Комментарии 18
Выбрать время заполнения целей и отметок о выполнении, например, ежедневно до 10:00.
Я думаю, это непродуктивно. Если график общий, то менеджеру надо прийти заранее и составить план на день. Если это невозможно, тогда составить его в предыдущий день.
p.s.
Ну да, планирование позволяется увеличить продуктивность. В этом и заключается смысл статьи?
Спасибо за вопрос. Смысл статьи — рассказать об инструменте, который уже ни один год используется в компании, в которой я работаю, и доказал свою эффективность. Планирование позволяет увеличить продуктивность. А ведение общего для команды ежедневника увеличивает ее еще больше. Фактически то же самое происходит в ходе классического ежедневного митинга. Что ты сделал вчера? Что ты планируешь сделать сегодня? Только в записанном виде. А время заполнения целей можно выбрать индивидуально. Тут полная свобода творчества.
А мне особенно "понравились" тезисы про то, что руководитель может смотреть опубликованныеюй сотрудником список дел, а члены команды должны смотреть на списки друг друга и самомотивироваться. Да здравствует микроменеджмент, круговая порука и имитация деятельности!
микроменеджмент, бесмыссленный и беспощадный. Дает лишь иллюзию контроля руководству над командой, т.к. никакой менеджер не может вести faultless политику.
гораздо продуктивнее наоборот, уходить в макроменеджмент и ставить большие цели и контролировать их выполнение.
Например помесячные/поквартальные цели, а также давать 100% прозрачность с командой по поводу финансов (как хорошо или плохо идут дела у компании). Тогда у сотрудников будет внутренняя мотивация + премии в зависимости от прибыли компании даст хороший заряд внешней мотавациии и привяжет продуктивность к прибыльности.
С взрослыми людьми надо обращаться как со взрослыми, а не как с нашкодившими школьниками, у которых надо проверять их домашку каждый день.
гораздо продуктивнее наоборот, уходить в макроменеджмент и ставить большие цели и контролировать их выполнение.
Например помесячные/поквартальные цели, а также давать 100% прозрачность с командой по поводу финансов (как хорошо или плохо идут дела у компании). Тогда у сотрудников будет внутренняя мотивация + премии в зависимости от прибыли компании даст хороший заряд внешней мотавациии и привяжет продуктивность к прибыльности.
С взрослыми людьми надо обращаться как со взрослыми, а не как с нашкодившими школьниками, у которых надо проверять их домашку каждый день.
Спасибо за уточнение. Абсолютно согласен. Цели дня — НЕ инструмент контроля, и ни в коем случае не заменяет месячное, квартальное планирование с прозрачной системой материальной мотивации. И поскольку это не инструмент контроля, его применение требует 100% faultless политики. Общий ежедневник нужен, чтобы понимать, что делает команда здесь и сейчас и как можно скорректировать совместные действия на короткой дистанции. Плюс самомотивация. Плюс элемент корпоративной культуры.
«ежедневник нужен, чтобы понимать, что делает команда здесь и сейчас» — в таком случае этот эжедневник ничего не даст и вы просто зря тратите время людей.
Представьте у вас 50 человек, у каждого по 3-4 чели в день, итого за месяц накапливается 5000 целей. Кто сможет разобраться в этой простыне текста? Пустая трата времени.
Зачем заставлять команду взрослых людей документировать все подряд, только чтобы менеджер понимал что делает команда? Это проблема менеджера — знать чем занимается команда, и нельзя тратить время команды, только чтобы держать менеджера в курсе — это слишком дорого. Люди должны работать, а не писать отчеты для руководства. На короткой дистанции вы ничего не скорректируете с этими целями т.к. это иллюзия. Дайте пример, когда вы чего нибудь скорректировали. Т… к ваша faultless/blamess политика ну никак не может существовать с тем, что вы чего-то там корректируете.
Мне кажется вы просто переизобретаете свой эджайл/Канбан, ваши цели на день это Таски, которые часть User Story, которые часть Feature, которые часть Epic.
Представьте у вас 50 человек, у каждого по 3-4 чели в день, итого за месяц накапливается 5000 целей. Кто сможет разобраться в этой простыне текста? Пустая трата времени.
Зачем заставлять команду взрослых людей документировать все подряд, только чтобы менеджер понимал что делает команда? Это проблема менеджера — знать чем занимается команда, и нельзя тратить время команды, только чтобы держать менеджера в курсе — это слишком дорого. Люди должны работать, а не писать отчеты для руководства. На короткой дистанции вы ничего не скорректируете с этими целями т.к. это иллюзия. Дайте пример, когда вы чего нибудь скорректировали. Т… к ваша faultless/blamess политика ну никак не может существовать с тем, что вы чего-то там корректируете.
Мне кажется вы просто переизобретаете свой эджайл/Канбан, ваши цели на день это Таски, которые часть User Story, которые часть Feature, которые часть Epic.
1) Как говорят в Amazon, размер команды должен быть такой, чтобы ее можно было накормить двумя пиццами. В компании более 2000 человек. И, естественно, никому не приходит в голову смотреть цели всех. Это инструмент для команды 7 — 8 человек. Но таких команд может быть сколько угодно.
2) Еще раз повторюсь, это не отчеты, а общий ежедневник. И команда не тратит ни секунды лишнего времени. Человек, стремящийся к эффективности и так пишет список дел на день.
3) Корректирую, если вижу, что можно переключить человека на более приоритетную задачу
4) Ничего не переизобретаем. Ежедневник прекрасно можно использовать как с эджайл/Канбан так и с waterfall и с чем угодно.
2) Еще раз повторюсь, это не отчеты, а общий ежедневник. И команда не тратит ни секунды лишнего времени. Человек, стремящийся к эффективности и так пишет список дел на день.
3) Корректирую, если вижу, что можно переключить человека на более приоритетную задачу
4) Ничего не переизобретаем. Ежедневник прекрасно можно использовать как с эджайл/Канбан так и с waterfall и с чем угодно.
Плюс самомотивация.
Могли бы Вы объяснить подробнее как навязаное сотруднику ведение подобного лога может быть положительно связано с мотивацией? Могли бы Вы привести конкретные метрики или описать конкретные ситуации из Вашего опыта, когда описанная практика позволяла сотруднику "самомотивироваться"?
Плюс элемент корпоративной культуры.
Правильно ли я понимаю, что Ваша корпоративная культура определяет подобные описанной процедуры как ценность?
Если о цифрах. ВсеИнструменты.ру:
Эти цифры позволяют говорить о том, что большая часть того, что мы делаем – мы делаем правильно. В начале статьи я указал, что с ростом команды очень важна система регулярного менеджмента. Это не только «Цели дня». Это и регулярные one-to-one встречи, performance review по результатам работы за пол года, принятые правила взаимодействия. Вероятно, я напишу об этом в последующих статьях. Я никогда не замерял эффективность какого-то одного инструмента, но в целом выстроенная в компании система позволяет строить сильную, мотивированную команду.
Если вернуться к «целям дня» и к собственному опыту, я сам ежедневно веду таким образом свой список дел на день. И да, это мотивирует меня строить свою работу так, чтобы в конце дня отметить все свои цели выполненными.
По поводу «навязывания». На мой взгляд, сам термин неприемлем для сферы управления персоналом. Внедрение большинства решений требует определенной работы от руководителя. Будет ли это выглядеть как «навязывание» или команда примет определенные договоренности и будет следовать им, зависит от квалификации руководителя.
К примеру, внедрить на проекте обязательное написание unit тестов – на порядок более сложная задача. Я уже не говорю про ведение и поддержание документации. Зато потом, когда все это внедрено возникает чувство «как же мы раньше без этого жили?»
По поводу корпоративной культуры. Внедрение общих правил очень важно. Это позволяет всей команде оставаться в одном контексте, чувствовать себя командой. Например, фраза в разговоре «я записал это себе в цели дня на завтра», понятна любому командному игроку. Это можно критиковать, над этим можно смеяться, но именно с помощью таких «мелочей» и строятся действительно сильные и эффективные команды.
- занимает 13 место среди крупнейших DIY-сайтов мира (по данным SimilarWeb на 01.12.19);
- и 11-е среди крупнейших интернет-магазинов России (рейтинг Top-100 2018 компании Data Insight)
- уверенно растет на 50+% год к году уже несколько лет
- входит в число ста лучших работодателей страны (Рейтинг работодателей России 2018)
- текучесть кадров в IT-дирекции в 2019 году всего 0,6%
Эти цифры позволяют говорить о том, что большая часть того, что мы делаем – мы делаем правильно. В начале статьи я указал, что с ростом команды очень важна система регулярного менеджмента. Это не только «Цели дня». Это и регулярные one-to-one встречи, performance review по результатам работы за пол года, принятые правила взаимодействия. Вероятно, я напишу об этом в последующих статьях. Я никогда не замерял эффективность какого-то одного инструмента, но в целом выстроенная в компании система позволяет строить сильную, мотивированную команду.
Если вернуться к «целям дня» и к собственному опыту, я сам ежедневно веду таким образом свой список дел на день. И да, это мотивирует меня строить свою работу так, чтобы в конце дня отметить все свои цели выполненными.
По поводу «навязывания». На мой взгляд, сам термин неприемлем для сферы управления персоналом. Внедрение большинства решений требует определенной работы от руководителя. Будет ли это выглядеть как «навязывание» или команда примет определенные договоренности и будет следовать им, зависит от квалификации руководителя.
К примеру, внедрить на проекте обязательное написание unit тестов – на порядок более сложная задача. Я уже не говорю про ведение и поддержание документации. Зато потом, когда все это внедрено возникает чувство «как же мы раньше без этого жили?»
По поводу корпоративной культуры. Внедрение общих правил очень важно. Это позволяет всей команде оставаться в одном контексте, чувствовать себя командой. Например, фраза в разговоре «я записал это себе в цели дня на завтра», понятна любому командному игроку. Это можно критиковать, над этим можно смеяться, но именно с помощью таких «мелочей» и строятся действительно сильные и эффективные команды.
Благодарю за Ваш развёрнутый ответ. Ваши результаты впечатляют! Однако приведённые Вами цифры относятся к глобальным достижениям компании, а не к "самомотивации" линейных сотрудников, поэтому в контексте этого треда практической ценности не имеют.
Относительно корпоративной культуры — абсолютно с Вами согласен, образ компании и соответствующий ему стиль поведения сотрудников складывается из мелочей.
Уверен, что и эта статья обязательно сыграет свою роль и как элемент Вашего позиционирования, и как информация к размышлению для Ваших будущих разработчиков :)
Как быть с задачами, требующими более 1 дня?
Спасибо за вопрос. Задачи, требующие более 1 дня, лучше всего декомпозировать. В большинстве случаев это удается. Почти у каждой задачи есть какие-то этапы, смысловые части, % выполнения наконец. С теми задачами, которые несмотря на все усилия разделить не получилось, цели дня работают плохо. Получаются формулировки типа «Начать делать задачу №1234». Что значит начать? Создать тикет в менеджере задач — уже начать. Цель дня достигнута. Для таких задач придется использовать планирование на более долгий срок
Простая вещь, всем понятная, в то же время не внедрена в 99% компаний.
SMART не работает
https://kraevoy.com/kriterii-celi-po-maksimu-batyrevu.html
https://kraevoy.com/kriterii-celi-po-maksimu-batyrevu.html
удалено
На день, в одном типе работ не может быть больше одной цели дня. Пример: работа — выполнить часть или всю задачу. Дом — приготовить ужин
По поводу целей дня — рекомендую прочитать книгу "Найди время" от известных сотрудников Гугл: Джейк Кнапп, Джон Зерацки
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Цели дня как инструмент управления командой