«Да с кем, ты думаешь, ты тут говоришь? Я – босс.» Рик Росс
За все годы ведения бизнеса я еще ни разу не слышал, чтобы кто-то сказал: «Я люблю корпоративную политику». С другой стороны, я встречаю кучу людей, которые жалуются на корпоративную политику, иногда даже в управляемых ими самими компаниях. Итак, если никто не любит политику, зачем она нужна?
Политическое поведение практически всегда исходит от исполнительного директора. Сейчас вы, вероятно, думаете: «Я ненавижу политику, но моя организация излишне политична. Я тут точно не при чем». К сожалению, необязательно быть политичным, чтобы создать чрезмерно политическое поведение в своей организации.
На самом деле, зачастую именно менее политичные директора управляют ужасно политическими организациями. Часто аполитичные начальники случайно содействуют укоренению политического поведения.
Что я подразумеваю под политикой? Я подразумеваю людей, продвигающихся по карьерной лестнице или продвигающих свою программу методами, отличными от методов заслуг и вложений. Возможно, есть и другие виды политики, но данная форма, кажется, единственная, которая действительно беспокоит людей.
Исполнительный директор создает политику, стимулируя политическое поведение – часто случайно. В качестве простого примера давайте рассмотрим вознаграждение руководящего состава. К вам, как к директору, периодически будут приходить руководящие работники и просить о повышении вознаграждения. Они могут сказать, что вы платите им намного меньше их текущей рыночной стоимости. Они могут даже иметь на руках предложение от конкурирующей фирмы. Столкнувшись с противоречием, если просьба обоснована, вы, возможно, изучите ситуацию. Возможно, вы даже сделаете работнику прибавку. Это может звучать невинно, но только что вы создали сильный стимул для политического поведения.
Говоря точнее, вы будете вознаграждать поведение, не имеющее ничего общего с продвижением вашего бизнеса. Работник будет получать прибавку, потому что просит об этом, а не потому что вы автоматически награждаете его за успешное выполнение задач. Почему это плохо? Позвольте мне перечислить варианты развития событий:
1. Остальные честолюбивые работники тоже немедленно потребуют прибавки. Обратите внимание, что ни данная кампания, ни предыдущая не имеют ничего общего с реальной производительностью. Теперь вы будете тратить время на политические вопросы, а не на вопросы, связанные с реальным исполнением задач. Важно отметить, что если у вас компетентный совет директоров, вы не сможете обеспечить всех их внеплановыми прибавками, поэтому прибавки среди руководящего состава будут происходить в порядке очередности.
2. Менее настойчивым (но, возможно, более компетентным) членам вашей команды будет отказано во внеочередных прибавках из-за их аполитичности.
3. Наглядным уроком для ваших сотрудников и компании станет «хочешь жить, умей вертеться» и «политическое поведение приводит к прибавке». Приготовьтесь к массе «умеющих вертеться».
Теперь давайте перейдем к более сложному примеру. К вам приходит финансовый директор и говорит, что хочет развиваться до управляющего. Он говорит, что хотел бы в итоге стать главным операционным директором и хотел бы знать, какие умения он должен проявить, чтобы получить эту должность в вашей компании. Как положительный руководитель, вы хотели бы поспособствовать ему в достижении мечты. Вы говорите, что считаете, что когда-нибудь из него получился бы отличный операционный директор и что он должен работать, чтобы развить больше умений. В добавление к этому, вы говорите, что ему нужно стать достаточно сильным руководителем, чтобы остальное руководство компании захотело на него работать. Неделю спустя другой член руководства подходит к вам в панике. Она говорит, что финансовый директор только что спросил у нее, будет ли она на него работать. Она говорит, что он сказал, что вы готовите его на должность операционного директора и это последняя стадия. Это уже случилось? Вот и звездный час.
Профессионалы против любителей
Сведение политики к минимуму часто считается противоестественным. Это идет вразрез с отличными управленческими практиками, такими как широта взглядов и стимулирование развития работников.
Разницу между управлением руководящими кадрами и управлением работниками более низких должностей можно сравнить с разницей между боем с неподготовленным человеком и нахождением на ринге с профессиональным боксером. Если вы ведете бой с обычным человеком, тогда можете делать обычные вещи, и они не поставят вас в сложное положение. Например, если хотите сделать шаг назад, вы можете сначала поднять ногу, расположенную впереди. Сделав это против профессионального боксера, вы получите удар в голову. Профессиональные боксеры годами учатся использовать небольшие ошибки в технике. Подняв сначала находящуюся впереди ногу для шага назад, вы на долю секунды слегка потеряете равновесие, а это все, что нужно противнику.
Так же и здесь. Если вы управляете младшими работниками, и они просят вас о карьерном росте, вы можете ответить им вполне обычные вещи и, в принципе, все будет в порядке. Как видно из вышеприведенного примера, все меняется при разговоре с крайне честолюбивыми, бывалыми профессионалами. Чтобы избежать нокаута от корпоративной политики, нужно улучшать методы.
В процессе развития на должности исполнительного директора я обнаружил три основных метода, чрезвычайно полезных для сведения к минимуму политики.
1. Наем работников с правильным типом честолюбия. Рассмотренные выше случаи, возможно, и описывали честолюбивых людей, но они необязательно политичны по своей природе. Все случаи на этот не похожи. Верный способ превратить компанию в политический эквивалент американского Сената это нанимать людей с неправильным честолюбием. Согласно определению Энди Грува, правильное честолюбие ставит целью успех компании, при этом собственный успех руководящего состава выступает побочным продуктом от победы компании. Неправильное честолюбие ставит целью личный успех руководства вне зависимости от результатов компании.
2. Построение строгих процедур решения потенциально политических вопросов и следование им. Определенные действия притягивают политическое поведение. К таким действиям относятся:
— оценка эффективности и вознаграждение
— организационная структура и территория
— продвижения
Давайте изучим каждый пункт и возможные способы построения и проведения процедуры, защищающей компанию от плохого поведения и политически мотивированных результатов.
Эффективность и вознаграждение . Часто компании не торопятся с введением процедур управления эффективностью и вознаграждением. Это не значит, что они не оценивают работников и не повышают зарплаты; просто делают они это для данного случая, что подвержено политическим махинациям. Проводя хорошо структурированные, регулярные исследования эффективности и вознаграждения, вы гарантируете максимально справедливое повышение зарплат и капитала компании. Особенно это важно при вознаграждении руководства, поскольку поможет свести к минимуму политику. В вышеприведенном примере исполнительный директор должен был вести надежную политику эффективности и вознаграждения и просто сказать человеку на руководящей должности, что его вознаграждение будет оцениваться с вознаграждениями остальных. В идеале, процедура вознаграждения руководства должна вовлекать совет директоров. Это поможет гарантировать порядок в управлении и еще больше осложнит появление исключений.
Организационная структура и территория. Если вы управляете честолюбивыми людьми, они будут периодически хотеть расширить круг своих обязанностей. В приведенном примере финансовый директор захотел стать операционным директором. В других ситуациях глава маркетингового отдела может захотеть управлять отделом продаж и маркетинга, или глава инженерно-технического отдела может захотеть стать главой инженерно-технического и производственного отдела. Каждый раз, когда кто-нибудь поднимает похожий вопрос, нужно следить за тем, что говоришь, потому что все, что вы скажете, может превратиться в политическое пушечное мясо. В целом, лучше промолчать. Самое большее, что можно спросить, это «зачем?», но если вы спросите, не реагируйте на доводы. Если вы поделитесь своими мыслями, эта информация может просочиться, пойдут слухи, и вы посадите семена различных непродуктивных разговоров. Нужно регулярно оценивать организационную структуру и собирать нужные сведения для принятия решений, не информируя людей о намерениях. Как только решение принято, нужно немедленно проводить реорганизацию: не оставляйте время на утечку и лоббирование.
Продвижения. Каждый раз, когда кто-то в компании получает повышение, все остальные, находящиеся на том же уровне, оценивают повышение и думают, что стало причиной – заслуги или политические уступки. Если последнее, тогда обычно наблюдается один из трех вариантов поведения со стороны остальных работников:
1. Они сердятся и чувствуют, что их недооценивают
2. Они открыто не соглашаются, устраивают кампанию против человека и вредят ему на новой должности.
3. Они пытаются скопировать политическое поведение, которое привело к нежелательному повышению
Ясно, что ни один из вариантов вы не хотите видеть в своей компании. Поэтому у вас должна быть официальная, открытая, законная процедура продвижения работников. Часто эта процедура должна быть другой для людей в вашем собственном штате (общая процедура может затрагивать различных менеджеров, знакомых с работой сотрудников, процедура для руководства должна включать совет директоров). Целей у такой процедуры две. Во-первых, она придает организации уверенность в том, что компания, по крайней мере, пытается базировать повышение исходя из заслуг, во-вторых, в результате процедуры сотрудники получат информацию, объясняющую принятые вами решения о продвижении.
3. Будьте осторожны со словами «он сказал, она сказала». Как только организация вырастит до значительных размеров, члены вашей команды будут периодически жаловаться друг на друга. Иногда такая критика будет очень враждебной. Следите за тем, как вы ее слушаете, и за передаваемым сообщением. Просто дав высказаться, не защитив объект критики, вы дадите понять, что согласны. Если в компании считают, что вы согласны с тем, что один из руководящих работников не очень блещет, эта информация быстро и широко распространится. В результате люди перестанут слушать этого человека, и его работа вскоре потеряет эффективность.
Есть два различных типа жалоб, которые вы будете получать:
1. жалобы на поведение руководителя
2. жалобы на компетентность или производительность руководителя
В целом, наилучший способ работы с первым типом жалоб это собрать в кабинете того, кто жалуется, и того, на кого жалуются, и дать им объясниться. Обычно такой встречи достаточно для разрешения конфликта и исправления поведения (если оно действительно было неправильным). Не пытайтесь рассматривать вопросы поведения, не собрав в кабинете обе стороны, иначе это приведет к манипуляциям и политике.
Второй тип жалоб — одновременно более редкий и более сложный. Если один из руководителей набирается смелости пожаловаться на компетентность одного из коллег, тогда есть вероятность того, что либо тот, кто жалуется, либо тот, на кого жалуются, имеет большие проблемы. Если вы слышите второй тип жалобы, то а) либо в ней говорится о том, что вам и так уже известно, б) либо в ней преподносятся шокирующие новости.
Если вам говорят о том, что вам уже известно, тогда удивительно, что вы дали ситуации зайти так далеко. Независимо от причин попыток реабилитировать неуправляемого руководителя, вы упустили много времени и теперь организация ополчилась на него. Нужно быстро разрешить ситуацию. Практически всегда это подразумевает увольнение провинившегося работника. Хотя я видел, что руководители улучшают производительность и умения, я никогда не видел, чтобы работник, потерявший поддержку организации, вернул ее.
С другой стороны, если жалоба является для вас полной неожиданностью, тогда вы должны немедленно прекратить разговор и прояснить выдвигающему жалобу, что вы ни коим образом не согласны с его оценкой. Вы не хотите наносить вред другому лицу, пока не проведете повторную оценку его деятельности. Вы не хотите, чтобы жалоба стала самореализующимся прогнозом. После прекращения разговора нужно сразу же переходить к переоценке рассматриваемого работника. Если вы обнаружите, что он отлично справляется с работой, вы должны выяснить мотивы того, кто жалуется, и разобраться с ними. Не позволяйте обвинению такого размера накапливаться. Если вы обнаружите, что работник плохо выполняет работу, еще будет время вернуться и выслушать жалобу, но в этом случае нужно быть готовым уволить плохого работника.
И напоследок
Будучи исполнительным директором, вы должны учитывать систематические стимулы, которые вызывают ваши слова и действия. Хотя в какой-то момент может казаться, что быть открытым, отзывчивым и ориентированным на действия хорошо, будьте осторожны, чтобы это не привело к неправильным последствиям.
P.S. Оригинал текста находится здесь. На мой взгляд, будет полезно почитать всем более-менее опытным руководителям компаний.
За все годы ведения бизнеса я еще ни разу не слышал, чтобы кто-то сказал: «Я люблю корпоративную политику». С другой стороны, я встречаю кучу людей, которые жалуются на корпоративную политику, иногда даже в управляемых ими самими компаниях. Итак, если никто не любит политику, зачем она нужна?
Политическое поведение практически всегда исходит от исполнительного директора. Сейчас вы, вероятно, думаете: «Я ненавижу политику, но моя организация излишне политична. Я тут точно не при чем». К сожалению, необязательно быть политичным, чтобы создать чрезмерно политическое поведение в своей организации.
На самом деле, зачастую именно менее политичные директора управляют ужасно политическими организациями. Часто аполитичные начальники случайно содействуют укоренению политического поведения.
Что я подразумеваю под политикой? Я подразумеваю людей, продвигающихся по карьерной лестнице или продвигающих свою программу методами, отличными от методов заслуг и вложений. Возможно, есть и другие виды политики, но данная форма, кажется, единственная, которая действительно беспокоит людей.
Как это происходит?
Исполнительный директор создает политику, стимулируя политическое поведение – часто случайно. В качестве простого примера давайте рассмотрим вознаграждение руководящего состава. К вам, как к директору, периодически будут приходить руководящие работники и просить о повышении вознаграждения. Они могут сказать, что вы платите им намного меньше их текущей рыночной стоимости. Они могут даже иметь на руках предложение от конкурирующей фирмы. Столкнувшись с противоречием, если просьба обоснована, вы, возможно, изучите ситуацию. Возможно, вы даже сделаете работнику прибавку. Это может звучать невинно, но только что вы создали сильный стимул для политического поведения.
Говоря точнее, вы будете вознаграждать поведение, не имеющее ничего общего с продвижением вашего бизнеса. Работник будет получать прибавку, потому что просит об этом, а не потому что вы автоматически награждаете его за успешное выполнение задач. Почему это плохо? Позвольте мне перечислить варианты развития событий:
1. Остальные честолюбивые работники тоже немедленно потребуют прибавки. Обратите внимание, что ни данная кампания, ни предыдущая не имеют ничего общего с реальной производительностью. Теперь вы будете тратить время на политические вопросы, а не на вопросы, связанные с реальным исполнением задач. Важно отметить, что если у вас компетентный совет директоров, вы не сможете обеспечить всех их внеплановыми прибавками, поэтому прибавки среди руководящего состава будут происходить в порядке очередности.
2. Менее настойчивым (но, возможно, более компетентным) членам вашей команды будет отказано во внеочередных прибавках из-за их аполитичности.
3. Наглядным уроком для ваших сотрудников и компании станет «хочешь жить, умей вертеться» и «политическое поведение приводит к прибавке». Приготовьтесь к массе «умеющих вертеться».
Теперь давайте перейдем к более сложному примеру. К вам приходит финансовый директор и говорит, что хочет развиваться до управляющего. Он говорит, что хотел бы в итоге стать главным операционным директором и хотел бы знать, какие умения он должен проявить, чтобы получить эту должность в вашей компании. Как положительный руководитель, вы хотели бы поспособствовать ему в достижении мечты. Вы говорите, что считаете, что когда-нибудь из него получился бы отличный операционный директор и что он должен работать, чтобы развить больше умений. В добавление к этому, вы говорите, что ему нужно стать достаточно сильным руководителем, чтобы остальное руководство компании захотело на него работать. Неделю спустя другой член руководства подходит к вам в панике. Она говорит, что финансовый директор только что спросил у нее, будет ли она на него работать. Она говорит, что он сказал, что вы готовите его на должность операционного директора и это последняя стадия. Это уже случилось? Вот и звездный час.
Как свести политику к минимуму
Профессионалы против любителей
Сведение политики к минимуму часто считается противоестественным. Это идет вразрез с отличными управленческими практиками, такими как широта взглядов и стимулирование развития работников.
Разницу между управлением руководящими кадрами и управлением работниками более низких должностей можно сравнить с разницей между боем с неподготовленным человеком и нахождением на ринге с профессиональным боксером. Если вы ведете бой с обычным человеком, тогда можете делать обычные вещи, и они не поставят вас в сложное положение. Например, если хотите сделать шаг назад, вы можете сначала поднять ногу, расположенную впереди. Сделав это против профессионального боксера, вы получите удар в голову. Профессиональные боксеры годами учатся использовать небольшие ошибки в технике. Подняв сначала находящуюся впереди ногу для шага назад, вы на долю секунды слегка потеряете равновесие, а это все, что нужно противнику.
Так же и здесь. Если вы управляете младшими работниками, и они просят вас о карьерном росте, вы можете ответить им вполне обычные вещи и, в принципе, все будет в порядке. Как видно из вышеприведенного примера, все меняется при разговоре с крайне честолюбивыми, бывалыми профессионалами. Чтобы избежать нокаута от корпоративной политики, нужно улучшать методы.
Методы
В процессе развития на должности исполнительного директора я обнаружил три основных метода, чрезвычайно полезных для сведения к минимуму политики.
1. Наем работников с правильным типом честолюбия. Рассмотренные выше случаи, возможно, и описывали честолюбивых людей, но они необязательно политичны по своей природе. Все случаи на этот не похожи. Верный способ превратить компанию в политический эквивалент американского Сената это нанимать людей с неправильным честолюбием. Согласно определению Энди Грува, правильное честолюбие ставит целью успех компании, при этом собственный успех руководящего состава выступает побочным продуктом от победы компании. Неправильное честолюбие ставит целью личный успех руководства вне зависимости от результатов компании.
2. Построение строгих процедур решения потенциально политических вопросов и следование им. Определенные действия притягивают политическое поведение. К таким действиям относятся:
— оценка эффективности и вознаграждение
— организационная структура и территория
— продвижения
Давайте изучим каждый пункт и возможные способы построения и проведения процедуры, защищающей компанию от плохого поведения и политически мотивированных результатов.
Эффективность и вознаграждение . Часто компании не торопятся с введением процедур управления эффективностью и вознаграждением. Это не значит, что они не оценивают работников и не повышают зарплаты; просто делают они это для данного случая, что подвержено политическим махинациям. Проводя хорошо структурированные, регулярные исследования эффективности и вознаграждения, вы гарантируете максимально справедливое повышение зарплат и капитала компании. Особенно это важно при вознаграждении руководства, поскольку поможет свести к минимуму политику. В вышеприведенном примере исполнительный директор должен был вести надежную политику эффективности и вознаграждения и просто сказать человеку на руководящей должности, что его вознаграждение будет оцениваться с вознаграждениями остальных. В идеале, процедура вознаграждения руководства должна вовлекать совет директоров. Это поможет гарантировать порядок в управлении и еще больше осложнит появление исключений.
Организационная структура и территория. Если вы управляете честолюбивыми людьми, они будут периодически хотеть расширить круг своих обязанностей. В приведенном примере финансовый директор захотел стать операционным директором. В других ситуациях глава маркетингового отдела может захотеть управлять отделом продаж и маркетинга, или глава инженерно-технического отдела может захотеть стать главой инженерно-технического и производственного отдела. Каждый раз, когда кто-нибудь поднимает похожий вопрос, нужно следить за тем, что говоришь, потому что все, что вы скажете, может превратиться в политическое пушечное мясо. В целом, лучше промолчать. Самое большее, что можно спросить, это «зачем?», но если вы спросите, не реагируйте на доводы. Если вы поделитесь своими мыслями, эта информация может просочиться, пойдут слухи, и вы посадите семена различных непродуктивных разговоров. Нужно регулярно оценивать организационную структуру и собирать нужные сведения для принятия решений, не информируя людей о намерениях. Как только решение принято, нужно немедленно проводить реорганизацию: не оставляйте время на утечку и лоббирование.
Продвижения. Каждый раз, когда кто-то в компании получает повышение, все остальные, находящиеся на том же уровне, оценивают повышение и думают, что стало причиной – заслуги или политические уступки. Если последнее, тогда обычно наблюдается один из трех вариантов поведения со стороны остальных работников:
1. Они сердятся и чувствуют, что их недооценивают
2. Они открыто не соглашаются, устраивают кампанию против человека и вредят ему на новой должности.
3. Они пытаются скопировать политическое поведение, которое привело к нежелательному повышению
Ясно, что ни один из вариантов вы не хотите видеть в своей компании. Поэтому у вас должна быть официальная, открытая, законная процедура продвижения работников. Часто эта процедура должна быть другой для людей в вашем собственном штате (общая процедура может затрагивать различных менеджеров, знакомых с работой сотрудников, процедура для руководства должна включать совет директоров). Целей у такой процедуры две. Во-первых, она придает организации уверенность в том, что компания, по крайней мере, пытается базировать повышение исходя из заслуг, во-вторых, в результате процедуры сотрудники получат информацию, объясняющую принятые вами решения о продвижении.
3. Будьте осторожны со словами «он сказал, она сказала». Как только организация вырастит до значительных размеров, члены вашей команды будут периодически жаловаться друг на друга. Иногда такая критика будет очень враждебной. Следите за тем, как вы ее слушаете, и за передаваемым сообщением. Просто дав высказаться, не защитив объект критики, вы дадите понять, что согласны. Если в компании считают, что вы согласны с тем, что один из руководящих работников не очень блещет, эта информация быстро и широко распространится. В результате люди перестанут слушать этого человека, и его работа вскоре потеряет эффективность.
Есть два различных типа жалоб, которые вы будете получать:
1. жалобы на поведение руководителя
2. жалобы на компетентность или производительность руководителя
В целом, наилучший способ работы с первым типом жалоб это собрать в кабинете того, кто жалуется, и того, на кого жалуются, и дать им объясниться. Обычно такой встречи достаточно для разрешения конфликта и исправления поведения (если оно действительно было неправильным). Не пытайтесь рассматривать вопросы поведения, не собрав в кабинете обе стороны, иначе это приведет к манипуляциям и политике.
Второй тип жалоб — одновременно более редкий и более сложный. Если один из руководителей набирается смелости пожаловаться на компетентность одного из коллег, тогда есть вероятность того, что либо тот, кто жалуется, либо тот, на кого жалуются, имеет большие проблемы. Если вы слышите второй тип жалобы, то а) либо в ней говорится о том, что вам и так уже известно, б) либо в ней преподносятся шокирующие новости.
Если вам говорят о том, что вам уже известно, тогда удивительно, что вы дали ситуации зайти так далеко. Независимо от причин попыток реабилитировать неуправляемого руководителя, вы упустили много времени и теперь организация ополчилась на него. Нужно быстро разрешить ситуацию. Практически всегда это подразумевает увольнение провинившегося работника. Хотя я видел, что руководители улучшают производительность и умения, я никогда не видел, чтобы работник, потерявший поддержку организации, вернул ее.
С другой стороны, если жалоба является для вас полной неожиданностью, тогда вы должны немедленно прекратить разговор и прояснить выдвигающему жалобу, что вы ни коим образом не согласны с его оценкой. Вы не хотите наносить вред другому лицу, пока не проведете повторную оценку его деятельности. Вы не хотите, чтобы жалоба стала самореализующимся прогнозом. После прекращения разговора нужно сразу же переходить к переоценке рассматриваемого работника. Если вы обнаружите, что он отлично справляется с работой, вы должны выяснить мотивы того, кто жалуется, и разобраться с ними. Не позволяйте обвинению такого размера накапливаться. Если вы обнаружите, что работник плохо выполняет работу, еще будет время вернуться и выслушать жалобу, но в этом случае нужно быть готовым уволить плохого работника.
И напоследок
Будучи исполнительным директором, вы должны учитывать систематические стимулы, которые вызывают ваши слова и действия. Хотя в какой-то момент может казаться, что быть открытым, отзывчивым и ориентированным на действия хорошо, будьте осторожны, чтобы это не привело к неправильным последствиям.
P.S. Оригинал текста находится здесь. На мой взгляд, будет полезно почитать всем более-менее опытным руководителям компаний.
