпит убытки!
Что касается проектирования: есть целый раздел проектирование инновационных продуктов 6 сигм.
По поводу 6σ как раз больше всего вопросов. По этому поводу я расскажу пример который нам в институте рассказывал преподаватель по техническому нормированию.
Как-то раз его пригласили для консультаций по составлению премиального положения на завод железо-бетонных конструкций. И сказали что рабочие "не хотят" получать премию. Как выяснилось в премиальном положении было указано что при выходе 90% и выше продукции 1-го сорта качества рабочие премировались 20%. В реальности же достигался 85% продукции 1-го сорта. И вот этот разрыв в 5% ни за какие премии никто не мог преодолеть. Что делать? Было предложена такая система премирования: 86% 1-го сорта 5% премии, 90% — 10% премии, 94% — 20% премии. Через год участок вышел на 94% продукции 1-го сорта. Потому что в управлении есть смысл давать выполнимые задачи. Требовать 6σ в наших условиях производства — можно будет когда будет достингуто 5σ.
Абсолютно верно! Но не много не так: сначала должен быть стабилизирован процесс, после необходимо его улучшать. На одном из заводов мы внедрили следующую систему мотивации: выход годного 95%-100% от норматива — полная премия. 90-95% — минус 5% премии. Менее 90% — минус разница умноженная на 2. 80% и меньше — премии нет совсем. Но на этом не остановились!!! 100-105% — плюс 10% премии, 105-110% — 20%, свыше 110% — разница умноженная на 2. Подобная система мотивация хорошо себе зарекомендовала, так как завязана на выход годного, а не на простое увеличение объема, то есть рабочим необходимо производить Не только больше, но и качественно
Поставщик А, при таких объёмах либо забъёт болт, либо поднимет цену. А может, и то, и другое вместе.
И надеяться на рекламации покупателя… Кому-то всё равно, кто-то не заметил, где-то замаскировалось… потом большой контракт, возврат и штраф.
Бережливое производство — инструмент борьбы за эффективность