Давайте, вначале, уволим всех менеджеров!

Монархическая иерархия в бизнесе? Интересное предложение!
Перечитайте текст только, пожалуйста, у вас падежи перепутаны местами…

Вопрос не совсем однозначный, так как очень многое упирается в человеческий фактор. Да и менеджеры нужны не только для того, чтобы спускать указания сверху, но и наоборот, отстаивать какие-либо идеи и интересы своего отдела как перед вышестоящим начальством, так и перед другими отделами.

Если предположить, что каждый менеджер зарабатывает в три раза больше, чем рядовой сотрудник, то получается что 33% фонда оплаты труда идет на управление. Вы не сможете это сократить, так как менеджеры стоят очень дорого.

Схема 1:
— 10 «быдлокодеров» с з/п 1 условная единица
— 1 менеджер, который гарантирует результат, с з/п в 3 у.е.
Общая стоимость: 13 у.е.

Схема 2:
— 10 кодеров, которые за свое рабочее время успевают не только выдать норму десяти быдлокодеров из примера #1, но и самоорганизоваться, пообщаться с клиентом, продать кому-то свои услуги и т.п. Вероятно, эти супермены меньше 2 у.е. стоить не будут.
Общая стоимость: 20 у.е.
Даже если они стоят по 1.5 у.е, всё равно получается дороже.

Не говоря уже о рисках, например о времени подбора сотрудника: чем сотрудник проще, тем быстрее и дешевле его искать.

Много мелких ошибок, особенно в окончаниях.
А по теме — работаю в большой компании и надо мной такая длинная лестница начальства, подумать страшно.

Только меня пропорция насторожила?

К сожалению менеджеры нужны, хоть я сам и не менеджер, но кому то нужно знать что и когда вы выпустите и решать как это сделать с ресурсами которые есть и иногда даже мотивировать сотрудников не только премиями. Очень многие теряют мотивацию и могут начать работать посредственно если им не особо интересен конечный результат.
Хотя есть компании где менеджеров на столько много что они сидят в резерве долго без проектов, а потом как только им попадает что-то начинают, портить жизнь сотрудникам, что бы показать, что он может решать проблемы и он крутой менеджер может все и вся хотя все проблемы что он решает он же и создает различными путями… вообщем проблема скорее не в количестве как обычно, а в самих людях. Вообщем я к тому что абзац от автора перевода очень хорошо дополнит мою мысть тоже.

Вывод: нам нужен Hivemind.

добавил послесловия — мнение основанное на собственном опыте

Есть такая штука — матричная структура управления, суть которой — создание виртуальных рабочих групп из сотрудников разных отделов для решения возникшей проблемы/задачи. Задача решена — люди разбежались по отделам. Ну и конечно, одновременно можно участвовать в разных проектах.

Очень эффективна и требует очень небольшого (по сравнению с обычными оргструктурами) вмешательства менеджмента.

Когда об этом читал, думал, что у нас в России такого не будет никогда, однако же уже полтора года как раз в такой компании и работаю.

Количество менеджеров легко сокращается при наличии работающих бизнес-процессов и ответственностей, встроенных в процесс. Бизнес-процесс указывает куда обратиться по какому вопросу и откуда какие данные взять. А для этого еще и инструментарий нужен, более продвинутый, чем excel. В общем, думать нужно.
А до тех пор без менеджеров никуда, кто ж будет всю инфу собирать, передавать (!) и в excel запихивать :)

А сколько вы знаете коллективов из, скажем, больше, чем 5 человек, в которых самопроизвольно не выделяется лидер? Есть что-то такое в особенностях человеческой психики. Да, возможна координация и без менеджеров, но скорее в коллективе людей с определённым психологическим типажем. В остальных случаях отсутствие должности начальника отдела и т.п. будет означать, что один из сотрудников всё же выполняет эти функции, только ему за это не платят.

И одним гендиректором в компании не обойдёшься, если компания довольно большая и деятельность её достаточно обширная. Тогда её глава не сможет вникать во все вопросы непосредственно, как не может быть специалистом во всех областях от программирования до продаж, от, скажем, монтажа до финанализа, переводов, юриспунденции и т. п. Он просто свихнётся, если будет пытаться контролировать все работы на всю глубину. Значит, всё же нужна определённая иерархия руководителей.

Другое дело, что она нередко неоптимизировано, а менеджерами, как и политиками, часто становятся не те, кто лучше разбирается в потребностях страны/компании/отдела/прочее, а кто лучше может запудрить мозги отделу кадров или побрататься с менеджером более высокого звена. Но это тоже глобальный психологический фактор — почему конфетки чаще выбирают по обёртке, а не по пищевой ценности содержимого.

Intel уже убирал менеджеров(1000 менеджеров). За консалтинг больше отдали чем сэкономили за год на освободившихся позициях.
Убирать менеджмент нельзя, его нужно нормализировать.
Менеджмент должен быть экономически выгодным, эффективным — да, отсутствующим — исполнители слишком люди.

Это работает в опенсорс проектах
Там же нет менеджеров, как таковых — но есть отличный результат

я прошел за 12 лет в корпорации путь от инженера до руководителя с бюджетов в несколько лямов, потом ушел во фриланс и могу обобщить некоторый опыт

У руководителя недостаточно верной информации что бы ответственно принять верное решение, но обычно достаточно что бы принять, хотя зачастую просто угадать или найти близкое к верному. Насколько хорошо менеджер умеет работать в условиях недостатка информации, настолько он хорош. Проблема в том что менеджеры даже в условиях контроля со всем своими KPI не имеют достаточно эффективной системы оценки, в отличии от исполнителей, у которых как правило сразу видно работал он или схалявил или накосячил. Менеджеру можно косячить очень долго пока его непроффесионализм будет очевиден. А с учетом того что большая часть работы связана с рисками, то может повезти и полностью некомпетентный менеджер будет успешен и делать карьеру.

Могу точно сказать что на любой ступеньке в иерархии недостаточно информации что бы даже оценивать решения на уровень выше, отсюда все эти анекдоты про тупых топов, хотя некоторая доля правды в них есть. С другой стороны заинтересованность исполнителей зачастую смягчают или даже компенсируют неверные или рискованные решения.

В целом я могу представить себе самоорганизацию или минимальный менеджмент для небольшой самостоятельной группы человек до 45 с существенным разделением специализаций. Если специализации плохо различимы то группа больше 5 человек нуждается в явном управлении. Многоуровневая иерархия далека от совершенства и большое количество людей работают намного хуже чем просто сумма, но я лично не знаю как строить большие системы по-другому.

Статья как-то сильно оторвана от реальности. И сильно напоминает шутку о средней температуре по больнице.

Давайте разберём пример: в компании 100 тыс сотрудников. Я так понимаю, раз мы на хабре, то это контора, предоставляющая IT-услуги и подразумевается, что эти сотрудники — только те, которые непосредственно занимаются разработкой/поддержкой/обеспечением инфраструктуры.

Логично, что эти люди не занимаются одним проектом, потому что проектов такого размера в одной компании не будет, а если и будет, то значительная часть будет отдана индусам или нам на аутсорс и проект оказывается размазанным по всей планете, куче часовых поясов и, в результате, мы опять приходим к небольшим командам максимум в несколько десятков человек.
В команде должен быть какой-то лидер, на котором должна быть ответственность и который распределяет задачи и организовывает процессы внутри команды. Иначе в случае факапа не получится найти причину и избежать его в следующий раз. Если лидер занялся руководством, то у него не выйдет уже полноценно заниматься разработкой, так как ему приходится поддерживать процесс.

И все эти команды кому-то нужно координировать. Человек не может держать постоянно в голове сколько угодно нюансов, а этот менеджер должен правильно понимать, что происходит в командах и ждать от них предсказуемого результата. Ну, в результате получается ещё один-два слоя и в результате получаются топ-менеджеры, которые знают, куда движется компания и имеют планы на дальнейшее развитие.

К тому же в крупных компаниях обычно следят за развитием сотрудников и этим тоже нужно кому-то заниматься. Естественно, менеджер должен разбираться в данной области, причём если он хороший специалист, это даст ему много уважения со стороны специалистов.

Не стоит забывать, что программисты — люди, и у них бывают проблемы и потребности. Задача менеджеров сделать так, чтобы они занимались именно своим делом, а не решением каких-то сопутствующих проблем (для этого и существуют HR, бухгалтерия и проч. службы). При правильно организованном процессе так и происходит и это позволяет очень хорошо экономить деньги. Проблема только в том, что таких компаний (с хорошо поставленными процессами) очень мало.

На эту тему стоит погуглить по ITIL, например.

Огромная проблема именно в том, что управленцы стоят дороже линейного персонала. Как результат, в управление идет огромная масса балласта, которая делает это исключительно ради денег (даже не ради власти!). На самом же деле, по моим наблюдениям, к управлению пригодно не более 3-5% людей и их способности проявляются вне зависимости от оплаты труда.

Поддержание нервной системы обходится большой ценой для организма. Эта цена складывается из следующих составляющих: множество питательных, строительных веществ на мозг, защита в виде черепа. Все что делает головной и спинной мозг — это принимает решение куда двигать руки, и другие конечности. Тирания должна закончится! сделаем же человеческий организм более эффективным.

Один менеджер хорошо, а два еще лучше! Почему так получается не понимаю.

Решение находится не в технической, а в эмоциональной сфере. Равная зарплата всем сотрудникам, включая директора. Участие в принятии решений всем коллективом, либо полная прозрачность информационных потоков на предприятии. Если коллектив сознательно является одной семьёй, то вариантов выжить и процветать у такой организации становится как у млекопитающего относительно митохондрии.

Может быть сами менеджеры и выполняют нужную работу, но иногда ситуация напоминает эту картинку:

Так вот, так быть не должно, т.е. количество менеджеров должно быть адекватно по отношению к количеству персонала. Более того, менеджер должен разбираться в вопросе на столько, на сколько это необходимо для нормального взаимопонимания и работы.

Пост в тему Почему СЭД плохо работают? , часть про формы управления.

Давайте вначале научимся запятые расставлять.

Я могу согласиться с автором по поводу изрядного «менеджеского балласта», т.е. прослоечных менеджеров, являющихся плохими специалистами. Причинами к этому являются кадровые проблемы, несоответствие занимаемой должности или проблемы с пониманием предметной области. Другими словами — плохие специалисты есть везде, но наибольшее зло и ненависть вызывают менеджеры среднего звена. Тем не менее, обычно Тим Лидами являются очень грамотные и адекватные люди, хорошо знающие технические и организационные вопросы жизненного цикла ПО. Правда, в том случае, если в них вытянули нужную кандидатуру, активного лидера, а не хорошего Senior'a. Чем выше необходимо подниматься в управленческой лестнице, тем меньше связь с технической стороной. Но в этом случае у менеджеров должны появляться рычаги влияния на высшие круги (а не заискивание и страх), и протекция нижних, огораживание от буйства заказчиков и самодурства начальников (т.е. обеспечение необходимым и «инкубационных условий» для выполнения задач). Они должны координировать, а не создавать бюрократию.
То, что в большинстве случаев есть проблемы управления — это факт, но надеяться на хаос… это, на мой взгляд, просто инфантильный взгляд. К проблемам надо подходить структурно, учитывая как технические проблемы, так и психологические.

А Рикардо Семлер и его Semco Group — не из этой оперы?

Жил был один менеджер по продажам. Пошел устраиваться на работу. Долго ли коротко ли резюме рассылал, а как-то пришел в одну контору на собеседование с генеральным директором. И шло у них собеседование шесть часов. Уже и директор взмок, и менеджер три раза воды просил. А все никак не могут договориться. Начинали с двухсот баксов в месяц — а уже за два с половиной килобакса спорят, и проценты, и бонусы, и какие-то еще там спортзалы, мобильные связи, обеды, подъемные, страховки, отпуск, командировочные, машину служебную, ноутбук, кучу всякого менеджер себе выбил.
Сдался в итоге генеральный директор, все условия выполнил. Все, что менеджер просил — дал.
Приступил менеджер к работе, и за первый месяц увеличил продажи втрое, потом вдесятеро, потом в сто раз, потом вообще все в конторе продал, включая мебель, канцтовары, секретаршу — мужикам в баню, базу данных клиентов — конкурентам, а самого шефа — налоговой.
Потому что это был сцуко очень хороший менеджер по продажам…

> To continue reading, register now or purchase a single copy PDF.

Таки статья не до конца переведена :-)

Согласен с автором, что проблема именно в модели.
Нашел хорошую книгу «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» в подборке для креативных бизнесменов