Как стать автором
Обновить

Комментарии 49

НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
Это унылая калька с английского — профессиональный психологический термин. По-крайней мере, есть направление психологии, которое называется — держитесь за стул — бихевиоризм.
«На собеседовании». Интервьюируют журналисты. Готов простить всю бихевиоральность, но не это.
В среде HR, как и в любой другой профессиональной среде есть определенное количество терминов, естественно среди них есть и англицизмы и заимствования. Интервью – берут и проводят не только журналисты, но специалисты по подбору, а «бихевиоральное интервью» стандартный термин для многих «прозападных» компаний.
Не считаю именно эти заимствования оправданными. Существует устоявшийся термин «собеседование», использовавшийся ещё тогда, когда нынешние «эйчары» даже не ходили под стол пешком. По смысловому наполнению (применительно к кадровым вопросам) он ничем не уступает английскому «interview» в англоязычной же среде. Заимствовать следует термины, не имеющие однозначного и столь же полного соответствия в целевой языковой среде. Разумные люди есть — количество найденных страниц в Гугле по запросу «поведенческое собеседование» отлично от нуля. И это радует.
Хотите я расскажу как устроился три года назад в Интвей начальником департамента хостинга и был там «человеком с самой высокой зарплатой»?
Все эти правила будут написаны простым человекопонятным языком и очень интересненько :)
P.S. Больше там не работаю если что
Расскажите, пожалуйста.
Пишите, пост :)
НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
Обязательно напишите.
Описан идеальный вариант практически, при устройстве в крупную компанию. В которой есть адекватные hr, психологи и тд. К сожалению в российской действительность эти все вопросы практически не имеют веса. В провинции смотрят или только на опыт работы или на знакомства. Разговор о достижениях, навыках, целях не имеет практической ценности.
1. «А если задача по какой-то причине непонятна, это сразу будет видно по его растерянному виду.»

Вполне жизненно. Хороший сотрудник ещё и словами скажет «задача непонятна».

2. В целом — хорошая статья. Сам метод, впрочем, совершенно ужасен. Но врага надо знать в лицо. Мне очень понравился совет про «истории с хорошим концом».
Один раз проходила подобное интервью (только теперь поняла, что это такое было :) спасибо автору).
Было сложно, т.к. к подобному допросу не готовилась, а в стрессовой ситуации было трудно придумать яркие примеры. В голове крутилось что-то «с плохим концом», т.к. именно такие моменты чаще всего врезаются в память из-за своей стрессовости. Несколько раз пришлось сказать, что не могу вспомнить пример.
ИМХО для кандидата это такая же муля как тест на ай-кью — если готовился, если понимаешь «как это работает» и есть опыт в прохождении — то пройти такое интервью не составит труда.
Хорошая статья.
Возникла идея — применить что-то похожее к себе самому.
Есть ли готовые компетенции для программиста, руководителя проекта, системного администратора, веб дизайнера?
Под руководителей проектов можно поискать в сети или литературе, остальных боюсь, нет, надо создавать. Мне их делать не приходилось. Хотя может быть, у кого-то в компании они есть и он поделится ими.
Отлично, спасибо!
Несмотря на то что в описанных Вами компетенциях и не содержится установок и мотивации, я считаю что они являются частью любой компетенции. То есть компетенция состоит из трех больших пластов — знания, навыки (умения), установки и мотивация.
Убеждение в необходимости учитывать установки и мотивацию базируется на следующей парадигме: наличие у человека знаний и навыков не гарантирует использование им этих навыков и знаний в конкретной рабочей ситуации. На то как он будет их использовать влияют много факторов и в первую очередь (конечно) система мотивации. Но учитывая, что каждый индивидуум имеет собственную динамику развития, практически всегда будет существовать разрыв между системой мотивации (которая не может быть идеальна для всех) и желаниями каждого конкретного работника. Что бы такой разрыв не был деструктивным для организации и работника необходимо убедится, что работника будет еще что привлекать в работе, кроме системы мотивации. И здесь на первое место выходят его ценности и собственная мотивация, которые обычно драйвят людей изнутри.
На самом деле то что я написал, это рационализация моего убеждения, что человек должен кроме денег получать еще и моральное удовольствие от работы, а это возможно только тогда когда то что он делает не противоречит, а наоборот подкрепляет его ценности.
Есть еще второй аспект почему необходимо учитывать ценности сотрудников. С течением времени стратегия компании может меняться под влиянием рыночной ситуации. Так как набор компетенций каждого конкретного сотрудника является конечным звеном в цепочке задач отдельных подразделений (вытекающих и стратегии компании), то в связи с изменением стратегии могут поменяться некоторые компетенции. Если брать упрощенный пример то может возникнуть ситуация, когда опытный сотрудник, на 80% отвечающий модели организации, не может овладеть определенной компетенцией в силу противоречащих установок. В таком случае программа развития сотрудника должна включать действия по изменению ценностей (это не зомбирование, а помощь сотруднику в переоценке собственных установок). Такая работа как правило происходит долго (2-3 года) и требует очень высокого вовлечения сотрудника (только изнутри можно изменить ценности, снаружи невозможно). Но это стоит того учитывая сколько уже было инвестировано в сотрудника.
Конкретный пример, как правило легче всего дать из области человеческих отношений — например компетенция «клиентоориентированность» — несмотря на все знания о том, что хочет клиент, и умения выяснять потребности и делать презентацию, будет довольно трудно преодолет внутреннее отвращение человека имеющего установку «все клиенты — козлы». Формально такой человек пройдет все тесты и ассесмент, но клиенты не будут получать удовольствия от общения с ним, не будет «химии» возникать.
Посоветуйте, пожалуйста, литературу по этому поводу.
И подскажите где можно посмотреть примеры компетенций.
Ок, выложу список литературы сюда и пришлю на почту. 1-2 дня.
странно, что это опубликована на IT ресурсе, а не на HR-Ресурсе
можно было бы получить обратную связь от коллег.

По материалу, детально комментировать не буду (ибо мало кто поймет)
но вообще, специалисты по оценке не проводят собеседования. Этим занимаются специалисты по подбору.
Вы полагаете, на Хабре нет hr-ов? ;)
Существенно меньше, чем на спец ресурсов. А так конечно, HR-ы есть везде :)
Интервью — это мелочи. Откуда берется список компетенций, кто и как определяет какие компетенции нужны на каждой позиции? Расскажите лучше это, а то во многих компаниях HR живет в полном отрыве от всей остальной компании…
Профессиограмма отражает требования к кандидату, необходимые компетенции. Либо ее создает непосредственный руководитель, либо в крупной компании она уже прописана изначально. Задача рекрутера — подобрать кандидата, соответствующего этим требованиям.
Как я понимаю, чтобы руководитель мог разработать требования к кандидатам в таком виде, руководитель должен хорошо разбираться в этой методике. А кто будет учить этому руководителя?
А если же эти требования прописаны изначально (а обычно это значит, что они прописаны не известно кем, не известно когда и не известно для каких целей), то соответствуют ли они реальным требованиям бизнеса для данной должности?

Лично мне крайне не понятна функция специалистов по HR на собеседованиях, какие цели они преследуют, какие результаты они выдают, кому нужны эти результаты и как они используются?
Наверно это всем очевидные вещи, но я пока не нашел ответов на эти вопросы…
Кандидат должен соответствовать не только требованиям по профессиональным навыкам, а еще и личностным качествам. Плюс должна быть мотивация к работе и управляемость (станет ли кандидат вообще подчиняться). Задача рекрутера — определить три последние пункта. Профессиональные навыки чаще всего проверяются с помощью тестов, практических заданий либо при личной встрече с будущим непосредственным руководителем.
От руководителя чаще всего не требуется такое подробное описание требований к кандидату. Чаще всего ограничиваются: вилкой ЗП, профессиональными навыками, возрастом, полом, требованиями к образованию, а из личных качеств пишут, например, «умение расставлять приоритеты, ориентация на результат, умение управлять» и т.д. Изложенная в статье информация, скорее, больше описана в помощь HR-ам, чтобы те уже и смогли определить степень проявления тех или иных качеств.
Звучит так, будто мотивация и управляемость зависит только от кандидата и не от чего больше. Но ведь в жизни то все не так.

Мотивация зависит от коллектива, от задач, от условий труда, от генеральной линии партии (в смысле верхнего руководства) и от много чего еще. Но все это не качества самого кандидата, а то, как кандидат соотнесет свои цели со своим пониманием окружающей обстановки.

Так же и с управляемостью — одним распоряжениям человек подчиняется легко, а другим сопротивляется.

Неужели ВСЁ ЭТО рекрутер может определить в ходе собеседования? Звучит прям как волшебство какое-то…
Управляемость — станет ли человек подчиняться распоряжениям вообще или станет делать все по-своему, игнорируя начальство. Здесь нет зависимости от каких-то внутренних особенностей коллектива или руководителя. Скажем так: это общая характеристика человека, указывающая на его осознание иерархии в компании и понимание, что поскольку ты не директор, то приказы свыше надо выполнять, даже если тебе не хочется или они тебе не нравятся.
Так же и мотивация: некоторые ищут работу потому что хотят работать, получать профессиональный опыт. Другие работают чтобы не было «пробела» по датам в трудовой. Третьи — потому что их пригнали родители и сказали что пора бы уже «на кино» зарабатывать самим. Это мотив ПОЧЕМУ человек ищет работу, а не КАК он ее выполняет.
Все эти вещи на собеседовании можно определить. Для кого-то нужно больше времени, для кого-то — меньше, кого-то нужно «раскрутить» на ответ, кто-то скажет все сам. Такая у нас работа :)
Понятно. Тут, похоже, сказывается мой личный опыт.

Мне сложно это все представить потому, что я никогда не встречал людей, которые вообще никому и никогда не подчиняются. Практически не встречал людей, кого не интересуют деньги «на кино» и пробелы в трудовой (практически на всех собеседованиях у меня подробно выясняли всё про мои предыдущие работы).

Кроме того, еще ни разу не встречал такое место работы, где реальная работа совпадала бы с тем (или, хотя бы, достаточно походила), что обсуждалось на собеседовании.
«Выдумки отличаются низкой детализацией и отсеиваются интервьюером, как не подходящие для выводов.»

Как раз-таки первый признак лжи — излишняя детализация событий.
В выделенной цитате речь идет не об «излишней» детализации.
Вообще, существует большое количество уже готовых профессиограмм для сотен профессий и должностей, в которые уже включены компетенции. Они есть и в интернете, и продаются большими книжными сборниками.

Я бы только хотел выделить два момента по всей этой теме, которые иногда смущают при определении «подходящести» кандидата:

не учитывается психологическая совместимость кандидата с другими сотрудниками и его начальником, которая может играть главную роль в успешности/неуспешности сотрудника на его должности.
Не совсем так, «правильные» компании берут сотрудника под позицию, а не под человека и задача начальника наладить с ним контакт, а не наоборот. Так же есть компетенции из серии «Эффективная коммуникация».
Однако, не все личностные особенности можно учесть в поведенческом интервью, поэтому его и интегрирую с другими методами.
Я как раз и говорю о случаях, когда берут человека «под позицию». Есть перед глазами случаи из практики, когда два умных человека (и «руководитель-подчиненный», и «подчиненный-подчиненный») и не могли сработаться просто из-за того, что мыслят совершенно на разных волнах. И на постоянную подстройку уходит слишком много энергии, что выливается в раздражение и напряженность «почему он меня не понимает?!!». И страдали общие задачи из-за этого.

При этом если сотрудники не имеют общего дела, или коммуницируют через посредника — у них все прекрасно получается. Поэтому я придерживаюсь той точки зрения, что беря человека на позицию какую-то, надо либо учитывать психологические типы людей, либо акцентировать внимание руководителя при собеседовании на том, «есть ли взаимопонимание» с кандидатом.
Понял вас. Личностная совместимость не простая вещь. Есть две основных метода построение команды по Белбину и использование типологии Майерс-Бриггс. Остальные или недостаточно надежны или достоверностью.

Использование Белбина (http://www.brainmod.ru/technologies/index.php?SECTION_ID=140&ELEMENT_ID=552) не сложно, хотя хороших методик в Россию еще не привезли или они находятся в «закрытом виде» и надо проходить специальное обучение. На мой взгляд, она не дает глубины в понимании личностных особенностей, но проекты с ее применением были достаточно эффективны.

Майерс-Бриггс (http://mental-skills.ru/synopses/535.html) позволяет, наблюдая за человеком, за его выборами и предпочтениями понять личностные особенности и увидеть совместимость или несовместимость тех или иных людей. Но тут тоже есть ограничения – в России нет сертифицированных специалистов и свежих адаптированных тестов по данной технологии. Сам по себе тест, очень не надежен, он нуждается в дополнительном интервью. Я делаю выводы на основе наблюдения, однако для этого нужна достаточное время тренироваться. От методики отпочковались несколько аналогичных по структуре способа оценки (Соционика, DISK), но все они не имеют под собой серьезной научной проверки.
Я думаю Вы не совсем верно понимаете назначение трудов Белбина. Его теория касается распределения ролей в команде менеджеров, а не совместимость пары «руководитель — подчиненный». Проще говоря это о том, кто будет голы забивать, а кто на воротах стоять, а не о том как хорошо они будут пасовать друг другу или поймут ли они тренера.
Майерс-Бригс есть адаптированная методика определения психологического типа базирующаяся на трудах Юнга. Адаптированность заключается в пристройке базы профессий/активностей и некоторой статистики, что позволяет выдавать рекомендации по итогам тестирования. В этом случае, на мой взгляд, так же мало о взаимодействии.
Я больше согласен с комментариями Выше, о том, что эффективное взаимодействие скорее задача руководителя. Он кстати должен быть первым лицом утверждающим компетенции.
Вообще, оставив за рамками научность/ненаучность соционики, скажу что она в большинстве случаев «работает». В свое время серьезно ей увлекался, сходил на курсы. И потом прогнозы по поводу принимаемых на работу новых сотрудников во многих случаях подтвердились — как с точки зрения профпригодности для определенных позиций, так и с точки зрения «уживаемости» с определенным начальником или коллегами.
Я тут подумал о том можно ли вообще оценить заранее насколько эффективно будут взаимодействовать кандидат и его будущий босс и пришел к выводу, что это практически не реально в силу сложности и многогранности человеческой личности.
Единственное, что можно сделать это проверить уровень вербального интеллекта (то насколько человек понимает смысл слов — есть такие тесты), думаю, что уровень начальника должен быть не ниже кандидата.
Мне кажется, в нашей действительности чаще подбирают кандидата «под позицию», как Вы и говорите. И зная особенности руководителя, определяют «совместимость» его и соискателя. Ведь даже если руководитель профи и добивается в работе определенных успехов, но у него трудности с коммуникативными навыками, его вряд ли заменят на аналогичного умеющего общаться. Как это не прискорбно.
Угу.
Прочитал статью и захотел вырасти и стать хорошим начальником.
P.S. Я бы так и поснимал половину менеджеров среднего звена с должностей и некоторых начальников (хотя с последними везло), а нашу доблестную армию закрыл. (:
А вот пример с заменой компьютеров уж больно подходит под «богатая фантазия» слишком много деталей, учитывая что случай был год назад.
Забыли добавить алаверды

«А потом все окончательно узнается в конкретной работе и реальной практике»
Tekilla333, пожалуйста, вспомните ситуацию, когда вам пришлось решать сложную проблему в HR-деятельности и расскажите об этом подробно.
Ох, как верно сказано! Всю статью меня не отпускала мысль, что без экстрасенса я не смогу «подробно» вспомнить подобные ситуации так, чтобы убедить HR'а в том, что я это не придумал. В своё время, «наступив на грабли», я сделал для себя определённые выводы и выработал определённые практики. Но вот описать детально, как и почему я к этому пришёл — вряд ли смогу. Т.е. с опытом не только теория переходит в практику, но и наоборот — практика переходит в собственную теорию — «форватор между граблями». Как это объяснить «опытному HR'у» не представляю.
Интересно, каждый опытный HR может «подробно рассказать» о таких случиях из свой практики? ;)
А зачем Вы передрали книжку Берна и его примеры? И без ссылки на авторство:)
согласна, книга хорошая, но читать ее надо полностью, а не отрывками.
Kasya — а к кому обращено данное обвинение в плагиате? Можно привести пример плагиата?
Зарегистрируйтесь на Хабре , чтобы оставить комментарий

Публикации

Истории