При внедрении новых ИТ систем мы часто встречаем сопротивление. С помощью поведенческой модели доктора BJ Fogg’а разбираемся, как помочь людям принять нововведение.
С 2007 года меня поражала удивительная простота и удобство моего первого iPhone’а, а также то, с какой скоростью продукция Apple стала завоевывать мир. Мне это казалось немного несправедливым, слишком уж просто все получалось. (Мой ответ на вопрос почему так получилось – в конце статьи.)
На самом деле, среди общего числа вещей, которые нас окружают, есть очень мало тех, которые мы научились делать с легкостью. Гораздо чаще все новое проходит через наше первоначальное неприятие и сопротивление. Я работаю в области информационных технологий и неоднократно видел, что CRM, ERP, документооборот, корпоративный портал — чтобы вы не внедряли новое, вы всегда будете встречать сопротивление.
Как помочь людям принять нововведение и изменить способ работы? Для ответа на этот вопрос обращаюсь к поведенческой модели доктора BJ Fogg’а.
Чтобы произошло изменение поведения, необходимо, чтобы в единый момент времени совпали три элемента: Мотивация, Умение и Триггер. Если привычка не меняется, значит, недостает хотя бы одной из этих трех компонент.
Модели Мотивации бывают разные. Например, Пряники или кнут. Или две морковки (говорят, она одинаково эффективно работают и в горизонтальном и в вертикальном направлении). Мы в своей работе используем свою собственную модель мотивации, о которой расскажу впоследствии. В целом, мотиваторы можно разделить на внутренние и внешние. Внутренние могут включать любознательность, комфорт, соревновательность, признание и ряд других факторов, не связанных с внешними обстоятельствами. Внутренние мотиваторы сложно изменить, их надо осознать и пытаться использовать.
Внешние мотиваторы — это финансовое вознаграждение, публичное признание, повышение по службе или угроза увольнения. Внешние мотиваторы можно искусственно создать, но работают они в более краткосрочной перспективе, чем внутренние.
Умение (его еще можно назвать Способность или Простота) – это то, насколько просто вам осуществить изменение поведения. Требуются ли какие-либо навыки, которыми вы еще не овладели? А может быть, требуется дополнительное время или дополнительные умственные/физические усилия? Что интересно, способность — это не свойство продукта, это свойство пользователя. Мне сложно поднять большой вес, а штангисту нет. При этом я предполагаю, что ему сложнее написать статью в блог, чем мне.
Чтобы повысить умения, нужно учить людей. Тут уместны тренинги, книги, обучающие видео ролики, техническая поддержка и пр.
Триггер – это некое событие, заставляющее нас изменить наше поведение. Например, напоминание, сообщение, персональная просьба, список дел, услышанная фраза или увиденный образ. При разных уровнях мотивации и умений применяются разные типы триггеров:
Что делать если не хватает и мотивации, и способностей? В первую очередь поднимайте мотивацию, а затем уже с ее помощью осваивайте новые навыки.
Практический пример №1. Допустим, мы внедряем CRM. Если честно, то затратить один час в неделю и внести данные в систему – несложно. Но работает большой демотиватор – очень не хочется делиться с компанией контактами своих клиентов. Значит надо поднимать мотивацию. Поощрять (или заставить) сейлов можно внешним материальным способом – премированием или угрозой увольнения, а также внешним нематериальным способом – доской почета, выговором от руководителя, защитой сделки тому, кто первый занесет данные о ней в CRM систему. Один мой знакомый специализируется на внедрении систем управления продажами. Он говорит, что после двух-трех циклов продаж, проведенных в CRM системе, у продавцов появляется озарение. Они сами начинают видеть, как упорядочивание данных им же самим помогает лучше продавать. Это, конечно, работает не на всех, потому что есть разные типы продавцов. Но на основную часть работает.
Практический пример №2. Допустим, мы хотим, чтобы наш корпоративный портал был не только красивым, но еще и посещаемым местом. Первый шаг на пути к вовлечению сотрудников – публикация сотрудниками своих фотографий в профиле пользователя. Для этого можно организовать конкурс на лучший профиль. В свете вышеописанной модели надо собрать три компонента: мотивацию, умения/простоту и триггеры.
Вот вам и план действий.
***
Обещанная мысль про Apple. Ответ на свой вопрос я получил, прочитав уже всем известную книгу о жизни Стива Джобса. Из нее я выявил две мысли. Первое, Стив Джобс создавал свой продукт, практически два десятка лет по крупицам выстраивая концепцию, а затем образ нового продукта. Это колоссальный труд, помноженный на гений творца. Второе, внутри подчиненных Стиву Джобсу структур он был единоличный властелин и позволял себе всякие методы мотивации.
И таки успешно внедрял изменения.
Владимир Иваница Facebook | LinkedIn
С 2007 года меня поражала удивительная простота и удобство моего первого iPhone’а, а также то, с какой скоростью продукция Apple стала завоевывать мир. Мне это казалось немного несправедливым, слишком уж просто все получалось. (Мой ответ на вопрос почему так получилось – в конце статьи.)
На самом деле, среди общего числа вещей, которые нас окружают, есть очень мало тех, которые мы научились делать с легкостью. Гораздо чаще все новое проходит через наше первоначальное неприятие и сопротивление. Я работаю в области информационных технологий и неоднократно видел, что CRM, ERP, документооборот, корпоративный портал — чтобы вы не внедряли новое, вы всегда будете встречать сопротивление.
Как помочь людям принять нововведение и изменить способ работы? Для ответа на этот вопрос обращаюсь к поведенческой модели доктора BJ Fogg’а.
Чтобы произошло изменение поведения, необходимо, чтобы в единый момент времени совпали три элемента: Мотивация, Умение и Триггер. Если привычка не меняется, значит, недостает хотя бы одной из этих трех компонент.
Модели Мотивации бывают разные. Например, Пряники или кнут. Или две морковки (говорят, она одинаково эффективно работают и в горизонтальном и в вертикальном направлении). Мы в своей работе используем свою собственную модель мотивации, о которой расскажу впоследствии. В целом, мотиваторы можно разделить на внутренние и внешние. Внутренние могут включать любознательность, комфорт, соревновательность, признание и ряд других факторов, не связанных с внешними обстоятельствами. Внутренние мотиваторы сложно изменить, их надо осознать и пытаться использовать.
Внешние мотиваторы — это финансовое вознаграждение, публичное признание, повышение по службе или угроза увольнения. Внешние мотиваторы можно искусственно создать, но работают они в более краткосрочной перспективе, чем внутренние.
Умение (его еще можно назвать Способность или Простота) – это то, насколько просто вам осуществить изменение поведения. Требуются ли какие-либо навыки, которыми вы еще не овладели? А может быть, требуется дополнительное время или дополнительные умственные/физические усилия? Что интересно, способность — это не свойство продукта, это свойство пользователя. Мне сложно поднять большой вес, а штангисту нет. При этом я предполагаю, что ему сложнее написать статью в блог, чем мне.
Чтобы повысить умения, нужно учить людей. Тут уместны тренинги, книги, обучающие видео ролики, техническая поддержка и пр.
Триггер – это некое событие, заставляющее нас изменить наше поведение. Например, напоминание, сообщение, персональная просьба, список дел, услышанная фраза или увиденный образ. При разных уровнях мотивации и умений применяются разные типы триггеров:
- Если мотивация и способности высокие – нужен триггер типа «сигнал», например, «айда все в Штаты айфоны покупать».
- Если мотивация высокая, а умений не хватает – нужен триггер типа «инструкция», типа «делай раз, делай два, делай три».
- Если мотивация низкая, а способностей хватает – нужен триггер типа «озарение». Именно таким образом я проникся такой любовью к корпоративным социальным сетям, что даже пишу об этом блог.
Что делать если не хватает и мотивации, и способностей? В первую очередь поднимайте мотивацию, а затем уже с ее помощью осваивайте новые навыки.
Практический пример №1. Допустим, мы внедряем CRM. Если честно, то затратить один час в неделю и внести данные в систему – несложно. Но работает большой демотиватор – очень не хочется делиться с компанией контактами своих клиентов. Значит надо поднимать мотивацию. Поощрять (или заставить) сейлов можно внешним материальным способом – премированием или угрозой увольнения, а также внешним нематериальным способом – доской почета, выговором от руководителя, защитой сделки тому, кто первый занесет данные о ней в CRM систему. Один мой знакомый специализируется на внедрении систем управления продажами. Он говорит, что после двух-трех циклов продаж, проведенных в CRM системе, у продавцов появляется озарение. Они сами начинают видеть, как упорядочивание данных им же самим помогает лучше продавать. Это, конечно, работает не на всех, потому что есть разные типы продавцов. Но на основную часть работает.
Практический пример №2. Допустим, мы хотим, чтобы наш корпоративный портал был не только красивым, но еще и посещаемым местом. Первый шаг на пути к вовлечению сотрудников – публикация сотрудниками своих фотографий в профиле пользователя. Для этого можно организовать конкурс на лучший профиль. В свете вышеописанной модели надо собрать три компонента: мотивацию, умения/простоту и триггеры.
- В качестве мотиваторов могут выступать признание коллег, желание выглядеть красиво, соревновательность, может быть даже социальное давление от ваших коллег.
- Чтобы людям было просто заполнить профиль, стоит опубликовать видео ролик про создание своего профиля, назначить различные номинации, пригласить профессионального фотографа (девушки это оценят), устроить голосование.
- Триггерами могут быть письмо с анонсом мероприятия, дата прихода фотографа в ваш офис, дата завершения конкурса, анонсы с примерами фотографий ваших коллег.
Вот вам и план действий.
***
Обещанная мысль про Apple. Ответ на свой вопрос я получил, прочитав уже всем известную книгу о жизни Стива Джобса. Из нее я выявил две мысли. Первое, Стив Джобс создавал свой продукт, практически два десятка лет по крупицам выстраивая концепцию, а затем образ нового продукта. Это колоссальный труд, помноженный на гений творца. Второе, внутри подчиненных Стиву Джобсу структур он был единоличный властелин и позволял себе всякие методы мотивации.
И таки успешно внедрял изменения.
Владимир Иваница Facebook | LinkedIn
