В работе я постоянно встречаю особых людей, которых объединяет черта характера, скрытая до тех пор, пока у вас нет общих задач. Одни — умны, прагматичны и педантичны. Вторые — никогда не унывают и всегда помогут советом. У третьих — харизма и обаяние такой силы, что над цитатой «бойтесь харизматиков, системы приносящих» можно вешать их фотографию.
Четвертые обладают оригинальным чувством юмора и способностью видеть вещи под другим углом. Пятые могут просочиться на любые мероприятия и взять с собой друзей. А шестые сидя в офисе постоянно ворчат и никого не любят. Всех этих людей объединяет одно — они не поднимают флажок.
Рассмотрим обычную ситуацию. Руководитель поставил сотруднику проект, который нужно выполнить за определенное время, затратив некоторую (ограниченную) часть ресурсов. Что сотрудник должен делать дальше?
Опытный сотрудник оценивает объем задач, имеющиеся ресурсы и сообщает полученную оценку руководителю, который, в свою очередь, в зависимости от оценки либо стартует проект и сотрудник приступает к работе, либо отказывается, например, потому, что оценка получилась выше, чем полезность результата.
Но допустим, что принято решение продолжать и сотрудник приступает к работе. Он определяет для себя план, где расписывает перечень этапов для реализации проекта:
Опытный сотрудник проходит шаги четко по плану, корректируя его по результатам пройденных шагов. Перед последним шагом сотрудник еще раз оглядывает план, кропотливо собирает все мелочи, которые он либо не учел на предыдущих шагах, либо пропустил при планировании и приступает к последнему этапу.
И вот завершение задачи — четвертый шаг выполнен.
Сотрудник уведомляет руководителя об окончании, передает отчет о ходе проекта для последующего анализа и они синхронно махая руками и лучезарно улыбаясь медленно растворяются в воздухе, потому что в реальной жизни им нет места — проблемы есть везде и всегда.
Неопытный сотрудник всегда стремится показать, что он ничем не хуже опытного или даже способнее. Он принимает проект и скрупулезно его оценивает. Конечно же забывает учесть, что скоро новогодние праздники и никто не будет работать. Забывает, что нужные ресурсы параллельно заняты на других проектах. Забывает, что у него еще один проект переходит в следующий этап.
К счастью ему попался хороший руководитель. Он увеличил финансирование и подключил дополнительные ресурсы. Пересчитал время с учетом рабочего календаря и снизил сложность. Заморозил предыдущий проект. А также проделал еще ряд вещей, которые позволили уровнять силы с опытным сотрудником. В результате получился полностью идентичный план — такой же, как и у опытного сотрудника.
Неопытный сотрудник рьяно взялся за работу. Первый этап он прошел не без сложностей, но с огоньком в глазах. Похвала опытного коллеги была особенно приятной. Окончание проекта замельтешило в дверях офиса.
Второй этап, ранее казавшийся простым, несколько удивил несговорчивостью – с трудом удалось завершить его за восемь единиц времени вместо шести. Немножко тошнило от кофе, но спать хотелось как никогда раньше.
Приступая к третьему этапу, в его душе мерзко хихикнуло предчувствие чего-то смутного, нехорошего, но далекого. Этап выдался долгим и сложным как пеший переход через Сахару с широкими лыжами и упирающимися верблюдами. Неопытный сотрудник как-то невзначай для себя захотел в отпуск или хотя бы немножечко поболеть.
Утро старта последнего этапа ознаменовался общей планеркой. Неопытный сотрудник чувствуя позвоночником шабаш мурашек, пытается сосредоточиться и сформулировать причины, которые затянули проект. В голове удаляется отвратительно-звонкий хохот внутреннего голоса и воцаряется звенящая тишина.
Опустим сцену оправдания и попытаемся разобраться в причинах неудачи. Оба проекта стартовали с одинаковыми исходными параметрами — сотрудники не испытывали дефицита ни в чем, однако опытный сотрудник завершил проект, а неопытный не успел и кто знает, сколько бы он еще тащился по своей пустыне, пока планерка не выдернула его под холодный душ.
Казалось бы проблема в том, что опытный сотрудник анализировал этапы и делал соответствующие выводы. Все верно, только это не главное. Главное то, что он вовремя не поднял флажок — не сообщил руководителю о том, что проект выбился из плана.
Если бы он рассказал об этом по завершению второго этапа, а еще лучше — в момент, когда почувствовал, что четко ограниченный этап растягивается как велосипедная камера, то у руководителя еще бы оставалось достаточно времени, чтобы вернуть проект в нужное русло.
Но сказать я хотел немного о другом. Люди не поднимают флажки по разным причинам, наиболее частые из них такие:
Четвертые обладают оригинальным чувством юмора и способностью видеть вещи под другим углом. Пятые могут просочиться на любые мероприятия и взять с собой друзей. А шестые сидя в офисе постоянно ворчат и никого не любят. Всех этих людей объединяет одно — они не поднимают флажок.
Рассмотрим обычную ситуацию. Руководитель поставил сотруднику проект, который нужно выполнить за определенное время, затратив некоторую (ограниченную) часть ресурсов. Что сотрудник должен делать дальше?
Опытный сотрудник
Опытный сотрудник оценивает объем задач, имеющиеся ресурсы и сообщает полученную оценку руководителю, который, в свою очередь, в зависимости от оценки либо стартует проект и сотрудник приступает к работе, либо отказывается, например, потому, что оценка получилась выше, чем полезность результата.
Но допустим, что принято решение продолжать и сотрудник приступает к работе. Он определяет для себя план, где расписывает перечень этапов для реализации проекта:
- Этап № 1: требуется пять единиц ресурсов и три единицы времени;
- Этап № 2: требуется две единицы ресурсов и шесть единиц времени;
- Этап № 3: требуется одна единица ресурсов и две единицы времени;
- Этап № 4: требуется семь единиц ресурсов и семь единиц времени;
- Профит!
Опытный сотрудник проходит шаги четко по плану, корректируя его по результатам пройденных шагов. Перед последним шагом сотрудник еще раз оглядывает план, кропотливо собирает все мелочи, которые он либо не учел на предыдущих шагах, либо пропустил при планировании и приступает к последнему этапу.
И вот завершение задачи — четвертый шаг выполнен.
Сотрудник уведомляет руководителя об окончании, передает отчет о ходе проекта для последующего анализа и они синхронно махая руками и лучезарно улыбаясь медленно растворяются в воздухе, потому что в реальной жизни им нет места — проблемы есть везде и всегда.
Неопытный сотрудник
Неопытный сотрудник всегда стремится показать, что он ничем не хуже опытного или даже способнее. Он принимает проект и скрупулезно его оценивает. Конечно же забывает учесть, что скоро новогодние праздники и никто не будет работать. Забывает, что нужные ресурсы параллельно заняты на других проектах. Забывает, что у него еще один проект переходит в следующий этап.
К счастью ему попался хороший руководитель. Он увеличил финансирование и подключил дополнительные ресурсы. Пересчитал время с учетом рабочего календаря и снизил сложность. Заморозил предыдущий проект. А также проделал еще ряд вещей, которые позволили уровнять силы с опытным сотрудником. В результате получился полностью идентичный план — такой же, как и у опытного сотрудника.
Неопытный сотрудник рьяно взялся за работу. Первый этап он прошел не без сложностей, но с огоньком в глазах. Похвала опытного коллеги была особенно приятной. Окончание проекта замельтешило в дверях офиса.
Второй этап, ранее казавшийся простым, несколько удивил несговорчивостью – с трудом удалось завершить его за восемь единиц времени вместо шести. Немножко тошнило от кофе, но спать хотелось как никогда раньше.
Приступая к третьему этапу, в его душе мерзко хихикнуло предчувствие чего-то смутного, нехорошего, но далекого. Этап выдался долгим и сложным как пеший переход через Сахару с широкими лыжами и упирающимися верблюдами. Неопытный сотрудник как-то невзначай для себя захотел в отпуск или хотя бы немножечко поболеть.
Утро старта последнего этапа ознаменовался общей планеркой. Неопытный сотрудник чувствуя позвоночником шабаш мурашек, пытается сосредоточиться и сформулировать причины, которые затянули проект. В голове удаляется отвратительно-звонкий хохот внутреннего голоса и воцаряется звенящая тишина.
***
Опустим сцену оправдания и попытаемся разобраться в причинах неудачи. Оба проекта стартовали с одинаковыми исходными параметрами — сотрудники не испытывали дефицита ни в чем, однако опытный сотрудник завершил проект, а неопытный не успел и кто знает, сколько бы он еще тащился по своей пустыне, пока планерка не выдернула его под холодный душ.
Казалось бы проблема в том, что опытный сотрудник анализировал этапы и делал соответствующие выводы. Все верно, только это не главное. Главное то, что он вовремя не поднял флажок — не сообщил руководителю о том, что проект выбился из плана.
Если бы он рассказал об этом по завершению второго этапа, а еще лучше — в момент, когда почувствовал, что четко ограниченный этап растягивается как велосипедная камера, то у руководителя еще бы оставалось достаточно времени, чтобы вернуть проект в нужное русло.
***
Но сказать я хотел немного о другом. Люди не поднимают флажки по разным причинам, наиболее частые из них такие:
- Страх быть обвиненным в некомпетентности: «я же отличный менеджер проекта и не могу все испортить»;
- Отсутствие понимания, что любой проект — это всегда командная работа и от твоего бездействия так или иначе страдают другие люди;
- Неправильное толкование ситуации. Кажется, что еще немного и все пойдет как нужно. Такое достаточно часто встречается. Сотрудник погрузился в проект настолько, что реальность немного сдвигается, мелким деталям придается большое значение или наоборот;
- Объяснить, что некомпетентность, это когда зоотехник берется вести самолет. А это – неопытность, которая пройдет со временем. Рассказать, что гениев очень мало и сразу ни у кого не получается, а далее п. № 2;
- Нужно при любом затруднении обращаться к более опытным коллегам – это не стыдно, стыдно не обращаться и все завалить;
- Как только проект «съезжает с рельсов» и оценка происходящей ситуации отличается от «вчерашней», необходимо остановиться и задаться вопросом: все ли идет так, как планировалось? При малейшем подозрении свериться с планами.
