Комментарии 27
Методы организации совещаний ещё в советские времена были проработаны очень тщательно, и большинство сделанных в статье «открытий» очевидны настолько, что просто смешно. По идее современный менеджмент не мог перечеркнуть опыт прежних лет, он должен бы только развить и улучшить его…
Еще смешнее (но уже со слезами на глазах) от того, что не смотря на очевидность известного и повторно открытого, очень большое количество совещаний совершенно бесполезны…
Можно советскую книжку по теме?
Поделитесь, пожалуйста, своими материалами по данному вопросу? Судя по комментарию, Вы давно практикуете, а рекомендации более опытного коллеги лишними не будут.
Страшно вспомнить, сколько времени потрачено напрасно на совещания. А ведь к ним нужно еще подготовиться, а потом составить протокол по итогам. И так несколько раз в неделю. А работать когда? Но все попытки переубедить шефа приводили только к одному — шеф был не в духе и срывался на подчиненных.
А какие Вы аргументы приводили, чтобы переубедить собственника? Желание держать все под контролем может говорить о повышенном уровне тревожности из-за неумения делегировать и опасения, что команда не справляется. Один из вариантов в таких случаях: техника маленьких побед. Показывать регулярно небольшие завершенные блоки работ, а также перечень мероприятий, намеченных на ближайшее время. Собственник будет видеть, что процесс идет.
Когда проект — любимая игрушка, то переубеждать бесполезно. А когда происходит вмешательство на уровне "тут надо сделать так, нет, это не неудобно — все поймут и будут рады", то в случае облома крайним оказывается реализовавший всё в точности (что подтверждалось самим менеджером в процессе запуска). Тут или терпеть за адекватное вознаграждение или уходить.
PS. "о увольнении" — хм...
***
По теме: У нас совещания как правило проводятся перед крупными проектами при взаимодействии с разными отделами компании и уж точно не несколько раз в месяц — процесс работы отлажен и позволяет не собираться часто для «сотрясения воздуха»
Как правило по два сотрудника от отдела в кабинете у шефа, общей численностью в районе десятка.
А вот мне как сове, как раз больше нравятся утренние планерки. Они не отнимают у меня продуктивного времени, говорить же я могу в любое время суток.
все что на не нарисовано на доске — или в топку, спам, или дорисовываем если оно того стоит.
я обычно действую так:
- если можно сотрудника не приглашать, а решить вопрос в личном порядке — не приглашаю
- если обсуждается несколько вопросов, а он нужен только на одном — договариваемся, что я позвоню и приглашу его, когда дойдем до обсуждения
- когда в процессе обсуждения он начинает "съезжать" в истории, детали и пр. там может быть несколько вариантов:
- был затронут действительно важный вопрос, но он не относится к теме текущей встрече — говорю, что записываем это в повестку следующей встречи или обсуждаем в мини-группе (с ним и другими заинтересованными лицами) и не отнимаем время у всех остальных сейчас. Но это важно обязательно сделать впоследствии, а не просто сказать на словах. Иначе второй и третий раз прием уже не сработает.
- если человек просто не может сформулировать мысль и ему нужно рассказать какой-то пример/историю, чтобы всем стало понятнее, то помогаю наводящими вопросами
- если это просто жажда высказаться на абстрактные темы, то останавливаю. В зависимости от состава участников это можно сделать просто официально: "К сожалению, данные детали нам сейчас не помогают, поэтому спасибо, но мы возвращаемся к вопросу < ...>, на котором остановились". Или в виде шутки "Вечерело… Рассказ захватывающий, но пока совершенно не понятно, к чему ты клонишь?" Тогда человек либо перейдет к кульминации и изложит суть, либо остановится.
Кстати, если всегда останавливать любого говорящего на отвлеченные темы (вне зависимости от роли в команде, должности, авторитета и пр.), то через 2-3 встречи вся команда будет поддерживать это правило и сами участники начнут пресекать "говоруна". Никто не любит тратить время впустую.
Для мониторинга текущего состояния у него должны быть утренные планерки.
Где просто каждый участник проекта отмечает «свои координаты», что сделал, что будет делать.
Инициатива совещаний должна быть снизу.
Т.е., например разработчик в команде столкнулся с проблемой, которую в одиночку не может решить.
Чаще всего это когда проблема не в его зоне ответственности.
Тогда да совещание нужно, чтобы решить проблему или наметить путь решения проблемы.
Да, у меня такое же мнение — в большинстве случаев инициатива должна исходить не от менеджера. Менеджер может инициировать организационные встречи для разрешения каких-то форс-мажоров (конфликт в команде, начинается отклонение от плана-графика без видимых причин и пр.)
А в обычном режиме к менеджеру поступают вопросы, а он уже принимает решение, как лучше найти ответ. Вопросы могут быть от разработчика (разработчик усомнился: не погорячились ли пользователи, когда написали такое ТЗ или есть разные варианты реализации и нужно выбрать), от эксперта (что-то нужно изменить, передумали, вспомнили редкий случай, про которых изначально не упоминали) или от аналитика (дополнения, изменения, уточнение деталей и пр.).
Чаще встречи требуются на этапе проработки идеи, когда необходимо присутствие аналитиков и экспертов, принимающих решения. На этапе реализации, когда все идет по плану, собираться смысла нет. Хватает утреннего стендапа с командой разработки.
Для этого планерки и вводятся.
Чтобы показать в какой «точке проекта» находится сотрудник.
Это просто еще один способ «контроля/мониторинга» проекта, ну и «дисциплинирует» сотрудника.
Т.е. каждый раз ему нужно демонстрировать прогресс.
Как минимум показать, что он хотя бы «лежал в сторону цели» :-)
«Подводные камни» при проведении совещаний команды проекта