Комментарии 35
Получилось достаточно по-капитански, но почитать было интересно, спасибо.
+19
а мне вот показалось, что суть руководителя проекта очень точно передана в ролике «семь красных линий». я даже стал подозревать, что знаю, кого имели в виду создатели ролика из моих коллег. Настолько точны совпадения. Вплоть до цитат *адский хохот*.
+3
Возможно, где-то в больших компаниях так и есть. Но по опыту работы в небольших компаниях (100-1000) человек могу сказать, что здравую адекватную мысль довольно легко донести до своего менеждера, даже если она противоречит мысли заказчика и найти для всей этой ситуации решение/ответ заказчику.
+1
я затрудняюсь назвать в России интегратор с количеством человек в 1000.
0
В общем 1000 человек во всех отделах — это достаточно обычно для компании. Другое дело, что RnD отдел обычно человек 60-100, в среднем.
0
www.cnews.ru/reviews/new/itinfrastruktura_predpriyatiya_2013/review_table/2411405a8a671f6c3f639bd21a0d23f21606e0a5/
Более свежих данных сходу не нашел. Но что-то мне подсказывает, Что АйТеко либо перевалил, либо подобрался близко к 1000, а Техносерв точно перевалил.
Более свежих данных сходу не нашел. Но что-то мне подсказывает, Что АйТеко либо перевалил, либо подобрался близко к 1000, а Техносерв точно перевалил.
0
Я прошу прощения, но так, для общего развития, на «Эксперта» есть видеоответ от настоящего эксперта по рисованию крассных линий
0
Полностью согласен с написанным.
0
Он подбирает в команду людей, наиболее соответствующих целям проекта. Для каждого бойца ищет самую подходящую для него задачу. Терпеливо работает с каждым участником проектной команды, помогая его развитию, оберегая от внешних и внутренних потрясений, для того, чтобы максимально раскрыть его индивидуальные способности, увеличить вклад в общее дело.Я тоже всегда был адептом наставнического стиля управления. Но пару раз увидел со стороны, насколько может быть эффективен метод жесткого «пендаля», и стал понимать, что руководитель должен иметь в своем арсенале очень разнообразные навыки. Индивидуальный подход же.
+4
Кнут и пряник.
+1
Почитайте про модель Херси-Бланшара. Они выделяют четыре стиля управления, среди которых есть и упомянутые вами два.
Каждый из стилей при этом рассчитан на определенный уровень зрелости исполнителей: директивный стиль — на самый низкий, убеждающий («наставнический») — на средний, остальные два (участвующий и делегирующий) — на умеренно высокий и высокий, соответственно.
Каждый из стилей при этом рассчитан на определенный уровень зрелости исполнителей: директивный стиль — на самый низкий, убеждающий («наставнический») — на средний, остальные два (участвующий и делегирующий) — на умеренно высокий и высокий, соответственно.
+2
Это идеальный менеджер, но обычно у нас всё происходит ровно наоборот.
0
Действительно, очевидные вещи. Но написано хорошо. И лишний раз напомнить об очевидных вещах не помешает.
Делегировать обязанности не научился разве что самый активный менеджер. Да и тот наверняка делегирует время от времени. А вот оставлять на себе бремя ответственности не так распространено. «Это ж Вася делал, я тут не при чем!» Заметил, что обычно именно задачи, за которые потом можно отхватить и делегируют в первую очередь. «Справится — круто, нет — я не виноват».
Делегировать обязанности не научился разве что самый активный менеджер. Да и тот наверняка делегирует время от времени. А вот оставлять на себе бремя ответственности не так распространено. «Это ж Вася делал, я тут не при чем!» Заметил, что обычно именно задачи, за которые потом можно отхватить и делегируют в первую очередь. «Справится — круто, нет — я не виноват».
+1
Многое зависит от руководителя менеджера. Нормальный руководитель в ответ на «Это ж Вася делал» сразу ответит — «мне плевать, кто это делал, за задачу отвечаешь ты». Обычно через 2-3 месяца нормальный человек перестает валить вину из своей зоны ответственности на других.
+6
Мне, кстати, довелось работать с менеджером, который как раз таки делегирует не только обязанности, но и ответственности. Я не долго с ним работал, стоит сказать:)
+1
Моя ключевая мысль: у менеджера есть свои личные цели, достижение которых обусловлено успешностью проекта. И перекладывать на Васю ответственность за их достижение он никогда не станет.
0
Тут есть один очень важный нюанс — перед вышестоящим руководством безусловно отвечает менеджер. Но Василий тоже должен получить свою порцию взыскания именно от своего менеджера (если конечно он объективно был виноват).
0
Ленивый менеджер скорее добрый, чем злой. Злым быть хлопотно…
Однако, не всегда
+1
Как-то все очень уж идеализировано.
К примеру, проблема делегирования не в том, что «я и сам дурак, что ему доверил это поручение».
А в том, что законными методами уволить сотрудника, который не справляется с обязанностями можно только после 2-3х таких провалов.
Ну а если «я и сам дурак, что ему доверил это поручение» прозвучит трижды, то руководство будет уверено что «ты и сам дурак». А подчиненных может быть десяток, и не нанятых лично, а унаследованных. А тут становится трудно быть добрым менеджером.
Точить пилу бессмысленно, если проектов 7 штук в неделю и еще 26 мелких непредсказуемых задач в сутки. Заточить можно было бы документооборот, бюрократию, получить карт-бланш на принятие первичных решений и оперативные расходы, можно повысить свой авторитет и получать преференции и приоритетное рассмотрение. Но большинство тупых зубцов вне власти менеджера.
Остальные вопросы рассматривать бессмысленно — нет проблемы.
К примеру, проблема делегирования не в том, что «я и сам дурак, что ему доверил это поручение».
А в том, что законными методами уволить сотрудника, который не справляется с обязанностями можно только после 2-3х таких провалов.
Ну а если «я и сам дурак, что ему доверил это поручение» прозвучит трижды, то руководство будет уверено что «ты и сам дурак». А подчиненных может быть десяток, и не нанятых лично, а унаследованных. А тут становится трудно быть добрым менеджером.
Точить пилу бессмысленно, если проектов 7 штук в неделю и еще 26 мелких непредсказуемых задач в сутки. Заточить можно было бы документооборот, бюрократию, получить карт-бланш на принятие первичных решений и оперативные расходы, можно повысить свой авторитет и получать преференции и приоритетное рассмотрение. Но большинство тупых зубцов вне власти менеджера.
Остальные вопросы рассматривать бессмысленно — нет проблемы.
+2
Ну а если «я и сам дурак, что ему доверил это поручение» прозвучит трижды, то руководство будет уверено что «ты и сам дурак».Я так понимаю, это не нужно говорить в слух, это нужно понимать, брать на заметку и решить проблему до того, как руководство будет обвинять Вас в провалах.
если проектов 7 штук в неделю и еще 26 мелких непредсказуемых задач в сутки.Вероятно, в этом случае в компании неправильно поставлен процесс управления или острая нехватка кадров.
+1
>> Вероятно, в этом случае в компании неправильно поставлен процесс управления или острая нехватка кадров.
Такие случаи не редки. Они могут носить эпизодических характер, различную длительность и причины, от переезда или отключения электричества до смены руководителя органа исполнительной власти или слияния компаний. Правильная постановка процесса и острая нехватка кадров вещи чаще неподконтрольные менеджеру.
Такие случаи не редки. Они могут носить эпизодических характер, различную длительность и причины, от переезда или отключения электричества до смены руководителя органа исполнительной власти или слияния компаний. Правильная постановка процесса и острая нехватка кадров вещи чаще неподконтрольные менеджеру.
0
Не обязательно человек может провалить задание. Иногда работник по уровню не дотягивает, хотя может быть исполнительным и ответственным. И ругать его не за что и увольнять.
0
У нас ещё у многих руководителей есть в голове стереотип «хороший работник должен работать. Если работник не работает над чем-то, значит плохой работник, отлынивает, надо наказать»
0
хорошо, если руководство понмает, и нет подсидышей (прошу прощения — это в ответ Darth_Biomech
0
«При выборе подходящего человека делайте ставку не на его достоинства, а на его пороки». Очень неточная цитата из «Трёх мушкетёров»
0
none
0
Хорошая статья. Давно подметил, что люди заваленные хлопотами по самый верх способны сохранять это состояние годами, решая проблемы неэффективно, а зачастую самостоятельно являясь их источником. Еще такая ситуация встречалась когда руководитель перфекционист, для которого несоблюдение расстояние «в полпикселя» когда дедлайн на носу — смертный грех и личный позор.
0
Вопрос не в лени. Реагирование на внешние воздействия (проблемы, понукания руководства, жалобы клиентов и т.п.) и горизонт планирования «вчера» означает отсутствие менеджмента в принципе. Потому что основа менеджмента — это планирование. Без планирования не имеет смысла ни принятие организационных решений, ни мотивация, невозможен контроль обратной связи (не с чем сравнивать результат). Причиной бардака обычно является внешняя энтропия, и цель менеджмента в том и заключается, чтобы создать порядок внутри управляемой системы, научиться предугадывать внешние воздействия, сглаживать их негативное влияние и усиливать позитивные с помощью организационных решений, качественного целеполагания и мотивации.
Работа с достаточно длинным периодом планирования — это тоже труд, лениться там некогда, потому что надо учитывать множество факторов при планировании, заранее отрабатывать угрозы и т.п. Другое дело, что при хорошем менеджменте никто не задерживается на работе, редко бывают критические сбои и нервняки с ними связанные. Если задерживаются сотрудники моего отдела, то для меня это знак, что что-то не так — или дома у человека что-то случилось или есть проблема по его зоне ответственности, и он пытается наверстать. В обоих случаях для меня это повод поговорить с человеком и предложить помощь.
Бездействие и тем более ленность хорошего менеджера — это миф, который возник в умах людей, которые менеджментом никогда не занимались и не видели, как он происходит на самом деле.
А про тушение пожаров была когда-то статья в HBR (перевод публиковали, по-моему, в журнале «Искусство управления»).
Работа с достаточно длинным периодом планирования — это тоже труд, лениться там некогда, потому что надо учитывать множество факторов при планировании, заранее отрабатывать угрозы и т.п. Другое дело, что при хорошем менеджменте никто не задерживается на работе, редко бывают критические сбои и нервняки с ними связанные. Если задерживаются сотрудники моего отдела, то для меня это знак, что что-то не так — или дома у человека что-то случилось или есть проблема по его зоне ответственности, и он пытается наверстать. В обоих случаях для меня это повод поговорить с человеком и предложить помощь.
Бездействие и тем более ленность хорошего менеджера — это миф, который возник в умах людей, которые менеджментом никогда не занимались и не видели, как он происходит на самом деле.
А про тушение пожаров была когда-то статья в HBR (перевод публиковали, по-моему, в журнале «Искусство управления»).
+1
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Хороший менеджер – ленивый менеджер