Название статьи, в части упоминания Джорджа Буша-младшего, прямого отношения к её содержимому не имеет, просто этот человек поднял флаг борьбы с мировым злом на уровне всего земного шара. Боюсь, что, как обычно, охота на ведьм была проведена зря, и большая часть зла оказалась в самой Америке. Ниже я ознакомлю вас с причинами таких выводов на примерах компаний Apple, Oracle, 1С, Google, Adobe.
Вечный вопрос — что такое зло и что такое добро. Ответ на него может дать только тот, кто этот вопрос поднял — человек. Человек придумал такое понятие как мир, и человек придумал оружие.
Вначале оружие было нужно только для самообороны и для охоты, чтобы питаться и, соответственно, жить.
Однако нашлись люди, которые начали применять оружие для иных целей. И направили его против себе подобных. Их проблема была в том, что они не умели или не хотели жить и дорожить обычными и простыми человеческими ценностями.
Такие люди и образуют «ось зла» во всём мире и именно их мы будем называть «плохими людьми» в данной статье.
Сегодня оружие бывает разное. Однако самое мощное современное оружие — это информационные технологии (ИТ). Это ещё и самое неизученное, а потому и очень опасное оружие. Очень мало людей обладает хорошим пониманием сути информационных технологий. Однако есть те, кто овладел знаниями ИТ. Эти люди научились создавать ИТ продукты и зарабатывать на них деньги. Иногда ОЧЕНЬ большие деньги.
Мировые компании состоят, прежде всего, из людей. Все эти люди разные. Во главе компаний также стоят люди, которые несут всю полноту ответственности за деятельность своих компаний.
Людей исключительно плохих (Гитлер) или исключительно хороших (Далай-лама) очень мало, большинство — это комбинация данных качеств. Контрольный пакет — 51%. Поэтому так сложно понять, на чьей стороне тот, кто стоит перед тобой.
Однако время всё ставит на свои места. Оно позволяет методом долгосрочного наблюдения понять, кто на чьей стороне.
Я предлагаю открыть Белую и Черную книги, в которых будут перечислены компании, факты и доказательства, выявляющие истинную принадлежность ИТ компаний. Эти книги должны быть размещены в Интернете. За их поддержку должна отвечать организация типа ООН с профильным комитетом, состоящим из ИТ специалистов и видных деятелей разных стран. В них должна быть официально признаваемая часть, которая выпускается редакцией и проходит определённый процесс контроля. Также должна быть неофициальная часть. Она будет абсолютно открытая, типа WIKI.
Стив ДЖОБС, глава компании APPLE, по моему мнению, имеет полное право занять первую строчку в данной книге. Заслуга этого человека в том, что декларируемая и воплощаемая миссия их бизнеса заключена в двух словах — ИТ продукты для человека. Компания осознала, что должна предлагать полностью новые, не связанные никакой идеологией с продуктами прошлого, готовые устройства и программное обеспечение к ним, призванное служить людям. iPad — это есть всего лишь очередной последовательный шаг к тому, чтобы заставить ИТ служить простым людям. Не требовать от них особенных знаний, быть всегда рядом, не портить здоровье и т.п. Достоинство компании состоит также в том, что она хорошо зарабатывает и вкладывает заработанные деньги в практическую реализацию правильных идей и концепций.
Ларри Эллисон, глава компании Oracle, по моему мнению, не идеально чист, но белая сторона в нем преобладает однозначно. Oracle сегодня — это компания номер 1 для бизнеса. А бизнес — это всё равно люди. Oracle поддерживает открытые технологии, например Java. Oracle позволяет скачать со своих сайтов ЛЮБЫЕ продукты, чтобы попробовать и даже нелегально ими попользоваться, сколько бы сотен тысяч долларов они не стоили. Этим самым Oracle ДОВЕРЯЕТ людям, он оставляет им самим право решить — сколько продуктов и услуг нужно купить и когда.
Oracle купила много компаний, в частности, SUN — компанию 100% светлой стороны. Oracle сделала правильный шаг – она даёт своим клиентам возможность получить комплексное решение из одних рук. Но она становится похожей на монополиста и может оказаться слишком крупной и неуправляемой. Oracle объединила чрезмерно много разных решений, потому ей надо быть предельно осторожной.
Сегодня Oracle допускает некоторые серьёзные ошибки. Я вынужден о них сказать, так как их осознание принесёт пользу самой Oracle, ибо знание — это сила.
Ошибка 1. Oracle не предлагает начинающему бизнесу законченного решения, необходимого для простого управления финансами и контроля бизнес-процессов.
Учитывая, что Oracle — это компания №1 для бизнеса, меня заинтересовало, весь ли бизнес покрывают законченные решения Oracle. На мои вопросы: «Как вы определяете своего клиента?», я слышал ответы: «Наши клиенты — это компании с оборотом свыше 25 млн. долл. в год» или «Малый бизнес — это такие компании, за которыми у нас нет выделенного менеджера». Увы, но компания №1 для бизнеса не понимает простой вещи – ЛЮБОЙ БИЗНЕС В НАЧАЛЕ СВОЕГО ПУТИ ЯВЛЯЕТСЯ МАЛЫМ. Он, как и любой ребёнок, требует внимания, и его надо ПРАВИЛЬНО ВОСПИТАТЬ. Oracle негласно разрешает плохим людям воспитывать детей как попало, а потом, когда ребёнок окреп, встал на ноги и начинает ругаться матом, Oracle говорит ему: «иди ко мне, забудь всё, чему тебя учили, и я скажу тебе, как надо правильно жить», а дитя, скорее всего, пошлёт его на все четыре стороны…
Вывод прост: Oracle должна обновить свою стратегию в части предоставления On Demand услуг доступа к простым и понятным решениям для малого и начинающего бизнеса на основе своих лучших технологий!
Ошибка 2. Oracle пытается заработать абсолютно на всём. Даже на образовании.
По последним данным, за 2009 год Oracle продала продуктов и услуг по суппорту не менее чем на 20 млрд. долл. Параллельно Oracle продает университетам абонемент на доступ к обучающим программам по 500 долл. в год. Согласно опубликованным данным за 2009 год этот абонемент приобрели 3600 университетов, т.е. Oracle продала таких услуг на 2 млн. долл. А как же другие десятки тысяч университетов, выпускающих сотни тысяч студентов???
Они не осваивают продукты Oracle! И Oracle теряет миллиарды долларов, когда пытается заработать на образовании всего пару миллионов. ГДЕ ЛОГИКА, ГОСПОДА СТРАТЕГИ ORACLE? Oracle должна обновить свою стратегию в части распространения своих лучших материалов для образования и платить преподавателям вузов, включающим данные материалы в общую бесплатную образовательную программу! В недалёком будущем это принесёт новые миллиарды долларов прибыли, позволит большему количеству студентов овладеть технологиями Oracle, а малому бизнесу даст возможность с первого дня своего дела работать с лучшими технологиями для бизнеса.
Ошибка 3. Oracle продает в разных странах только через партнёров, при этом представительства в большинстве стран — это офисы по продажам и не более. Работа с партнёрами строится в основном на организации продаж. Помощь в разработке предоставляется лишь в виде редких технологических бесплатных семинарах или web-инарах. Сертификация дорога и сложна.
Oracle должна понимать, что B2B всегда рискованнее, чем B2C. Например, в годы финансового кризиса именно Retail-рынок выжил, потому что его клиенты, физические лица, продолжали потреблять продукты питания и т.п. Для РАБОТЫ (А НЕ ТОЛЬКО ДЛЯ ПРОДАЖ ПРОДУКТОВ) только через партнёров, на каждую страну надо иметь головное представительство, С ЛОКАЛИЗОВАННОЙ СТРАТЕГИЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, регулирующее партнёров, контролирующее качество оказываемых услуг, проводящее опросы клиентов на степень удовлетворённости и т.п. Пока этого в странах СНГ нет!
Если Oracle поймёт свои ошибки, то это позволит ей реально обойти таких монстров, как IBM.
Google,… Кто следующий?
Конечно, это не идеальные компании, и они тоже допускают ошибки. Это абсолютно естественно. Как я уже говорил, любая компания состоит, прежде всего, из людей, а людям свойственно ошибаться. Человеческий фактор нигде нельзя исключать. Даже на самом высшем уровне. Вспомним с прискорбием о происшествии с самолетом польского президента в апреле 2010 года. Неважно, какая служба дала сбой — внутри самолета или на земле. Ошибку допустил кто-то из людей.
Microsoft. Непонятно кто теперь её возглавляет. Билл Гейтс в очередной раз доказал, что он достаточно умный человек. Поэтому он отошёл от управления компанией, которая сегодня действует на тёмной стороне.
По каким признакам можно определить преобладание тёмных сил в Microsoft:
Microsoft — всемирный монополист. Давно всем известно, что монополизм – это зло. Истинная миссия данной компании только в одном – в зарабатывании денег. Ключи к программным продуктам, высокие цены, антиконкурентные выходки и т.п. Всё это имеет только одну цель — увеличение доходов.
В некоторых странах Microsoft поставляет все свои продукты через единственный канал. Если он даёт сбой, Microsoft ждёт, пока этот канал не возобновит работу. Её не волнует, что канал может оказаться заблокированным на несколько месяцев, и потребители не смогут в этот период получать программные продукты. Microsoft не интересуют потребители. Её занимают собственные корпоративные интересы и интересы её коммерческих партнёров.
Windows остаётся Windows и не меняется уже очень много лет! Простых людей фактически зомбируют откровенно устаревшими концептами. Им навязывают, как догму, надоевшую всем операционную систему и другие продукты. Компания Microsoft не пытается создать концептуально новые продукты. Она их никогда и не умела делать. Раньше она их просто воровала, а теперь украсть не получается.
Любой врач вам скажет — вирусы столь успешно атакуют только больное тело. Windows — лидер в этом. Компания Microsoft получает дополнительные сверхприбыли на суппорте за счет того, что не решает эту проблему на корню. Она создала рынок антивирусного ПО, фактически такого же бессмысленного, как и сами вирусы. Зло оно и есть зло — борется само с собой. Задумайтесь, зачем вы покупаете антивирусы и нужны ли они вам лично?
Adobe. Такой же «седой» монополист, как и Microsoft, к тому же он ещё и навязывает всем формат PDF, который был разработан в далёком 1995 году. Всем говорят, ЧТО ОН ОЧЕНЬ НАДЁЖЕН, но попробуйте открыть кириллические тексты на смартфонах Nokia… Что сегодня предлагает Adobe вместо PDF?
Flash. Читайте статью Стива Джобса о полной бесперспективности этой технологии. Попытки манипулирования своим положением монополиста для продавливания этих технологий однозначно говорят, что тёмные силы преобладают над светлой стороной.
1C. Речь идет о продуктах 1С-Предприятие. Эта российская компания вроде бы ничего плохого не делает, но мы должны осознавать, что определённое бездействие компаний, которые массово распространяются на массовом рынке решений для малого бизнеса, может нанести гигантский вред их клиентам, которые делают первые шаги в мире бизнеса.
Итак, причина №1.
В других странах, не считая России, 1С работает только через партнёров. Она работает на рынке начинающего и малого бизнеса. Это привело к тому, что если кто-то из клиентов говорит: «У меня стоит 1С», то по большому счету это совершенно ничего не значит. Ведь 1С – это конструктор, полуфабрикат, пластилин, из которого любой студент может слепить «любое решение», хорошее или нет. 1С вводит потребителей в заблуждение, фактически она нарушает одно из главных прав защиты потребителей – бренд должен ассоциироваться с определённым уровнем качества. 1С никак не контролирует качество конечных продуктов, построенных партнёрами в других странах.
Причина №2.
1С настолько богатая компания, что позволила себе разработать лишние компоненты в своей платформе – она создала первый в мире язык программирования с русским синтаксисом команд и собственную базу данных со специальным транслятором в широко распространённые базы данных. Затем она создала множество литературы и навязала необходимость обязательного осваивания этих программных инструментов через сертификацию. В итоге, вместо того, чтобы сконцентрироваться на решении задач клиента, программист концентрируется на поисках лёгкого решения методом манипулирования «кубиками» в недодуманных инструментах.
1С работает с малым бизнесом. Она не имеет права предлагать ему («детям») за низкую цену плохой продукт и, тем самым, способствовать привитию неправильных навыков. Компания, которая этого не понимает — компания тёмных сил.
Так кто же виноват, в том, что зло гуляет по свету с таким размахом?
Ответ прост — виновен человек. Его нежелание учиться, его природная лень и наивная доверчивость ко всем толстосумам и их предложениям.
Сегодня я предлагаю простое лекарство — использовать «атомную» силу ИТ, её дешевизну и доступность в процессе самообразования людей.
Все должны понять, что доступ к хорошему образованию – это как доступ к свежему воздуху. Люди, пытающиеся извлечь сверхприбыли из образования, — плохие. Люди, преподающие или распространяющие ошибочные знания, — плохие. Люди, создающие барьеры для доступа к лучшим учебным материалам — плохие.
Наши дети сегодня открыты ко всему новому. Мы обязаны всем детям земли дать возможность получать через технологии дистанционного обучения правильное и лучшее образование на их родных языках. Мы обязаны дать им возможность стать людьми светлого будущего!
Если вы думаете, что обладаете достаточными познаниями в ИТ технологиях, то ознакомьтесь в приложении к статье с отрывком из книги «Миссия бизнеса», написанной Коносуке Мацусита, одним из величайших предпринимателей XX века, которого многие японцы называют «Богом менеджмента» за его способность сочетать стремление к прибыли и гуманистическое отношение к сотрудникам, создателем Matsushita Electric, компании, известной, в частности, брендом Panasonic, и честно ответьте себе на вопрос «А вы уверены в том, что ваш фонарик (продукт ИТ) не может гореть дольше и ярче»?
Павел ТУХАРЬ, CEO, una.md
«Всё или ничего, или Фара для велосипеда.
… В марте 1923 года Matsushita Electric начала производство велосипедных фар, питавшихся от батареек.… Фары на батарейках, которые тогда только появились на рынке, были достаточно примитивными, а срок жизни батарейки составлял всего лишь два-три часа.
Я начал думать о том, как улучшить фары на батарейках, и… через шесть месяцев,… Моя фара с деревянным корпусом работала от тридцати до пятидесяти часов — это примерно в десять раз превосходило средний срок работы других фар, имевшихся на рынке. Неудивительно, что я был уверен в спросе. Мой продукт был значительно лучше аналогов и казался мне предвестником новой эпохи. А самое важное, что он мог продаваться по более низкой цене по сравнению с фарами на свечах. Мне казалось, что мой продукт будет продаваться крайне хорошо, и я решил начать крупномасштабное производство.
Вскоре после того, как я занялся продажами нового продукта, возникло совершенно неожиданное препятствие. Наши потенциальные потребители были попросту не готовы к фаре, имевшей долгий срок службы. Будучи убежденными, в том, что никакая батарейка не способна работать больше двух-трех часов, они не верили нашим рассказам. Примерно так же реагировали дистрибьюторы и владельцы магазинов. Когда я пытался объяснить, что наши фары кардинальным образом отличаются от фар, работающих два-три часа, они чаще всего с сомнением говорили: «Боюсь, что это не так. Большое спасибо. Фары на батарейках не будут продаваться. Так что забирайте товар обратно».
Я был выбит из колеи. Была какая-то страшная ирония в том, что мои фары, которые совершенно точно лучше любых аналогов, оказались никому не нужны. «Как же они все глупы», — думал я. Успокоившись, я понял, что сделал недостаточно для того, чтобы покупатели сами могли осознать, насколько хороши мои фары. По всей видимости, одних слов было недостаточно. Люди могли бы изменить свою точку зрения, если бы увидели собственными глазами, насколько мои фары уникальны. Но мне нужно было действовать быстро. Фабрика выпускала продукцию с огромной скоростью, и постепенно она начала заполнять весь склад. Мне необходимо было привлечь внимание огромного количества потребителей, и я не мог терять времени.
В итоге я разработал план, который, как мне казалось, должен сработать. Я нанял нескольких людей, которые обходили с моими фарами все велосипедные магазины. Мы приносили фары в магазины и оставляли их там включенными; они горели так долго, как только позволяли батарейки. После этого дистрибьюторы и клиенты не могли не заметить, насколько долговечными являются наши фары.
Мы брали на себя огромный риск, потому что наши фары не продавались, а выставлялись бесплатно. Так как у магазинов не было обязательств по покупке, то не было и никакой гарантии, что я получу от них хоть что-то обратно. Для небольшой фирмы подобное массовое распространение бесплатных образцов было большой авантюрой: если бы фары не начали продаваться, это было бы полным провалом моего продукта и меня как руководителя. Самое главное, что я бы потерял вложенные в бизнес деньги, и это стало бы концом моей компании.
Это был серьезный вызов, и я пошел на такой шаг с некоторым трепетом, однако это была единственная карта, которую я мог разыграть. Кроме того, я был убежден в конкурентном превосходстве моего продукта. Мне нужно было убедить покупателей в превосходстве продукта, и продажи начали бы расти. Я вспомнил старую поговорку «Не попробуешь — не узнаешь». Если человек старается избежать всех рисков, он никогда не сможет достигнуть многого, однако если он предпочтет в некий важный момент времени бросить себе вызов, невзирая на опасность, перед ним может открыться новая дорога. Я пошел на риск.
У этой истории был счастливый конец. Моя ставка сыграла, и магазины, убедившиеся в том, что мои фары выдержали тест бесперебойной работы в течение тридцати — сорока часов, стали рекомендовать их своим потребителям. На нас посыпались заказы. Дистрибьюторы также начали размещать у нас заказы на производство, и эти фары стали популярными по всей стране. Этот случай подтвердил правоту поговорки «Не попробуешь — не узнаешь». И сейчас я вспоминаю ее, когда мне нужно принять сложное решение»…
Преамбула
Вечный вопрос — что такое зло и что такое добро. Ответ на него может дать только тот, кто этот вопрос поднял — человек. Человек придумал такое понятие как мир, и человек придумал оружие.
Вначале оружие было нужно только для самообороны и для охоты, чтобы питаться и, соответственно, жить.
Однако нашлись люди, которые начали применять оружие для иных целей. И направили его против себе подобных. Их проблема была в том, что они не умели или не хотели жить и дорожить обычными и простыми человеческими ценностями.
Такие люди и образуют «ось зла» во всём мире и именно их мы будем называть «плохими людьми» в данной статье.
Сегодня оружие бывает разное. Однако самое мощное современное оружие — это информационные технологии (ИТ). Это ещё и самое неизученное, а потому и очень опасное оружие. Очень мало людей обладает хорошим пониманием сути информационных технологий. Однако есть те, кто овладел знаниями ИТ. Эти люди научились создавать ИТ продукты и зарабатывать на них деньги. Иногда ОЧЕНЬ большие деньги.
Мировые компании состоят, прежде всего, из людей. Все эти люди разные. Во главе компаний также стоят люди, которые несут всю полноту ответственности за деятельность своих компаний.
Людей исключительно плохих (Гитлер) или исключительно хороших (Далай-лама) очень мало, большинство — это комбинация данных качеств. Контрольный пакет — 51%. Поэтому так сложно понять, на чьей стороне тот, кто стоит перед тобой.
Однако время всё ставит на свои места. Оно позволяет методом долгосрочного наблюдения понять, кто на чьей стороне.
Я предлагаю открыть Белую и Черную книги, в которых будут перечислены компании, факты и доказательства, выявляющие истинную принадлежность ИТ компаний. Эти книги должны быть размещены в Интернете. За их поддержку должна отвечать организация типа ООН с профильным комитетом, состоящим из ИТ специалистов и видных деятелей разных стран. В них должна быть официально признаваемая часть, которая выпускается редакцией и проходит определённый процесс контроля. Также должна быть неофициальная часть. Она будет абсолютно открытая, типа WIKI.
Начнём с хорошего. БЕЛАЯ книга
Стив ДЖОБС, глава компании APPLE, по моему мнению, имеет полное право занять первую строчку в данной книге. Заслуга этого человека в том, что декларируемая и воплощаемая миссия их бизнеса заключена в двух словах — ИТ продукты для человека. Компания осознала, что должна предлагать полностью новые, не связанные никакой идеологией с продуктами прошлого, готовые устройства и программное обеспечение к ним, призванное служить людям. iPad — это есть всего лишь очередной последовательный шаг к тому, чтобы заставить ИТ служить простым людям. Не требовать от них особенных знаний, быть всегда рядом, не портить здоровье и т.п. Достоинство компании состоит также в том, что она хорошо зарабатывает и вкладывает заработанные деньги в практическую реализацию правильных идей и концепций.
Ларри Эллисон, глава компании Oracle, по моему мнению, не идеально чист, но белая сторона в нем преобладает однозначно. Oracle сегодня — это компания номер 1 для бизнеса. А бизнес — это всё равно люди. Oracle поддерживает открытые технологии, например Java. Oracle позволяет скачать со своих сайтов ЛЮБЫЕ продукты, чтобы попробовать и даже нелегально ими попользоваться, сколько бы сотен тысяч долларов они не стоили. Этим самым Oracle ДОВЕРЯЕТ людям, он оставляет им самим право решить — сколько продуктов и услуг нужно купить и когда.
Oracle купила много компаний, в частности, SUN — компанию 100% светлой стороны. Oracle сделала правильный шаг – она даёт своим клиентам возможность получить комплексное решение из одних рук. Но она становится похожей на монополиста и может оказаться слишком крупной и неуправляемой. Oracle объединила чрезмерно много разных решений, потому ей надо быть предельно осторожной.
Сегодня Oracle допускает некоторые серьёзные ошибки. Я вынужден о них сказать, так как их осознание принесёт пользу самой Oracle, ибо знание — это сила.
Ошибка 1. Oracle не предлагает начинающему бизнесу законченного решения, необходимого для простого управления финансами и контроля бизнес-процессов.
Учитывая, что Oracle — это компания №1 для бизнеса, меня заинтересовало, весь ли бизнес покрывают законченные решения Oracle. На мои вопросы: «Как вы определяете своего клиента?», я слышал ответы: «Наши клиенты — это компании с оборотом свыше 25 млн. долл. в год» или «Малый бизнес — это такие компании, за которыми у нас нет выделенного менеджера». Увы, но компания №1 для бизнеса не понимает простой вещи – ЛЮБОЙ БИЗНЕС В НАЧАЛЕ СВОЕГО ПУТИ ЯВЛЯЕТСЯ МАЛЫМ. Он, как и любой ребёнок, требует внимания, и его надо ПРАВИЛЬНО ВОСПИТАТЬ. Oracle негласно разрешает плохим людям воспитывать детей как попало, а потом, когда ребёнок окреп, встал на ноги и начинает ругаться матом, Oracle говорит ему: «иди ко мне, забудь всё, чему тебя учили, и я скажу тебе, как надо правильно жить», а дитя, скорее всего, пошлёт его на все четыре стороны…
Вывод прост: Oracle должна обновить свою стратегию в части предоставления On Demand услуг доступа к простым и понятным решениям для малого и начинающего бизнеса на основе своих лучших технологий!
Ошибка 2. Oracle пытается заработать абсолютно на всём. Даже на образовании.
По последним данным, за 2009 год Oracle продала продуктов и услуг по суппорту не менее чем на 20 млрд. долл. Параллельно Oracle продает университетам абонемент на доступ к обучающим программам по 500 долл. в год. Согласно опубликованным данным за 2009 год этот абонемент приобрели 3600 университетов, т.е. Oracle продала таких услуг на 2 млн. долл. А как же другие десятки тысяч университетов, выпускающих сотни тысяч студентов???
Они не осваивают продукты Oracle! И Oracle теряет миллиарды долларов, когда пытается заработать на образовании всего пару миллионов. ГДЕ ЛОГИКА, ГОСПОДА СТРАТЕГИ ORACLE? Oracle должна обновить свою стратегию в части распространения своих лучших материалов для образования и платить преподавателям вузов, включающим данные материалы в общую бесплатную образовательную программу! В недалёком будущем это принесёт новые миллиарды долларов прибыли, позволит большему количеству студентов овладеть технологиями Oracle, а малому бизнесу даст возможность с первого дня своего дела работать с лучшими технологиями для бизнеса.
Ошибка 3. Oracle продает в разных странах только через партнёров, при этом представительства в большинстве стран — это офисы по продажам и не более. Работа с партнёрами строится в основном на организации продаж. Помощь в разработке предоставляется лишь в виде редких технологических бесплатных семинарах или web-инарах. Сертификация дорога и сложна.
Oracle должна понимать, что B2B всегда рискованнее, чем B2C. Например, в годы финансового кризиса именно Retail-рынок выжил, потому что его клиенты, физические лица, продолжали потреблять продукты питания и т.п. Для РАБОТЫ (А НЕ ТОЛЬКО ДЛЯ ПРОДАЖ ПРОДУКТОВ) только через партнёров, на каждую страну надо иметь головное представительство, С ЛОКАЛИЗОВАННОЙ СТРАТЕГИЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, регулирующее партнёров, контролирующее качество оказываемых услуг, проводящее опросы клиентов на степень удовлетворённости и т.п. Пока этого в странах СНГ нет!
Если Oracle поймёт свои ошибки, то это позволит ей реально обойти таких монстров, как IBM.
Google,… Кто следующий?
Конечно, это не идеальные компании, и они тоже допускают ошибки. Это абсолютно естественно. Как я уже говорил, любая компания состоит, прежде всего, из людей, а людям свойственно ошибаться. Человеческий фактор нигде нельзя исключать. Даже на самом высшем уровне. Вспомним с прискорбием о происшествии с самолетом польского президента в апреле 2010 года. Неважно, какая служба дала сбой — внутри самолета или на земле. Ошибку допустил кто-то из людей.
Теперь о плохом. ЧЁРНАЯ книга.
Microsoft. Непонятно кто теперь её возглавляет. Билл Гейтс в очередной раз доказал, что он достаточно умный человек. Поэтому он отошёл от управления компанией, которая сегодня действует на тёмной стороне.
По каким признакам можно определить преобладание тёмных сил в Microsoft:
Microsoft — всемирный монополист. Давно всем известно, что монополизм – это зло. Истинная миссия данной компании только в одном – в зарабатывании денег. Ключи к программным продуктам, высокие цены, антиконкурентные выходки и т.п. Всё это имеет только одну цель — увеличение доходов.
В некоторых странах Microsoft поставляет все свои продукты через единственный канал. Если он даёт сбой, Microsoft ждёт, пока этот канал не возобновит работу. Её не волнует, что канал может оказаться заблокированным на несколько месяцев, и потребители не смогут в этот период получать программные продукты. Microsoft не интересуют потребители. Её занимают собственные корпоративные интересы и интересы её коммерческих партнёров.
Windows остаётся Windows и не меняется уже очень много лет! Простых людей фактически зомбируют откровенно устаревшими концептами. Им навязывают, как догму, надоевшую всем операционную систему и другие продукты. Компания Microsoft не пытается создать концептуально новые продукты. Она их никогда и не умела делать. Раньше она их просто воровала, а теперь украсть не получается.
Любой врач вам скажет — вирусы столь успешно атакуют только больное тело. Windows — лидер в этом. Компания Microsoft получает дополнительные сверхприбыли на суппорте за счет того, что не решает эту проблему на корню. Она создала рынок антивирусного ПО, фактически такого же бессмысленного, как и сами вирусы. Зло оно и есть зло — борется само с собой. Задумайтесь, зачем вы покупаете антивирусы и нужны ли они вам лично?
Adobe. Такой же «седой» монополист, как и Microsoft, к тому же он ещё и навязывает всем формат PDF, который был разработан в далёком 1995 году. Всем говорят, ЧТО ОН ОЧЕНЬ НАДЁЖЕН, но попробуйте открыть кириллические тексты на смартфонах Nokia… Что сегодня предлагает Adobe вместо PDF?
Flash. Читайте статью Стива Джобса о полной бесперспективности этой технологии. Попытки манипулирования своим положением монополиста для продавливания этих технологий однозначно говорят, что тёмные силы преобладают над светлой стороной.
1C. Речь идет о продуктах 1С-Предприятие. Эта российская компания вроде бы ничего плохого не делает, но мы должны осознавать, что определённое бездействие компаний, которые массово распространяются на массовом рынке решений для малого бизнеса, может нанести гигантский вред их клиентам, которые делают первые шаги в мире бизнеса.
Итак, причина №1.
В других странах, не считая России, 1С работает только через партнёров. Она работает на рынке начинающего и малого бизнеса. Это привело к тому, что если кто-то из клиентов говорит: «У меня стоит 1С», то по большому счету это совершенно ничего не значит. Ведь 1С – это конструктор, полуфабрикат, пластилин, из которого любой студент может слепить «любое решение», хорошее или нет. 1С вводит потребителей в заблуждение, фактически она нарушает одно из главных прав защиты потребителей – бренд должен ассоциироваться с определённым уровнем качества. 1С никак не контролирует качество конечных продуктов, построенных партнёрами в других странах.
Причина №2.
1С настолько богатая компания, что позволила себе разработать лишние компоненты в своей платформе – она создала первый в мире язык программирования с русским синтаксисом команд и собственную базу данных со специальным транслятором в широко распространённые базы данных. Затем она создала множество литературы и навязала необходимость обязательного осваивания этих программных инструментов через сертификацию. В итоге, вместо того, чтобы сконцентрироваться на решении задач клиента, программист концентрируется на поисках лёгкого решения методом манипулирования «кубиками» в недодуманных инструментах.
1С работает с малым бизнесом. Она не имеет права предлагать ему («детям») за низкую цену плохой продукт и, тем самым, способствовать привитию неправильных навыков. Компания, которая этого не понимает — компания тёмных сил.
Так кто же виноват, в том, что зло гуляет по свету с таким размахом?
Ответ прост — виновен человек. Его нежелание учиться, его природная лень и наивная доверчивость ко всем толстосумам и их предложениям.
Сегодня я предлагаю простое лекарство — использовать «атомную» силу ИТ, её дешевизну и доступность в процессе самообразования людей.
Все должны понять, что доступ к хорошему образованию – это как доступ к свежему воздуху. Люди, пытающиеся извлечь сверхприбыли из образования, — плохие. Люди, преподающие или распространяющие ошибочные знания, — плохие. Люди, создающие барьеры для доступа к лучшим учебным материалам — плохие.
Наши дети сегодня открыты ко всему новому. Мы обязаны всем детям земли дать возможность получать через технологии дистанционного обучения правильное и лучшее образование на их родных языках. Мы обязаны дать им возможность стать людьми светлого будущего!
Если вы думаете, что обладаете достаточными познаниями в ИТ технологиях, то ознакомьтесь в приложении к статье с отрывком из книги «Миссия бизнеса», написанной Коносуке Мацусита, одним из величайших предпринимателей XX века, которого многие японцы называют «Богом менеджмента» за его способность сочетать стремление к прибыли и гуманистическое отношение к сотрудникам, создателем Matsushita Electric, компании, известной, в частности, брендом Panasonic, и честно ответьте себе на вопрос «А вы уверены в том, что ваш фонарик (продукт ИТ) не может гореть дольше и ярче»?
Павел ТУХАРЬ, CEO, una.md
«Всё или ничего, или Фара для велосипеда.
… В марте 1923 года Matsushita Electric начала производство велосипедных фар, питавшихся от батареек.… Фары на батарейках, которые тогда только появились на рынке, были достаточно примитивными, а срок жизни батарейки составлял всего лишь два-три часа.
Я начал думать о том, как улучшить фары на батарейках, и… через шесть месяцев,… Моя фара с деревянным корпусом работала от тридцати до пятидесяти часов — это примерно в десять раз превосходило средний срок работы других фар, имевшихся на рынке. Неудивительно, что я был уверен в спросе. Мой продукт был значительно лучше аналогов и казался мне предвестником новой эпохи. А самое важное, что он мог продаваться по более низкой цене по сравнению с фарами на свечах. Мне казалось, что мой продукт будет продаваться крайне хорошо, и я решил начать крупномасштабное производство.
Вскоре после того, как я занялся продажами нового продукта, возникло совершенно неожиданное препятствие. Наши потенциальные потребители были попросту не готовы к фаре, имевшей долгий срок службы. Будучи убежденными, в том, что никакая батарейка не способна работать больше двух-трех часов, они не верили нашим рассказам. Примерно так же реагировали дистрибьюторы и владельцы магазинов. Когда я пытался объяснить, что наши фары кардинальным образом отличаются от фар, работающих два-три часа, они чаще всего с сомнением говорили: «Боюсь, что это не так. Большое спасибо. Фары на батарейках не будут продаваться. Так что забирайте товар обратно».
Я был выбит из колеи. Была какая-то страшная ирония в том, что мои фары, которые совершенно точно лучше любых аналогов, оказались никому не нужны. «Как же они все глупы», — думал я. Успокоившись, я понял, что сделал недостаточно для того, чтобы покупатели сами могли осознать, насколько хороши мои фары. По всей видимости, одних слов было недостаточно. Люди могли бы изменить свою точку зрения, если бы увидели собственными глазами, насколько мои фары уникальны. Но мне нужно было действовать быстро. Фабрика выпускала продукцию с огромной скоростью, и постепенно она начала заполнять весь склад. Мне необходимо было привлечь внимание огромного количества потребителей, и я не мог терять времени.
В итоге я разработал план, который, как мне казалось, должен сработать. Я нанял нескольких людей, которые обходили с моими фарами все велосипедные магазины. Мы приносили фары в магазины и оставляли их там включенными; они горели так долго, как только позволяли батарейки. После этого дистрибьюторы и клиенты не могли не заметить, насколько долговечными являются наши фары.
Мы брали на себя огромный риск, потому что наши фары не продавались, а выставлялись бесплатно. Так как у магазинов не было обязательств по покупке, то не было и никакой гарантии, что я получу от них хоть что-то обратно. Для небольшой фирмы подобное массовое распространение бесплатных образцов было большой авантюрой: если бы фары не начали продаваться, это было бы полным провалом моего продукта и меня как руководителя. Самое главное, что я бы потерял вложенные в бизнес деньги, и это стало бы концом моей компании.
Это был серьезный вызов, и я пошел на такой шаг с некоторым трепетом, однако это была единственная карта, которую я мог разыграть. Кроме того, я был убежден в конкурентном превосходстве моего продукта. Мне нужно было убедить покупателей в превосходстве продукта, и продажи начали бы расти. Я вспомнил старую поговорку «Не попробуешь — не узнаешь». Если человек старается избежать всех рисков, он никогда не сможет достигнуть многого, однако если он предпочтет в некий важный момент времени бросить себе вызов, невзирая на опасность, перед ним может открыться новая дорога. Я пошел на риск.
У этой истории был счастливый конец. Моя ставка сыграла, и магазины, убедившиеся в том, что мои фары выдержали тест бесперебойной работы в течение тридцати — сорока часов, стали рекомендовать их своим потребителям. На нас посыпались заказы. Дистрибьюторы также начали размещать у нас заказы на производство, и эти фары стали популярными по всей стране. Этот случай подтвердил правоту поговорки «Не попробуешь — не узнаешь». И сейчас я вспоминаю ее, когда мне нужно принять сложное решение»…
