Последние шесть лет я делаю проекты в банковском IT, и за это время часто встречался с тем, что основным риском проекта становились «выгоревшие» сотрудники. Проектный ритм и большой поток задач вызывают у таких людей раздражение, поэтому их «распинывание» часто становится одной из главных задач менеджера проекта.
Для понимая того, почему такие люди появляются в организации, рассмотрим модель развития специалиста, построенную на параметрах «навык / мотивация». Основу для неё я взял из модели ситуационного лидерства и немного развил, исходя из практических наблюдений. Эта модель нужна, чтобы понять, на каком этапе «жизненного цикла» могут находиться на нашем проекте, и как это влияет на их мотивацию.
Этап 1 – мало опыта, много энтузиазма (низкий навык, высокая мотивация). Это может быть молодой специалист, получивший первую работу; человек, решивший попробовать себя в новой профессии или профессионал, которого выдвинули на руководящую должность. В общем, любой из вариантов, когда человек только что пришел на новое место, очень хочет добиться успеха, но еще не понимает как это сделать.
На этом этапе обычно находится человек, который только-только записался в спортзал: он точно решил, что будет ходить туда несколько раз в неделю, сбросит лишний вес, нарастит мускулы и уж в этот-то отпуск поедет красивым и подтянутым.
Этап 2 – первое разочарование (низкий навык, низкая мотивация). На этом этапе к нашему специалисту приходит понимание, что всё не так просто, как ему казалось изначально. Он совершает первые ошибки, добиться успеха сразу не удается, а главное – приходит понимание, что путь к вершине весьма долог и совсем не так прост, как казалось сначала.
Возвращаясь к нашей метафоре, это то самое время, когда после недели-другой спортзала понимаешь, что мышцы болят, вес не сбрасываться каждый день, а организм после тяжелого рабочего дня, оказывается, хочет не тренироваться, а расслабиться и попить пивка с друзьями или коллегами.
Этап 3 – естественный рост (навык растет, мотивация – разная). Если специалисту удается преодолеть предыдущий этап, он вступает на путь профессионального роста. Здесь уже понятно, что именно нужно делать для развития, ясно также, что путь к успеху лежит через долгий методичный труд. Этот этап как правило достаточно долгий, со своими черными и белыми полосами, поэтому на нем нет какого-то одного уровня мотивации, единственное, что можно сказать – обычно его хватает для продолжения движения вперед.
У любителей фитнеса на этом этапе устанавливается регулярный график посещения спортзала, поэтому на среднесрочной перспективе начинается регулярный прогресс.
Этап 4 – компетентный специалист (высокий навык, сильная мотивация). На этом этапе специалист выходит на плато компетентности, и может начинать выполнять задачи автономно (в случае с фитнесом – без тренера), постепенно расширяя свою сферу ответственности и помогая начинающим специалистам. В идеале, проработав какое-то время в таком режиме и подготовив себе замену, сотрудник уходит на повышение и возвращается на первый этап, начиная новый виток своей карьерной спирали.
В реальной жизни, к сожалению, зачастую происходит не так. Новые должности не всегда доступны, а обучить себе достойную замену не позволяет отсутствие каких-либо кандидатов на этот пост, поэтому наступает следующий этап.
Этап 5 – чересчур компетентный специалист. То самое состояние, которое хорошо описывается английским словом “overqualified” и означает заметное несоответствие компетенции специалиста и потребностей его должности или организации в принципе. Состояние характеризуется постоянным снижением мотивации, из-за отсутствия положительной связи от выполнения сложных, интересных задач. Через некоторое время снижение мотивации приводит к разочарованию от работы, и смещению приоритета от работы на что-то другое (хобби, семья, сторонние проекты). Типичные внешние признаки: человек начинает работать строго по графику, а при встрече больше говорить не о своей работе, а о чем-то, что заняло её место в системе приоритетов.
Здесь я хочу сделать еще одно важное замечание: человек на этом этапе не обязательно плохо работает. На типовых задачах недостаток мотивации у хорошего специалиста компенсируется высоким уровнем профессионализма. Проблемы начинаются, если появляются сложные задачи, которые требуют выхода из зоны комфорта; в этом случае будет наблюдаться поведение противоположное ожидаемому – вместо трудового энтузиазма наблюдается неприятие или даже сопротивление. Это происходит потому, что решение задач, выходящих за рамки компетенции, требует высокого места в системе приоритетов, а место это уже занято чем-то другим. Ожидания менеджмента начинают расходиться с поведением сотрудника, на сотрудника начинают давить, что демотивирует его еще больше.
Финальным, шестым этапом этого процесса будет профессиональная деградация, и человек из состояния «может, но не хочет» переходит в состояние «не хочет и не может». Таких сотрудников либо сокращают при очередной оптимизации штата, либо они заканчивают свой путь на «бумажных» должностях с низким уровнем ответственности.
По моим наблюдениям, такой цикл занимает от 3 до 10 лет, в зависимости от сложности предметной области.
Давайте теперь обратимся к особенностям рынка труда в банковской сфере (предполагаю, что мои выводы будут справедливы и для ряда других областей). Она обладает несколькими характерными особенностями:
В этой ситуации типичный менеджер старается найти человека, находящегося на этапе «компетентный специалист», то есть того, кто сможет сразу же эффективно выполнять поставленные задачи. Иногда даже ищут человека с заведомо завышенной квалификацией, чтобы «точно справился».
К сожалению для нанимателей, «компетентные специалисты» сами почти не ищут новую работу. Объясняется это достаточно просто: желание к смене работы обычно наступает тогда, когда мотивация уже понизилась, т.е. когда человек уже находится на пятом этапе.
Еще одна плохая новость: сам по себе эффект новизны вызывает у сотрудника временный рост энтузиазма – обычно его хватает на несколько месяцев, что в российских условиях как раз позволяет пройти испытательный срок. После этого человек понимает, что здесь «те же яйца, только более высокооплачиваемые» и начинает скучать.
Вот и получается, что попытки нанять готового специалиста, обычно заканчиваются появлением нового «выгоревшего» сотрудника в организации. Поэтому хотелось бы дать нанимающим менеджерам такой совет: когда вы берете нового сотрудника, убедитесь, что ему есть, чему учиться.
Что делать менеджеру проекта при столкновении с «выгоревшим» сотрудником?
Во-первых, важно правильно оценить обстановку. Убедитесь, что человек действительно находится на этапе «выгорания». Возможно есть другая причина.
Пример: в одном банке начали проект по внедрению нового функционала для кредитных карт в интернет-банке. Функционал является ноу-хау, прямых аналогов на рынке нет. Подписание спецификации серьезно задерживается – ответственный из отдела развития продукта должен принять ряд ключевых решений, но он постоянно уклоняется от этого, говоря, что ему нужно «сначала всё обсудить с коллегами». У других отделов таких проблем нет, там решения принимаются уполномоченными лицами быстро. Специалист весьма опытный – ему около 45 лет, из которых десять он работает в этом банке, сейчас он занимает должность менеджера по развитию карточного продукта.
«Выгорел» ли этот человек? Вполне возможно. Для того, чтобы точно в этом убедиться, лучше всего лично поговорить с ним и с его начальством. Действовать стоит прямо, но тактично – описать факты («задержка сроков подписания спецификации») и своё видение решения проблемы («нужно быстрее принять решения по конкретным вопросам»). Ответы нужно внимательно выслушать, ни в коем случае не ввязываясь в споры. Наша цель – поставить диагноз, а не убедить человека в том, что он не прав.
В нашем примере оказалось, что этого специалиста всего месяц назад перевели в этот отдел с повышением – до того он пять лет занимал должность менеджера другого, менее сложного продукта в том же департаменте. К сожалению, руководство не смогло выделить более опытного специалиста для параллельного участия во встречах, поэтому нашему герою приходится по вечерам обсуждать детали проекта со своими коллегами, чтобы иметь возможность принимать правильные решения.
Если бы мы не разобрались в ситуации и попытались «давить» на человека, который и без этого хорошо работает, то в итоге вместо повышения производительности мы бы получили испорченные отношения.
Во-вторых, если вы убедились, что человек «выгорел», осветите эту проблему перед спонсорами и попытайтесь добиться его замены. Постарайтесь объяснить, что менее опытный, но более мотивированный человек, будет более полезен для проекта, а более опытного коллегу можно оставить в роли консультанта.
Не нужно пытаться биться с проблемой самостоятельно (да, мотивация – это задача руководителя проекта, но далеко не всех можно мотивировать), тем более не нужно её скрывать. Пользуйтесь теми же приемами управления, что и для других рисков.
В третьих, постарайтесь не делать из проектной проблемы личную. Профессиональное выгорание – это беда человека, а не его злой умысел по отношению к вам. В пылу проекта легко возненавидеть человека, который регулярно ставит вам палки в колеса, но это не улучшит ни ваше состояние, ни мораль команды.
Последнее, попробуйте найти для такого человека альтернативную мотивацию. Это достаточно сложная задача, но бывают случаи, когда её решение стоит затраченных усилий – например, если функция, выполняемая этим специалистом критична для проекта, а шансов на его замену нет.
Такой альтернативой может стать, например, более плотное вовлечение его в команду. Помните, что даже если человеку не очень интересен проект сам по себе (нет внутренней мотивации), но он чувствует себя частью команды и уважает её – он будет стараться соответствовать (появится внешняя мотивация).
И самое главное – следите за собой и старайтесь не выгореть сами. Удачи!
Для понимая того, почему такие люди появляются в организации, рассмотрим модель развития специалиста, построенную на параметрах «навык / мотивация». Основу для неё я взял из модели ситуационного лидерства и немного развил, исходя из практических наблюдений. Эта модель нужна, чтобы понять, на каком этапе «жизненного цикла» могут находиться на нашем проекте, и как это влияет на их мотивацию.
Этап 1 – мало опыта, много энтузиазма (низкий навык, высокая мотивация). Это может быть молодой специалист, получивший первую работу; человек, решивший попробовать себя в новой профессии или профессионал, которого выдвинули на руководящую должность. В общем, любой из вариантов, когда человек только что пришел на новое место, очень хочет добиться успеха, но еще не понимает как это сделать.
На этом этапе обычно находится человек, который только-только записался в спортзал: он точно решил, что будет ходить туда несколько раз в неделю, сбросит лишний вес, нарастит мускулы и уж в этот-то отпуск поедет красивым и подтянутым.
Этап 2 – первое разочарование (низкий навык, низкая мотивация). На этом этапе к нашему специалисту приходит понимание, что всё не так просто, как ему казалось изначально. Он совершает первые ошибки, добиться успеха сразу не удается, а главное – приходит понимание, что путь к вершине весьма долог и совсем не так прост, как казалось сначала.
Возвращаясь к нашей метафоре, это то самое время, когда после недели-другой спортзала понимаешь, что мышцы болят, вес не сбрасываться каждый день, а организм после тяжелого рабочего дня, оказывается, хочет не тренироваться, а расслабиться и попить пивка с друзьями или коллегами.
Этап 3 – естественный рост (навык растет, мотивация – разная). Если специалисту удается преодолеть предыдущий этап, он вступает на путь профессионального роста. Здесь уже понятно, что именно нужно делать для развития, ясно также, что путь к успеху лежит через долгий методичный труд. Этот этап как правило достаточно долгий, со своими черными и белыми полосами, поэтому на нем нет какого-то одного уровня мотивации, единственное, что можно сказать – обычно его хватает для продолжения движения вперед.
У любителей фитнеса на этом этапе устанавливается регулярный график посещения спортзала, поэтому на среднесрочной перспективе начинается регулярный прогресс.
Этап 4 – компетентный специалист (высокий навык, сильная мотивация). На этом этапе специалист выходит на плато компетентности, и может начинать выполнять задачи автономно (в случае с фитнесом – без тренера), постепенно расширяя свою сферу ответственности и помогая начинающим специалистам. В идеале, проработав какое-то время в таком режиме и подготовив себе замену, сотрудник уходит на повышение и возвращается на первый этап, начиная новый виток своей карьерной спирали.
В реальной жизни, к сожалению, зачастую происходит не так. Новые должности не всегда доступны, а обучить себе достойную замену не позволяет отсутствие каких-либо кандидатов на этот пост, поэтому наступает следующий этап.
Этап 5 – чересчур компетентный специалист. То самое состояние, которое хорошо описывается английским словом “overqualified” и означает заметное несоответствие компетенции специалиста и потребностей его должности или организации в принципе. Состояние характеризуется постоянным снижением мотивации, из-за отсутствия положительной связи от выполнения сложных, интересных задач. Через некоторое время снижение мотивации приводит к разочарованию от работы, и смещению приоритета от работы на что-то другое (хобби, семья, сторонние проекты). Типичные внешние признаки: человек начинает работать строго по графику, а при встрече больше говорить не о своей работе, а о чем-то, что заняло её место в системе приоритетов.
Здесь я хочу сделать еще одно важное замечание: человек на этом этапе не обязательно плохо работает. На типовых задачах недостаток мотивации у хорошего специалиста компенсируется высоким уровнем профессионализма. Проблемы начинаются, если появляются сложные задачи, которые требуют выхода из зоны комфорта; в этом случае будет наблюдаться поведение противоположное ожидаемому – вместо трудового энтузиазма наблюдается неприятие или даже сопротивление. Это происходит потому, что решение задач, выходящих за рамки компетенции, требует высокого места в системе приоритетов, а место это уже занято чем-то другим. Ожидания менеджмента начинают расходиться с поведением сотрудника, на сотрудника начинают давить, что демотивирует его еще больше.
Финальным, шестым этапом этого процесса будет профессиональная деградация, и человек из состояния «может, но не хочет» переходит в состояние «не хочет и не может». Таких сотрудников либо сокращают при очередной оптимизации штата, либо они заканчивают свой путь на «бумажных» должностях с низким уровнем ответственности.
По моим наблюдениям, такой цикл занимает от 3 до 10 лет, в зависимости от сложности предметной области.
Давайте теперь обратимся к особенностям рынка труда в банковской сфере (предполагаю, что мои выводы будут справедливы и для ряда других областей). Она обладает несколькими характерными особенностями:
- Достаточно высока цена ошибки, поэтому есть желание брать специалистов с опытом, причем в той же области.
- Зарплаты в отрасли достаточно высоки, обычно нет необходимости брать неопытных специалистов и растить их самостоятельно.
- Есть большое количество мест, компетенция в которых держится на одном человеке – его как правило достаточно, поэтому у него нет подчиненных или <равноценной замены. Уход такого человека приводит к поиску аналогичного специалиста на рынке (вакансию невозможно закрыть внутренними ресурсами).
В этой ситуации типичный менеджер старается найти человека, находящегося на этапе «компетентный специалист», то есть того, кто сможет сразу же эффективно выполнять поставленные задачи. Иногда даже ищут человека с заведомо завышенной квалификацией, чтобы «точно справился».
К сожалению для нанимателей, «компетентные специалисты» сами почти не ищут новую работу. Объясняется это достаточно просто: желание к смене работы обычно наступает тогда, когда мотивация уже понизилась, т.е. когда человек уже находится на пятом этапе.
Еще одна плохая новость: сам по себе эффект новизны вызывает у сотрудника временный рост энтузиазма – обычно его хватает на несколько месяцев, что в российских условиях как раз позволяет пройти испытательный срок. После этого человек понимает, что здесь «те же яйца, только более высокооплачиваемые» и начинает скучать.
Вот и получается, что попытки нанять готового специалиста, обычно заканчиваются появлением нового «выгоревшего» сотрудника в организации. Поэтому хотелось бы дать нанимающим менеджерам такой совет: когда вы берете нового сотрудника, убедитесь, что ему есть, чему учиться.
Что делать менеджеру проекта при столкновении с «выгоревшим» сотрудником?
Во-первых, важно правильно оценить обстановку. Убедитесь, что человек действительно находится на этапе «выгорания». Возможно есть другая причина.
Пример: в одном банке начали проект по внедрению нового функционала для кредитных карт в интернет-банке. Функционал является ноу-хау, прямых аналогов на рынке нет. Подписание спецификации серьезно задерживается – ответственный из отдела развития продукта должен принять ряд ключевых решений, но он постоянно уклоняется от этого, говоря, что ему нужно «сначала всё обсудить с коллегами». У других отделов таких проблем нет, там решения принимаются уполномоченными лицами быстро. Специалист весьма опытный – ему около 45 лет, из которых десять он работает в этом банке, сейчас он занимает должность менеджера по развитию карточного продукта.
«Выгорел» ли этот человек? Вполне возможно. Для того, чтобы точно в этом убедиться, лучше всего лично поговорить с ним и с его начальством. Действовать стоит прямо, но тактично – описать факты («задержка сроков подписания спецификации») и своё видение решения проблемы («нужно быстрее принять решения по конкретным вопросам»). Ответы нужно внимательно выслушать, ни в коем случае не ввязываясь в споры. Наша цель – поставить диагноз, а не убедить человека в том, что он не прав.
В нашем примере оказалось, что этого специалиста всего месяц назад перевели в этот отдел с повышением – до того он пять лет занимал должность менеджера другого, менее сложного продукта в том же департаменте. К сожалению, руководство не смогло выделить более опытного специалиста для параллельного участия во встречах, поэтому нашему герою приходится по вечерам обсуждать детали проекта со своими коллегами, чтобы иметь возможность принимать правильные решения.
Если бы мы не разобрались в ситуации и попытались «давить» на человека, который и без этого хорошо работает, то в итоге вместо повышения производительности мы бы получили испорченные отношения.
Во-вторых, если вы убедились, что человек «выгорел», осветите эту проблему перед спонсорами и попытайтесь добиться его замены. Постарайтесь объяснить, что менее опытный, но более мотивированный человек, будет более полезен для проекта, а более опытного коллегу можно оставить в роли консультанта.
Не нужно пытаться биться с проблемой самостоятельно (да, мотивация – это задача руководителя проекта, но далеко не всех можно мотивировать), тем более не нужно её скрывать. Пользуйтесь теми же приемами управления, что и для других рисков.
В третьих, постарайтесь не делать из проектной проблемы личную. Профессиональное выгорание – это беда человека, а не его злой умысел по отношению к вам. В пылу проекта легко возненавидеть человека, который регулярно ставит вам палки в колеса, но это не улучшит ни ваше состояние, ни мораль команды.
Последнее, попробуйте найти для такого человека альтернативную мотивацию. Это достаточно сложная задача, но бывают случаи, когда её решение стоит затраченных усилий – например, если функция, выполняемая этим специалистом критична для проекта, а шансов на его замену нет.
Такой альтернативой может стать, например, более плотное вовлечение его в команду. Помните, что даже если человеку не очень интересен проект сам по себе (нет внутренней мотивации), но он чувствует себя частью команды и уважает её – он будет стараться соответствовать (появится внешняя мотивация).
И самое главное – следите за собой и старайтесь не выгореть сами. Удачи!
