Интервью с Марселем Ибраевым о распиле монолита или «Успех распила монолита – грамотный менеджмент»

«Я как-то видел, когда в команду разработки закинули задачу распилить монолит. И всё. Люди должны были работать в два раза больше – это ужасно».

Когда поступает похожий запрос, важно не наворотить дел и понять, как избежать новых трудностей. Об этом рассказал Марсель Ибраев, технический директор Слёрма.

Марсель поделился непростым кейсом из своего опыта, высказал мнение, что всё начинается с менеджмента и как может выглядеть обучение распилу монолита. Этот материал не очередное руководство к действию. Это интервью с человеком, который набил не одну шишку при выстраивании правильного распила.



Давай представим, что перед нами стоит задача распилить монолит.

Начнем с причин и решим, действительно ли вообще нужно что-то распиливать. Я сталкивался с кейсом, когда монолит пилили просто потому, что один разработчик назвал это решением всех проблем, другие идею подхватили, а вот детально никто ничего не проработал. И вот в этом случае проблема была не столько в монолите, сколько в плохом коде и неверных подходах.

Так, и какими дальше будут наши действия?

Первое, что нужно сделать, – это организовать грамотный менеджмент. Начните с выбора технического лидера – человека, обладающего должными компетенциями и достаточным количеством свободных ресурсов. Это может быть и текущий технический лидер компании, например, CTO или тимлид. Но важно, чтобы у него хватило ресурса и времени на курирование задачи по распилу.

Далее он вместе с командой проводит ретроспективу, где выясняет, как они дошли до жизни такой, какие проблемы сейчас актуальны и почему они возникли. Они могут быть следствием логичного развития проекта: кодовая база сильно выросла, появилось много зависимостей, выкатка релизов производится недостаточно часто. Или это следствие неправильных подходов и плохого кода, что бывает гораздо чаще, на мой взгляд. Честный ответ на вопросы упростит всем жизнь в будущем.

Есть мнение, что монолит – это плохо и нужно сразу делать микросервис. Это так?

Нет. Я в корне не согласен с этим. Монолит и микросервис – это две разные архитектуры под две разные задачи. Например, если проект представляет собой магазин носков, который ежедневно посещают пять человек и в будущем их будет не сильно больше, то, скорее всего, лучше делать монолит. Так будет быстрее и проще. Главное – не упустить момент, когда требования к проекту и подходам сильно изменились, а ваш магазин стал вторым Amazon. :)

А есть ли какое-то решение в обход распила монолита?
Допустим, мы мигрируем в облако, и нам требуется при миграции подготовить свое приложение к Кубу, а именно распилить на сервисы.

Повторюсь, что для начала нужно обратиться к причинам, зачем нужно пилить монолит. Если команда понимает, что это действительно необходимо и текущий процесс разработки при том же ритме и подходах в перспективе стоит дороже, чем силы, потраченные на распил монолита, в таком случае обходных путей нет. Главное – нужно хорошо подумать о том, как всё сделать правильно.

То есть не получится запихать legacy в контейнер и сказать, вот, пожалуйста, влезло.

Нет. Такая идея может возникнуть. Например, кто-то написал какое-нибудь древнее legacy, которое все боятся трогать. Допустим, этот человек пару лет назад уволился, а сейчас кто-нибудь предлагает взять и запихать его код в контейнер со словами: «Пусть это там само работает». Звучит дико, согласен. И я бы не поверил, что такое может быть, если бы не увидел своими глазами.

Ты говоришь, что если мы собираемся пилить монолит, то нам нужен человек, который будет курировать процесс работы, прикинет затраты.
А вот что делать, если ни у кого нет опыта в этом?

Нужно дополнительно обучаться или же брать человека с необходимым бэкграундом. Три составляющей успешного распила: компетентный лидер, компетентные разработчики и компетентная инфраструктурная команда. И лучше не идти в этот процесс, если хоть где-то мы проседаем или в перспективе не доберем компетенций.

Если компания всю жизнь разрабатывала на монолите, то, вполне возможно, что у разработчиков не будет опыта разработки микросервисной архитектуры. Это может быть неочевидно, так как сам по себе разработчик может быть хорошим, но это плохо для компании с точки зрения выполнения задачи. Подходы в монолитной и микросервисной архитектуре различны. Даже хороший «монолитчик» с большим стажем, который всю жизнь делает монолиты и даже слышал что-то про 12 факторов, не сможет хорошо выполнить работу с микросервисами именно из-за разницы в подходах. Но мое мнение, что успех работы на 80% зависит от менеджмента. Без человека, управляющего процессом, ничего путного не выйдет.

Почему?

Давай лучше приведу пример. Я как-то видел, когда в команду разработки закинули задачу распилить монолит. Просто поставили тикет, как будто разработать очередную фичу. И всё. Как команда должна решить этот вопрос, с какой стороны подступиться, непонятно. В итоге люди должны были работать в два раза больше – это ужасно. Ну и положительного результата там тоже не случилось. Поэтому нужен человек, который возьмет на себя планирование. Это не должны быть детальные планы вплоть до дней и часов, это должны быть ключевые пойнты.

Как вариант, можно расписать работу по спринтам. Но скажу сразу, что я не завидую этому лидеру. Ему придется быть между молотом и наковальней: грамотно согласовывать интересы команды и бизнеса. Прийти к владельцам и сказать, что мы ничего, кроме распила, делать не будем – это плохо. Прийти к разработчикам и сказать, что бизнесу нужны фичи, а нам нужно пилить монолит, поэтому вы будете работать в два раза больше – это тоже плохо. Не получится делать хорошо всё и сразу теми же силами.

Есть какие-то выходы из этой ситуации?

Это, скорее всего, будут кадровые решения и набор компромиссов. Можно нанять новых сотрудников или отправить на учебу имеющихся, как я уже сказал ранее. Можно какие-то кадровые перестановки сделать. Также стоит учесть, что теперь команде нужен человек, который будет понимать инфраструктуру будущего проекта. Идея просто засунуть всё в Kubernetes кажется легкой, конечно, но не стоит забывать что Kubernetes — это дополнительная абстракция в вашей инфраструктуре. Да, она позволяет решать ряд операционных задач проще, но по факту делает жизнь админов и поддержку проекта сложнее.

Ты сказал, что людей нужно обучить. Можно ли упаковать информацию по распилу в какое-то единое знание? Будь то гайд или курс для разработчиков или админов.

Думаю можно. Хоть каждый случай особенный и неповторимый, какие-то основные паттерны от кейса к кейсу будут похожи. Причины распила будут примерно одинаковые, языки, на которых всё будет происходить, будут примерно одинаковые и шишки, которые люди набьют, тоже будут примерно одинаковые. Образовательный продукт интересен тем, что тема горяча и процесс распила монолита похож на ремонт – он не заканчивается никогда.

Оно же как бывает: бизнес требует фичи, а разработчики пилят монолит. Получается так, что из-за срочности реализации фич эти фичи добавляются в монолит. Причем добавляются они быстрее, чем монолит пилится. И это легко может превратиться в бесконечный цикл. Без правильного менеджмента никуда. Если говорить об образовательном продукте, то это, наверное, ряд лучших практик – технических, инфраструктурных и управленческих.

Проекты бывают разные. У кого-то интернет-магазин, у кого-то платформа для торгов. Отличаются ли аспекты распила для них?

Подход плюс-минус будет одним и тем же. Главное, чтобы у вас был четкий план работы. Но тут важно отметить, что при этом нужно оставаться гибкими. Например, приходит к тебе бизнес и говорит, что в ближайшие две недели будет распродажа, поэтому прод не нужно трогать. Важно не отвечать на подобное жестким «нет» и «вообще-то, у нас в эту неделю переезд каталога». Важно найти компромисс и понимать, что интересы бизнеса первичны. Распил монолита, как уже было сказано, это большая задача и большой менеджерский вызов.

Копнём про гибкость глубже. Распил какой-то части отодвигается на месяц, как тогда быть?

Есть вполне конкретная ситуация, например, разработчики, разбирающиеся в той части, которая нам нужна для переезда, заняты написанием фич. Эти фичи важны и были согласованы, поэтому мы тратим все силы на них. В таком случае роль менеджера не в том, чтобы просто сказать «окей, ладно, переносим сроки», а подойти к вопросу с точки зрения бизнеса или даже инвестора. Только в данном случае мы инвестируем не столько реальные деньги, сколько время наших сотрудников.

Нам будет выгоднее отложить эту задачу на месяц или нанять кого-то, кто будет заниматься задачей прямо сейчас? Нам будет выгоднее пилить фичу прямо сейчас или можно отложить на неделю и потом сразу релизить эту фичу в микросервис? Нужно всегда отслеживать процесс работы, корректировать его и предлагать эффективные решения. В этом и заключается гибкость.

Ты несколько раз упомянул про фичи, которые прилетают от бизнеса и которые нужно добавлять в монолит. Получается, нужно добавлять их и в распиленные микросервисы.
Я правильно понимаю, что тут речь идет об обратной совместимости с монолитом, когда фичи должны быть и там, и там?

Я встречал разные имплементации. В одном из проектов нам удалось договориться с бизнесом о том, что мы новые фичи сразу пилим в микросервисы. У нас был некий центральный балансировщик, который распределял трафик на монолитную часть по одним урлам, а по другим отправлял его в Куб. По итогу мы сошлись на том, что все новые фичи стали делать сразу в Кубе. Но так договориться получится не всегда, поэтому оптимальным решением будет соблюдение правильного баланса всех имеющихся ресурсов.

С кем важно договориться в первую очередь?

С бизнесом. Важно понимать, что-то 100% пойдет не по плану. Это часть процесса, так точно будет. Как бы хорошо и правильно вы всё не распланировали, вы с этим точно столкнетесь, к сожалению. Но может быть, просто мне так не везло, и бывает что все проходит идеально.

И снова обращусь к примеру. Разные части монолита разрабатывались много лет разными командами и разными людьми. Большая часть сотрудников, разрабатывающих ранние куски кода, уже ушла из компании. В коде вскрылись различные зависимости, о которых никто не знал. Документацию, естественно, никто не вел. Всё это в совокупности формирует те самые непредсказуемые изменения, о которых я говорил ранее. И что еще раз подчеркивает идею о том, что важно быть гибким и договариваться с бизнесом.

Сколько нужно разработчиков и админов для распила монолита? Кто из них будет работать дольше или больше?

Определенно, что работа с инфраструктурой в целом менее затратна, чем работа с кодом. Иногда нужно что-то заново разрабатывать, вносить новые архитектурные паттерны. Получается, что разработчиков нужно больше, чем админов. Со стороны инфраструктуры нужно будет что-то поднять и оперативно настраивать. В самом начале работы с инфраструктурой будет много, ведь придется все отстраивать с нуля. Хотя опять же всё зависит от проекта. Но в целом разработчики работают больше, и в компаниях их обычно больше, чем людей, занимающихся инфраструктурой.

Поделись проблемами, которые возникали при распиле. Первое, что я слышал обычно, – это непродуманность инфраструктуры.

Да, у нас было такое. Пришел к нам клиент, которому нужен был Kubernetes. Поскольку мы ребята опытные, то сразу задаём встречный вопрос: «А вам это зачем?» Бывали случаи, когда мы отказывали клиентам, потому что не видели необходимость в Kubernetes, естественно всё объясняли. Человек услышал что-то про Kubernetes, решил, что это круто, и захотел. Расскажу про ситуацию, когда мы не отказали.

Клиент был в процессе переезда на микросервисную архитектуру. Первая проблема была в отсутствии DevOps-инженеров в команде. Выполняли всё силами бедных разработчиков, которые пилили фичи, микросервисы и занимались инфраструктурой. В какой-то момент поняли, что ничего не получается.

Часть монолита хостилась на нескольких серверах в разных частях. Примерно ¼ всей кодовой базы была неизвестна: туда никто не лез, потому что люди, которые ее писали, уволились, и изучение того, что там, оставляли на потом. Проект был в сложном состоянии. Контейнеры крутились в Docker Swarm. В одном контейнере был просто запущен кусок монолита, хотя ради справедливости стоит отметить, что было и несколько микросервисов. В итоге, конечно, мы разобрались со всем этим.

И всем стало хорошо?

Вроде бы и да, но счастье почему-то всё не наступало. То есть технически проект стал работать стабильнее, деплой стал удобнее. Но радости от этого со стороны заказчика мы почему-то не ощущали. Мы поняли, что стоило бы глубже обсудить вопрос, зачем все же клиенту нужен был Kubernetes.

Оказалось, история была следующей. У проекта изначально были некоторые бизнес-проблемы, в которых видели техническую причину. Один из разработчиков тогда сказал, что причина, почему так все плохо в монолите. В тот же день поставили задачу – переезд на микросервисы. И действительно даже начали распил и частично заехали в Docker SWARM. Только счастье все равно не наступало, просвета не наблюдалось, проблемы не решались. Тогда решили, что проблема в Docker Swarm. И обратились к нам.

Так вот по итогу переехали в Kubernetes, не идеально конечно, кое где полупереписанное legacy заехало, по желанию клиента и с обещанием переписать в дальнейшем. Но счастье снова не наступило. Оказалось, что да, инфраструктура стала работать стабильнее, но первоначальных проблем это так и не решило. Скорость разработки не увеличилась, фичи как пишутся вяло, так и пишутся, и скорость релизов неудовлетворительная. Когда мы наконец поняли, что проблема счастья клиента носит не инфраструктурный характер, мы встретились со стейкхолдерам компании и решили провести аудит.

Что именно вы делали?

Мы провели полный технический и менеджерский аудит всей компании: проверили, как работают разработчики, как устроены процессы, заново всех прособеседовали. И по результатам вскрылось очень многое, в том числе неприятных подробностей. Там внутри был и саботаж процессов, и перекладывание ответственности, и просто отсутствие компетенций. Не буду вдаваться в детали, но по итогу несколько человек пришлось уволить, а нескольким сделали последнее предупреждение. Помимо этого, мы увидели, что многие процессы были выстроены неправильно, поэтому и не работали так, как надо. Дали клиенту ряд рекомендаций и если не изменяет память, помогли с наймом новых сотрудников.

Не знал, что Southbridge оказывает такую услугу (прим. Кейс с того времени, когда Маресль работал инженером в Southbridge).

На моей памяти это была разовая история. Так что мой основной поинт по нашей теме: в процессе переезда важнее всего менеджмент и управление, а технические нюансы уже вторичны. Хоть и тоже крайне важны.

Как понять, что мы действительно распилили монолит на микросервисы, а не сделали микросервисный монолит?

Это вопрос компетенций внутри команды. По идее, если сотрудники компании не просто просиживают рабочее время на работе, а сознательно относятся к ней и стремятся сделать всё качественно и хорошо, то такой вопрос вообще не будет стоять.

Приведи пример.

Микросервис представляет собой некий кусочек приложения, выполняющий конкретную функцию. Этот кусочек независим. Если всё сделано хорошо, то падение или недоступность одного микросервиса не вызывает падение или недоступность всего проекта. Например, магазин, сортировка, личный кабинет – всё работает в обычном режиме, но вот положить товар в корзину мы не можем, потому что какой-то один микросервис приуныл. Конечно, нюансов там гораздо больше чем, я описал, но это просто пример правильной работы.

Подведём итог. Рецепт распила монолита состоит в следующем: компетентные кадры, грамотное планирование, четкое понимание целей и гибкость в работе. Ничего не упустил?

Забыл упомянуть менеджмент. Кстати, если этот рецепт переложить на выполнение других задач, то их реализация тоже получится хорошей. Тут я Америку никому не открыл. Я понимаю, что инженерам и программистам интересна техническая сторона вопроса, но предлагаю взглянуть на распил с точки зрения управления процессом. Если про это забыть, то ничего не получится.

Поделитесь своим мнением на наши вопросы, варианты могут не охватывать всё, можно дополнить свой ответ в комментариях.