Руководитель проекта Джон Миллер получает тяжелое задание. Вместе со своей проектной командой Миллер должен отправиться в глубь своей организации на поиски сотрудника Джеймса Райана, про которого говорят, что он моментально адаптируется к любой новой информационной системе и сразу начинает применять новые способы работы. Руководство организации приняло решение найти Райана и с его помощью реанимировать проект внедрения новой информационной системы. Но для того, чтобы достичь возврата инвестиций, проектной команде придется пройти через все круги ада…
Вспоминаю старую айтишную байку о том, как в одном металлургическом холдинге внедряли ERP систему. В какой-то момент сопротивление проекту достигло такого уровня, что генеральный директор направил всем сотрудникам компании письмо примерно следующего содержания: «Дорогие коллеги, вы, конечно, можете не использовать новое программное обеспечение в своей работе, но тогда вы и работать у нас не будете».
К чему этот пример? Когда заводится разговор о внедрении новой информационной системы, заходят разговоры о возврате инвестиций. В своей книге «Чего хочет бизнес от ИТ» Терри Уайт показал, что действительно можно все выгоды от использования новой системы, равно как и все затраты на ее внедрение, преобразовать в деньги и определить сроки окупаемости и прибыльности проекта. Примерный расклад представлен на рисунке.
Но, на мой взгляд, когда защитники нового проекта считают ROI, они закладывают в модель ряд допущений, направленных на то, чтобы продемонстрировать наиболее идеальную ситуацию с точки зрения сроков возврата инвестиций. Таких допущений я вижу три:
Что в итоге получается? Вроде бы даже такая суперобязательная вещь как ERP система может испытывать колоссальное сопротивление персонала при внедрении и выход на точку окупаемости в непонятном будущем.
Я преклоняю голову перед теми, кто оценивает вышеперечисленные аспекты и сразу закладывает их в проект. Тем, кто этого еще не сделал, предлагаю эти аспекты включать и работать над тем, чтобы пользователи 1) своевременно узнали о нововведении, 2) нашли для себя лично ценность от нововведения, 3) изучили новую систему, 4) применили новый способ работы и 5) сформировали новую привычку. Без этого, долгожданный момент возврата инвестиций от информационной системы может так и не прийти.
Вся эта работа требует массированного и быстрого обмена информацией по всей организации: объяснение идеи от руководства к персоналу, информирование о проекте от руководителя проекта к проектной команде, обучение новому продукту от проектной команды к пользователям, проблемные вопросы от пользователей к проектной команде, возражения от пользователей обратно к руководству, ответы руководства на возражения пользователей, истории успеха от руководства на всю организацию и так далее и тому подобное. Для таких задач идеально подходит конференц-зал, способный вместить всех участников и пользователей в течение всего проекта. Увы, в жизни так не получается, поэтому при внедрении информационных систем, и вообще втечение всяческого организационного развития, можно использовать альтернативную и более дешевую опцию – корпоративную социальную сеть. Потому что это безразмерная виртуальная переговорная комната для связи каждого практически с каждым, с доступом 24 на 7, в любом удобном месте пребывания пользователя.
Но корпоративная социальная сеть – это не заплатка. Все сказанное выше относится и к ней самой. Чтобы сотрудники начали новой виртуальной «переговоркой» пользоваться, тоже нужно произвести определенные изменения в организации, тоже нужен отдельный проект. И те организации, которые отнеслись к этому серьезно и действительно наладили у себя широковещательный, социальный, сетевой обмен информацией, с большей вероятностью достигнут успеха своем развитии. И достигнут его быстрее.
PS. Будем считать, что этой статьей я выполнил свое обещание завершить цикл заметок про корпоративные социальные сети и возврат инвестиций (см. часть 1, часть 2, часть 3, часть 4 ).
Владимир Иваница Facebook | LinkedIn
Вспоминаю старую айтишную байку о том, как в одном металлургическом холдинге внедряли ERP систему. В какой-то момент сопротивление проекту достигло такого уровня, что генеральный директор направил всем сотрудникам компании письмо примерно следующего содержания: «Дорогие коллеги, вы, конечно, можете не использовать новое программное обеспечение в своей работе, но тогда вы и работать у нас не будете».
К чему этот пример? Когда заводится разговор о внедрении новой информационной системы, заходят разговоры о возврате инвестиций. В своей книге «Чего хочет бизнес от ИТ» Терри Уайт показал, что действительно можно все выгоды от использования новой системы, равно как и все затраты на ее внедрение, преобразовать в деньги и определить сроки окупаемости и прибыльности проекта. Примерный расклад представлен на рисунке.
Но, на мой взгляд, когда защитники нового проекта считают ROI, они закладывают в модель ряд допущений, направленных на то, чтобы продемонстрировать наиболее идеальную ситуацию с точки зрения сроков возврата инвестиций. Таких допущений я вижу три:
- Пользователи моментально адаптируются к новой системе. На самом деле, в приведенном выше примере, да и практически всегда, в начале проекта пользователи сопротивляются изменениям. Но и после того, как вы их убедили, чисто добрым словом или добрым словом и револьвером, люди не сразу осваивают способы работы. Они проводят долгие часы на тренингах, курсах или просто пытаются сделать первые шаги в системе. И в целом, не стремятся побыстрее освоить новую систему и начать ей пользоваться.
- Пользователи используют 100% функциональности новой системы. Это тоже не так. Вот, например, согласно этому отчету коэффициент эффективности использования ERP систем в России составляет 81%. Конкретно с ERP системами это наверно близко к правде, но в целом скорее поверю в правило, что пользователи применяют лишь 20% функций, заложенных в программном обеспечении. Я помню статистику восприятия новых знаний после прохождения классических тренингов, то есть тренингов, когда тебя учат пару дней, потом тренер уезжает и больше никто не заморачивается тем, насколько ты освоил новые компетенции. Так вот из всего объема материала запоминается 20%, а применяется всего 5%. Получается, что нужно как минимум несколько итераций, чтобы пользователи вышли хотя бы на среднестатистические 20%.
- Пользователи применяют новую систему в соответствии с заложенной идеей. По сути это вера в то, что информационные системы сами по себе несут конкурентное преимущество. Но даже если пользователи изучили новую систему, они еще должны изменить способ своей работы таким образом, чтобы стали реализовываться бизнес-результаты от применения новой системы. Вот, например, в рамках недавнего нашего проекта внедрения социального портала моя коллега два дня индивидуально учила начальника департамента пользоваться Jive. После этого он зашел в группу любителей пинг-понга и мастерски применил там полученные навыки, а департамент продолжает работать по старинке.
Что в итоге получается? Вроде бы даже такая суперобязательная вещь как ERP система может испытывать колоссальное сопротивление персонала при внедрении и выход на точку окупаемости в непонятном будущем.
Я преклоняю голову перед теми, кто оценивает вышеперечисленные аспекты и сразу закладывает их в проект. Тем, кто этого еще не сделал, предлагаю эти аспекты включать и работать над тем, чтобы пользователи 1) своевременно узнали о нововведении, 2) нашли для себя лично ценность от нововведения, 3) изучили новую систему, 4) применили новый способ работы и 5) сформировали новую привычку. Без этого, долгожданный момент возврата инвестиций от информационной системы может так и не прийти.
Вся эта работа требует массированного и быстрого обмена информацией по всей организации: объяснение идеи от руководства к персоналу, информирование о проекте от руководителя проекта к проектной команде, обучение новому продукту от проектной команды к пользователям, проблемные вопросы от пользователей к проектной команде, возражения от пользователей обратно к руководству, ответы руководства на возражения пользователей, истории успеха от руководства на всю организацию и так далее и тому подобное. Для таких задач идеально подходит конференц-зал, способный вместить всех участников и пользователей в течение всего проекта. Увы, в жизни так не получается, поэтому при внедрении информационных систем, и вообще втечение всяческого организационного развития, можно использовать альтернативную и более дешевую опцию – корпоративную социальную сеть. Потому что это безразмерная виртуальная переговорная комната для связи каждого практически с каждым, с доступом 24 на 7, в любом удобном месте пребывания пользователя.
Но корпоративная социальная сеть – это не заплатка. Все сказанное выше относится и к ней самой. Чтобы сотрудники начали новой виртуальной «переговоркой» пользоваться, тоже нужно произвести определенные изменения в организации, тоже нужен отдельный проект. И те организации, которые отнеслись к этому серьезно и действительно наладили у себя широковещательный, социальный, сетевой обмен информацией, с большей вероятностью достигнут успеха своем развитии. И достигнут его быстрее.
PS. Будем считать, что этой статьей я выполнил свое обещание завершить цикл заметок про корпоративные социальные сети и возврат инвестиций (см. часть 1, часть 2, часть 3, часть 4 ).
Владимир Иваница Facebook | LinkedIn
