Разбор явлений негативной атмосферы и как с этим бороться

Как гласит теория игр, в любой игре есть цель — победа. В рассматриваемой онлайн-игре речь идет о командной работе пятерых (обычно) игроков. Средство достижения цели — вклад каждого игрока из команды в победу. У каждого игрока есть своё предназначение. И в зависимости от исполнения, цель приближается или отдаляется (оставляя это на откуп других игроков, либо на волю случая). От «рабочей атмосферы» в команде также зависит насколько сильно будет делаться вклад. Вклад игроков можно как резко снизить, так и значительно повысить.

Знакомая ситуация, не правда ли? Особенно актуально для небольших компаний, с уровнем зрелости 1 или 2^[1]. В данной статье будут проведены наблюдаемые параллели в мотивации игроков и айтишников. Полезно всем непосредственным менеджерам команд, техническим руководителям (тим-лидам).

Приветствую, хабрасообщество!

Казалось бы, к чему этот разговор о каких-то игрушках? Дело в том что от победы в игре зависит социальный статус игрока в игровом сообществе. Аналогично, от сдачи проекта, зависит профессиональный статус айтишника. Согласитесь, когда проект сдан — все в плюсе, тут и репутация и статус и надежда на наращивание прибыли.

Но всё не так просто, когда команда далеко не в плюсе. Команда может состоять из талантливых ребят, и вот они всё делают проекты, один за другим, а сдаются они так себе, на троечку. Это влияет на психологическое состояние команды в долгосрочной перспективе.

Появляются те же симптомы, как и у игроков которые делают всё чтоб победить и поднять свой личный статус — но в итоге статистика побед отправляет их вниз по социальной лестнице. И что самое удивительное — есть готовые рецепты лечения этих симптомов из этой игры. Как сделать так чтоб каждый член команды (игры или проекта) вносил значительный вклад в работу, чем повышал шансы на победу? Рассмотрим типичные «майндсеты» которые наблюдаются также и в сфере IT:

1. Негативщик.
   
2. Агрессор.
   
3. Одиночка.
   
4. Эгоист.
   
5. Автопилот.
   

Негативщик

Член команды, который впал в уныние в связи с мутной перспективой сдать проект. Негативно влияет на настроение команды, несколько ухудшая ее боевой дух. Само собой, влияние требуется устранить путем личной беседы. А если не поможет — изоляцией. Пусть делает вклад в определенную подсистему, в разработке которой участвует как можно меньше человек. Может быть подмастерьем у одного человека. Если его задачи будут им же выполнены, а важность этих задач — разъяснена — негатив постепенно будет уходить и, как следствие, повысится вклад в проект (мотивация, по определению). В противном случае, негативщик становится агрессором. Внешний стресс в виде обвинений значительно ускоряет появление Халка.

Агрессор

Он не виноват в своем состоянии. Все чего он хотел — это исполнить свое предназначение. Но чем дальше — тем хуже получается. Давление на себя, давление со стороны подводит к определенной черте. Дальше которой — открытая ругань. Наносит значительный вред психологической обстановке команды. Дальше только деструктивные последствия — развал команды или уход этого Халка из команды, или агрессия переходит в скрытый уровень (одиночка). Лечение чем-то похоже на лечение Негативщика, с единственной разницей — боль нужно снимать здесь и сейчас.

Например, сказать следующее «все будет хорошо, я все исправлю» и тут же должна появиться локальная тенденция на улучшение ситуации. Агрессор, как и негативщик, отправляется в изоляцию от команды, только в этом случае крайне желательно присутствие наставника, которого он глубоко уважает. Этот наставник, который своим авторитетом и плодотворной работой внушит агрессору что все не так плохо, хотя бы на локальном субъективном уровне.

Смысл таковых действий — остановить снижение вклада команды, а агрессор пусть делает хоть что-нибудь, хоть на 10% выкладывается. Со временем, этот вклад возрастет. Правда кому-то придется выкладываться за агрессора. Тому же наставнику. Кому-то придется взвалить на себя его ношу (в любом случае это неизбежно).

Одиночка

Сюда попадают разными путями. Не только через уныние или ярость (в стремлении самостоятельно изолироваться), но и в полном разочаровании в команде (отчаяние). К сожалению, это самый сложный вариант развития симптомов. Работа в таком режиме крайне непродуктивна как в личном так и в командном плане. Такие одиночки нередко включают автопилот и просто работают. Единственный совет приходит в голову — необходима перезагрузка^[2], в противном случае ситуация будет ухудшаться и получится замкнутый круг. Явление будет рассмотрено подробнее дальше.

Эгоист

Также, бывают одиночки не в связи с негативными ощущениями. Они просто считают свое видение единственно правильным и идут своим путем, не обращая внимание на команду. Крайне вероятно, их мнение о себе не является необоснованным и вам действительно нужно привлечь их вклад в правильном русле на пользу проекту. Как это сделать?

Есть несколько способов. Можно потакать его эгоизму. Разговор идет в русле «Команде нужна твоя помощь» — всеми правдами/неправдами он должен войти в общий поток, где его навыки значительно усилят вклад остальной команды^[3]. Такая стратегия работает в близкой перспективе — меньше негатива, можно ожидать больше вклада. Однако, такой типаж может ухудшить общее настроение в команде, со временем. Нужно искать способы применения его эго без вреда коллективу — обучение сотрудников, мастер-классы. Ведь его навыки действительно могут быть достойны восхищения?

Второй способ — осознание простого факта: «Эгоист сам себе враг».
Он может развивать себя сколько душе угодно — путем чтения книг и может даже обменом опытом с всемирным сообществом разработчиков. Это не отменяет тот факт что он вынужден работать в команде, так или иначе, хочет он этого или нет.

Однажды, Эгоист осознаёт безвыходность своей ситуации, и устав от правки ошибок своей команды — открывает в себе некое «сочувствие», начинает обучать («поднимать») свою команду. Чтоб в один прекрасный день он мог им доверять, а не тратить силы на постоянные оглядки по всему проекту «что тут не так сделали». Это крайне утомительно и нерационально.

А в другой прекрасный день, когда ученики превзойдут учителя, уже сам Эгоист может открыть для себя потрясающий и, главное, актуальный для его окружения опыт.

Менеджер также может разыграть именно эту стратегию в поиске подхода к Эгоисту. Он может стать катализатором «зрелости» Эгоиста. Развить в нём «сочувствие», «снисходительность» и в общем сблизить его с командой, чтоб он применял свои навыки на пользу всем. Иначе зачем ему вообще эти навыки? К тому же, Эгоисту тоже должно быть одиноко. Опять же, весь его рост навыков — ради чего?

Автопилот

Как упомянуто выше, до этой стадии можно прийти через уныние. Кроме того, есть хронический автопилот — это тот контингент который ходит на работу… ради работы.  Отработать свои часы и идти домой (здесь и далее это называется «серый автопилот»).

В обоих случаях наблюдается полная стагнация в развитии и отсутствие мотивации, из чего следует крайне низкая отдача. Этот случай самый «запущенный» и сложно сказать как найти конструктивный выход отсюда. Первому типу стагнация будет противной и они отправятся на поиски новой мотивации где-нибудь еще. Второй тип будет «просто работать», всегда. Возможно, внутренние нормативы, распорядки, контроль, смогут достичь желаемой отдачи, однако это будет далеко не 100%.

Все не так просто

Рассмотренные выше состояния мотивации прослеживают тенденцию перехода от простого уныния до сложного одиночки. Это хорошо, если эти изменения растянуты во времени и есть масса возможностей обратить процесс. Однако, нередко «игрок» практически моментально замыкается в себе (одиночка). Хуже всего когда это происходит на почве скрытой агрессии. Казалось бы вот — «хотите покладистого сотрудника? Получите, распишитесь я делаю все по инструкции чего еще надо?» и может показаться что цель достигнута — наконец-то индивид подчиняется.

Нет — это самая опасная стратегия. Во-первых, он априори имитирует «серый автопилот». Во-вторых, его подсознание будет взывать к, простите, мести, и как следствие — скрытые диверсии самого разнообразного характера. Можно, конечно, распрощаться с таким сотрудником. Казалось бы, резонный выход из ситуации. А где гарантии что это не повторится со следующим? Все это возникает не просто так. И следование деструктивному пути со стороны руководства — значит быть заложником ситуации. А разве это подобает руководителю? Поэтому, крайне важно выявлять скрытую агрессию как можно раньше. Если не закрывать на это глаза — можно заметить признаки скрытой агрессии^[4].

Вместо эпилога

Каждая организация стремится получить максимальную отдачу от своих сотрудников. И многие сотрудники хотят ее выдать. Конечно, чем выше уровень зрелости компании, тем меньше зависимость от мотивации подчиненных. Коллектив превращается в единый отлаженный механизм, такой себе станок по производству ПО. Но, что примечательно:

1. Компания не знает потенциал своего актива в виде данного станка. Он работает на 50%? На 100%? В случае критической ситуации — какой дополнительный ресурс можно задействовать моментально? Конечно, более зрелые компании вроде как сильнее застрахованы от подобных ситуаций, а там кто знает.
   
2. Штат будет состоять из таких «серых автопилотов», хронически немотивированных, с полным отсутствием развития — это губит одновременно и сотрудников и компанию. Мир разработки ПО крайне изменчив, и нужно следовать за его изменениями. А для этого нужна мотивация, никакие ежовые рукавицы тут не помогут (по-настоящему).
   

Если хотите построить коллектив, готовый выкладываться на полную ради вашего дела, который будет держать ваш технический корабль на плаву в буре изменений в мире разработки ПО — нужно, в свою очередь, идти навстречу, помогать, раскрывать мотивацию и потенциал^[4].

Желаю всем неугасающей мотивации, вдохновения и покорения новых вершин на поприще разработки ПО! Всем спасибо!