Специалист должен быть на своем месте — это позволит быть успешным и развиваться как ему, так и компании-работодателю. Это справедливо для IT-сферы, как и для любой другой. Однако айтишник — это не рядовой офисный сотрудник, и к нему нужен особый подход. В этой статье я попыталась обобщить опыт ряда IT-компаний по подбору и продвижению технического персонала.
Мифы об айтишниках
Безусловно, для работы с IT-персоналом существует своя специфика, но различия между сотрудниками-айтишниками и простыми юзерами часто преувеличиваются. Вот наиболее распространенные заблуждения:
Но свои специфические черты и жаргон присущи любой профессии. Бухгалтер тоже разговаривает на понятном только другим бухгалтерам языке. Чем не своеобразный человек — журналист? И так далее. При этом, как бы сильно эти люди не идентифицировали себя с профессией, их, чаще всего, поступки определяются общечеловеческими мотивами.
Поэтому при организации работы IT-специалистов будут справедливы те же принципы взаимодействия, что и для других сотрудников. Есть и свои особенности, которые необходимо учитывать для достижения целей IT-компании.
Программисты — это не только ценный код
По каким критериям обычно подбирают IT-специалистов? Естественно, что на первый план выходят технические навыки, список которых заносится в текст вакансии. Так, например, искомый программист должен владеть определенным набором языков, сред, технологий, средств отладки… И если знания и опыт потенциального сотрудника (по крайне мере, заявленные на собеседовании) идеально соответствуют требованиям, обозначенным в вакансии — значит, это тот, кто нужен? По такому принципу набирают специалистов многие IT-компании. Однако существует и другой подход. Во многих как небольших компаниях (в том числе, в стартапах), так и в крупных и успешных, руководители стремятся на собеседовании копнуть глубже технических компетенций, почувствовать «своего сотрудника» и отсеять «левого». Как это сделать? Просто поговорить. О предыдущем опыте, планах на будущее и на отвлеченные от работы темы. Во многих случаях такой подход оказывается оправданным. Ведь то, насколько эффективно сможет работать программист, во многом зависит от его способности учиться, ответственности, заинтересованности в общем успехе и умения взаимодействовать в рамках команды. Как правило, не стоит делать выбор на основе личных качеств в ущерб профессиональным, но ценности соискателя хорошо бы сверить с ценностями компании и руководителя. Разногласия обнаружатся рано или поздно и могут серьезно помешать работе.
Что же касается профессиональных навыков, важен не столько опыт, сколько умение и готовность учиться. Ведь во многих случаях достаточно посидеть несколько дней (ночей, часов, недель) с учебником, чтобы освоить недостающую для должности технологию.
Откуда берутся IT-руководители
Классическая ситуация — когда начальником в IT-компании является технический спец, которого судьба заставила взяться за управление. Но выдвижение на руководящую должность талантливого айтишника может привести в завалу проекта, а то и работы всей компании. Так можно потерять высококлассного программиста и приобрести не очень сильного руководителя (что часто хуже, чем вообще никакого). Ведь IT-гуру довольно редко обладают в нужной степени качествами и навыками, необходимыми для управленца. Это способность выстраивать коммуникации, мотивировать подчиненных, ставить цели, планировать и т.д. Подобный набор качеств часто можно обнаружить в не очень выдающемся при решении технических задач сотруднике. Логично было бы доверить руководство именно ему.
Однако не вызовет ли продвижение такого «среднего» специалиста (в котором виден потенциал управленца) недовольство в коллективе? Скорее всего, нет. И на то есть несколько причин. Стоит отметить, что айтишники далеко не всегда рвутся руководить. Многие, попробовав себя в роли начальника, с радостью возвращаются к своему коду — пусть лучше другие разгребают бумажки и чужие проблемы. Кроме того, ведущий технический специалист часто получает больше руководителя направления и вовсе не чувствует себя недооцененным.
Свое решение для этой проблемы нашла компания Motorola. Там специалистам предлагается возможность развиваться в одном из двух направлений: техническом или управленческом. На определенном этапе карьеры сотрудник решает, что ему ближе — курировать направления и проекты в технической части или отвечать за административные вопросы.
Но предложить руководящую должность классному техническому специалисту — это одна из возможных крайностей. Почему бы не пригласить поработать проект-менеджером профессионального управленца, пусть даже не имеющего технического образования и опыта в IT? В таком случае в человеке обязательно должна присутствовать техническая жилка, возможность разобраться в документации и оценить трудоемкость задач. Действительно талантливому менеджеру (если только он не стопроцентный гуманитарий) это окажется под силу.
И всё-таки, как собрать отличную IT-команду, которая будет работать на результат? Универсальных решений не существует. Но, руководствуясь опытом других компаний и собственным глубоким пониманием ситуации, можно найти решение даже в очень сложных случаях.
Мифы об айтишниках
Безусловно, для работы с IT-персоналом существует своя специфика, но различия между сотрудниками-айтишниками и простыми юзерами часто преувеличиваются. Вот наиболее распространенные заблуждения:
- IT-люди очень своеобразны. Почти во всем. Для коллеги-юзера непонятно, как иметь с ними дело, мотивировать, оценивать, обучать.
- Айтишники разговаривают на своем языке. С их же стороны язык рядовых пользователей — птичий. Договориться крайне сложно.
- В IT работают люди, руководствующиеся исключительно логикой и рациональным мышлением. Эмоции им чужды.
Но свои специфические черты и жаргон присущи любой профессии. Бухгалтер тоже разговаривает на понятном только другим бухгалтерам языке. Чем не своеобразный человек — журналист? И так далее. При этом, как бы сильно эти люди не идентифицировали себя с профессией, их, чаще всего, поступки определяются общечеловеческими мотивами.
Поэтому при организации работы IT-специалистов будут справедливы те же принципы взаимодействия, что и для других сотрудников. Есть и свои особенности, которые необходимо учитывать для достижения целей IT-компании.
Программисты — это не только ценный код
По каким критериям обычно подбирают IT-специалистов? Естественно, что на первый план выходят технические навыки, список которых заносится в текст вакансии. Так, например, искомый программист должен владеть определенным набором языков, сред, технологий, средств отладки… И если знания и опыт потенциального сотрудника (по крайне мере, заявленные на собеседовании) идеально соответствуют требованиям, обозначенным в вакансии — значит, это тот, кто нужен? По такому принципу набирают специалистов многие IT-компании. Однако существует и другой подход. Во многих как небольших компаниях (в том числе, в стартапах), так и в крупных и успешных, руководители стремятся на собеседовании копнуть глубже технических компетенций, почувствовать «своего сотрудника» и отсеять «левого». Как это сделать? Просто поговорить. О предыдущем опыте, планах на будущее и на отвлеченные от работы темы. Во многих случаях такой подход оказывается оправданным. Ведь то, насколько эффективно сможет работать программист, во многом зависит от его способности учиться, ответственности, заинтересованности в общем успехе и умения взаимодействовать в рамках команды. Как правило, не стоит делать выбор на основе личных качеств в ущерб профессиональным, но ценности соискателя хорошо бы сверить с ценностями компании и руководителя. Разногласия обнаружатся рано или поздно и могут серьезно помешать работе.
Что же касается профессиональных навыков, важен не столько опыт, сколько умение и готовность учиться. Ведь во многих случаях достаточно посидеть несколько дней (ночей, часов, недель) с учебником, чтобы освоить недостающую для должности технологию.
Откуда берутся IT-руководители
Классическая ситуация — когда начальником в IT-компании является технический спец, которого судьба заставила взяться за управление. Но выдвижение на руководящую должность талантливого айтишника может привести в завалу проекта, а то и работы всей компании. Так можно потерять высококлассного программиста и приобрести не очень сильного руководителя (что часто хуже, чем вообще никакого). Ведь IT-гуру довольно редко обладают в нужной степени качествами и навыками, необходимыми для управленца. Это способность выстраивать коммуникации, мотивировать подчиненных, ставить цели, планировать и т.д. Подобный набор качеств часто можно обнаружить в не очень выдающемся при решении технических задач сотруднике. Логично было бы доверить руководство именно ему.
Однако не вызовет ли продвижение такого «среднего» специалиста (в котором виден потенциал управленца) недовольство в коллективе? Скорее всего, нет. И на то есть несколько причин. Стоит отметить, что айтишники далеко не всегда рвутся руководить. Многие, попробовав себя в роли начальника, с радостью возвращаются к своему коду — пусть лучше другие разгребают бумажки и чужие проблемы. Кроме того, ведущий технический специалист часто получает больше руководителя направления и вовсе не чувствует себя недооцененным.
Свое решение для этой проблемы нашла компания Motorola. Там специалистам предлагается возможность развиваться в одном из двух направлений: техническом или управленческом. На определенном этапе карьеры сотрудник решает, что ему ближе — курировать направления и проекты в технической части или отвечать за административные вопросы.
Но предложить руководящую должность классному техническому специалисту — это одна из возможных крайностей. Почему бы не пригласить поработать проект-менеджером профессионального управленца, пусть даже не имеющего технического образования и опыта в IT? В таком случае в человеке обязательно должна присутствовать техническая жилка, возможность разобраться в документации и оценить трудоемкость задач. Действительно талантливому менеджеру (если только он не стопроцентный гуманитарий) это окажется под силу.
И всё-таки, как собрать отличную IT-команду, которая будет работать на результат? Универсальных решений не существует. Но, руководствуясь опытом других компаний и собственным глубоким пониманием ситуации, можно найти решение даже в очень сложных случаях.
