Комментарии 15
Свалить с себя обязанности — это понятно и без рисования кружочков и их обведения.
Главный вопрос — как обеспечить надлежащее выполнение рутины?
Второй вопрос — а плоха ли рутина?
Третий вопрос — а почему возникает рутина (может она не так плоха)?
И так далее…
Главный вопрос — как обеспечить надлежащее выполнение рутины?
Второй вопрос — а плоха ли рутина?
Третий вопрос — а почему возникает рутина (может она не так плоха)?
И так далее…
Если без кружочков понятно — тогда отлично!
Просто порой это понятно не для всех, а иногда даже для тех, кто говорит, что в целом понятно. Именно поэтому лучше потратить на это 15 минут и просто сделать. Часто это полезно.
По вопросу надлежащего выполнения рутины необходимо подготовить регламенты (ответ на вопрос «Как делать?»), скрипты (если нужно что-то говорить), шаблоны — для упрощения и ускорения. Могу об этом подробнее написать в другом посте.
Плоха ли рутина — как процесс бизнеса — без рутинных действий никак нельзя — они нужны — это факт. Рутина плоха — когда ей занимается основатель.
Третий вопрос связан со вторым — рутина это обязательные повторяющиеся действия внутри любой компании, и нет компаний без рутины в принципе. Главная мысль в том, что если заниматься рутинными действиями и не делегировать на линейных сотрудников, аутсорс, автоматизированные сервисы — то рост будет сильно замедляться.
Просто порой это понятно не для всех, а иногда даже для тех, кто говорит, что в целом понятно. Именно поэтому лучше потратить на это 15 минут и просто сделать. Часто это полезно.
По вопросу надлежащего выполнения рутины необходимо подготовить регламенты (ответ на вопрос «Как делать?»), скрипты (если нужно что-то говорить), шаблоны — для упрощения и ускорения. Могу об этом подробнее написать в другом посте.
Плоха ли рутина — как процесс бизнеса — без рутинных действий никак нельзя — они нужны — это факт. Рутина плоха — когда ей занимается основатель.
Третий вопрос связан со вторым — рутина это обязательные повторяющиеся действия внутри любой компании, и нет компаний без рутины в принципе. Главная мысль в том, что если заниматься рутинными действиями и не делегировать на линейных сотрудников, аутсорс, автоматизированные сервисы — то рост будет сильно замедляться.
Выписать проблемные рутинные места — это не лайфхак ни разу. Это делали все и всегда. Лучше обратить внимание не на формулировки, а на собственно выполнение рутинных задач. Люди хорошо, а боты лучше.
В IT-компаниях рутина должна по идее решаться автоматизацией или даже автоматикой. Более того, даже один успешно или «гениально» автоматизированный шаг может сам по себе стать огромным бизнесом.
В общем лучше автоматизировать, чем не автоматизировать. Чем меньше людей, тем лучше.
В IT-компаниях рутина должна по идее решаться автоматизацией или даже автоматикой. Более того, даже один успешно или «гениально» автоматизированный шаг может сам по себе стать огромным бизнесом.
В общем лучше автоматизировать, чем не автоматизировать. Чем меньше людей, тем лучше.
мне бросилось в глаза, что например «ведение финансов» это деятельность, а «отправить письмо» это действие. В картинке с облачками их представили одинаково. Атомарные действия и процессы нельзя ставить рядом.
Процессы состоят из атомарных действий и решений.
И по второму моменту: фирма берет все заказы подряд, не обязательно разбираясь в специфике заказа: «мы же IT-компания».
У нас такая ситуация как раз наличествует. Взяли еще один проект, дополнительную часть приложения, одну часть которого мы уже делаем. А оказалось что над разными компонентами одной и той же системы не одинаково просто работать. Понятно что фирма ведет себя как фирма, бизнес, деньги, и это для оррганизации правильно. Но вот то что человеческий ресурс при этом планируется после получения заказа… За это надо ставить к стенке и вести серьезный разговор. И сразу, иначе посмотрят что «ну тянут ребята» и притащат еще один проект.
А вообще мне кажется анализ процессов «на салфетке» это опасно. Перераспределениеговна киселя не приводит к уменьшению общего количества киселя.
Процессы состоят из атомарных действий и решений.
И по второму моменту: фирма берет все заказы подряд, не обязательно разбираясь в специфике заказа: «мы же IT-компания».
У нас такая ситуация как раз наличествует. Взяли еще один проект, дополнительную часть приложения, одну часть которого мы уже делаем. А оказалось что над разными компонентами одной и той же системы не одинаково просто работать. Понятно что фирма ведет себя как фирма, бизнес, деньги, и это для оррганизации правильно. Но вот то что человеческий ресурс при этом планируется после получения заказа… За это надо ставить к стенке и вести серьезный разговор. И сразу, иначе посмотрят что «ну тянут ребята» и притащат еще один проект.
А вообще мне кажется анализ процессов «на салфетке» это опасно. Перераспределение
Я думаю что причина краха IT-предприятий именно в том, что они набирают проекты не сверяясь с ресурсом и компетенциями. Т.е чтобы этого избежать нужно делать то, что ты умеешь делать хорошо, и не браться за то, о чем имеешь смутное представление. И обычно так фирмы себя и ведут. Но в кризисные времена, когда есть риск потерять заказы, они могут начать «метаться», а этого делать нельзя. (Кому интересно, почитайте вот яндекс-поиск: "почему нельзя снижать цены в кризис" — из той же оперы)
Да, частично моя статья об этом в том числе. Почему иногда важно расписывать различные модели в упрощенной форме, «на троечку» — потому что это первооснова.
Есть ряд очень сильных подробных детализированных методик для решения этих проблем, в этих методиках много терминов и нюансов, но это как плюс, так и минус. Детализация и нюансы в более профессиональных вариантах делают их внедрение более сложным, в том числе из-за сложности восприятия.
И действительно, многие компании сильно уходят «в развитие», забывая о «бетонировании» текущих процессов (систематизации), без этого раздуваются неустойчивые пузыри, которые рано или поздно лопаются.
Поэтому, из моего личного опыта, задача заключается в том, чтобы развиваться циклично: развитие (хаос, новые направления), после этого систематизация (бетонирование), затем снова развитие на основании полученного фундамента и так далее.
Есть ряд очень сильных подробных детализированных методик для решения этих проблем, в этих методиках много терминов и нюансов, но это как плюс, так и минус. Детализация и нюансы в более профессиональных вариантах делают их внедрение более сложным, в том числе из-за сложности восприятия.
И действительно, многие компании сильно уходят «в развитие», забывая о «бетонировании» текущих процессов (систематизации), без этого раздуваются неустойчивые пузыри, которые рано или поздно лопаются.
Поэтому, из моего личного опыта, задача заключается в том, чтобы развиваться циклично: развитие (хаос, новые направления), после этого систематизация (бетонирование), затем снова развитие на основании полученного фундамента и так далее.
Отвечу по абзацам.
Термин «атомарные» — интересный, столкнулся впервые. Согласен с тем, что это два облачка разные по природе. И для полноценной профессиональной систематизации процессов это может быть не корректно, и при этом здесь речь идет именно о выходе из рутины «на троечку» — базовое понимание возникновения проблем внутри компаний по причине большого количества различных видов действий, которые незаметно забирают ресурс времени и снижают производительность труда при росте компании.В этом ключе, такой подход имеет реальную практическую пользу, так как как бы «открывает глаза».
По второму абзацу, признаться немного не понял, уточните что имеете в виду.
Что действительно существует такая проблема и с ней надо бороться? Либо другой смысл?
А вот это очень важный момент. С одной стороны перераспределение киселя все же (зачеркнутое слово имеет негативный смысл, а рутина не всегда имеет негативный оттенок) часто решает вопрос «тупика» в компании. Потому что еще одна причина возникновения сложности в управлении и так называемой «усталости от бизнеса» заключается в том, что владелец уже достаточно долгий промежуток времени занимается похожими вещами. То есть на старте, эти действия и задачи были «интересными», «чем то новым». А когда компетенции человека растут — старые повторяющиеся действия начинают надоедать, мозг «присытился» и ему требуются новые ступеньки развития. Именно поэтому иногда сотрудники в компании, спустя 1-2 года работы на одной должности также задумываются о смене места и поэтому существует такой процесс как «карьерный рост». Люди постоянно хотят развиваться. По этой теме, через неделю я напишу еще один пост, выстраивание процессов уже не на «троечку», а на «четверочку», там подробнее расскажу об этом.
Что касается исключенияговна плохих процессов — то такая практика действительно присутствует и она также достаточно эффективна. Но для точности (чтобы не исключить что-то действительно важное) нужно уже подключать аналитику на различных уровнях. Об этом я также напишу в других постах.
Термин «атомарные» — интересный, столкнулся впервые. Согласен с тем, что это два облачка разные по природе. И для полноценной профессиональной систематизации процессов это может быть не корректно, и при этом здесь речь идет именно о выходе из рутины «на троечку» — базовое понимание возникновения проблем внутри компаний по причине большого количества различных видов действий, которые незаметно забирают ресурс времени и снижают производительность труда при росте компании.В этом ключе, такой подход имеет реальную практическую пользу, так как как бы «открывает глаза».
По второму абзацу, признаться немного не понял, уточните что имеете в виду.
Что действительно существует такая проблема и с ней надо бороться? Либо другой смысл?
А вот это очень важный момент. С одной стороны перераспределение киселя все же (зачеркнутое слово имеет негативный смысл, а рутина не всегда имеет негативный оттенок) часто решает вопрос «тупика» в компании. Потому что еще одна причина возникновения сложности в управлении и так называемой «усталости от бизнеса» заключается в том, что владелец уже достаточно долгий промежуток времени занимается похожими вещами. То есть на старте, эти действия и задачи были «интересными», «чем то новым». А когда компетенции человека растут — старые повторяющиеся действия начинают надоедать, мозг «присытился» и ему требуются новые ступеньки развития. Именно поэтому иногда сотрудники в компании, спустя 1-2 года работы на одной должности также задумываются о смене места и поэтому существует такой процесс как «карьерный рост». Люди постоянно хотят развиваться. По этой теме, через неделю я напишу еще один пост, выстраивание процессов уже не на «троечку», а на «четверочку», там подробнее расскажу об этом.
Что касается исключения
второй абзац мне навеяло этим:
Клиент обратился: «А можете сделать и маркетинг кит?» — «А почему бы и нет — это ведь дополнительные деньги!» И вот в этот момент происходит главная ошибка молодой компании — создание маркетинг кита — это увеличение объема ..Я просто выделил из этого примера систематическую ошибку, которой страдают компании, с учетом личного опыта.
Павленко на своих тренингах заявляет, что лучший руководитель — это тот, который так наладит работу своего отдела/бизнеса, чтобы компания продолжала работать даже в его сколь угодно долгое отсутствие.
а есть такие руководители, что от их присутствия или отсутствия ни тепло ни холодно :) И это плохие руководители. Любая компания будет продолжать работать в отсутствие руководителя. Просто раньше для принятия решения бежали к начальнику перекладывая решение на него, а без начальника или переложат решение на кого-то другого или примут его сами. Вот тезис, что черезмерная вовлеченность начальника в деятельность сотрудников делает сотрудников несамостоятельными, возможно верен.
Аксиома. При условии качественного выполнения задач
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Простейший способ ухода от рутины