Комментарии 19
Саморегуляция в бизнесе — утопия.
А раскрывать информацию о зарплатах всем сотрудником еще и опасно, в том числе с точки зрения закона.
А раскрывать информацию о зарплатах всем сотрудником еще и опасно, в том числе с точки зрения закона.
Не рассматривайте каждое предложение прямо, а лишь как один из вариантов который может быть заменен другим. Например вместо суммы зарплаты — доля участия в расходах, процент…
Фигню написали. Если единственное, чего человеку от работы не хватает, — это «механизм участия», то ему (человеку) сказачно повезло. А до того куда больше внимания будет уделяться заработной плате, которую вы задвинули в «недостимулы», хотя большинство людей ради этого «недостимула» и работают.
И чай-кофе-печеньки покупать необязательно (если, конечно, в обязанности сотрудника не входят посиделки с клиентами), достаточно платить столько, чтобы покупка банки кофе или поход в буфет не вызывали у работника горестного вздоха.
И чай-кофе-печеньки покупать необязательно (если, конечно, в обязанности сотрудника не входят посиделки с клиентами), достаточно платить столько, чтобы покупка банки кофе или поход в буфет не вызывали у работника горестного вздоха.
люди разные, стимулы для них — тоже.
меня меньше интересует зарплата, чем новизна и интересность работы.
меня меньше интересует зарплата, чем новизна и интересность работы.
Попробуйте обзавестись семьей с маленькими детьми и съемной квартирой.
А потом повторите эти слова ;)
А потом повторите эти слова ;)
зря Вы так, у меня работают сотрудники с небольшой (поверьте на слово) зарплатой, причем оба родителя (и отец и мать работают) троих детей со съемной квартирой, у них очень много пожеланий к повышению зарплаты, но нет понимания где приложить свои усилия. А мне учить их и каждый раз показывать место приложения сил для роста доходов компании (и, соответственно, их собственных) очень и очень тяжело.
Прозрачность от работы до результата (получения денег) помогло бы им понять и принять участие в росте прибыли компании, а меня (как руководителя и владельца бизнеса) избавило бы от лишних объяснений.
Прозрачность от работы до результата (получения денег) помогло бы им понять и принять участие в росте прибыли компании, а меня (как руководителя и владельца бизнеса) избавило бы от лишних объяснений.
я иду по прямому пути, чтобы к моменту, когда у меня будут дети и съемная квартира этот вопрос совсем не стоял =)
Вообще, реальная опасность растет прямо из преимуществ: при прочих общих условиях, слушать будут неформального лидера. Т.е. можно все раскрыть и показать/рассказать. Но убедить, что и почему правильно делать — не всегда получится. У кого-то не хватит опыта и понимания, у кого-то не будет желания во все вмешиваться. Но уже будет инфа, которой можно манипулировать в своих интересах — а это плохо (мб, кроме случая небольшого слаженного и высоко-профессионального коллектива).
ИМХО, лучше раскрывать информацию не по всей фирме, а по конкретным отделам — работаешь в отделе, так знай, какой кусок прибавочной стоимости ты и коллеги вносите в конечный продукт, кто может пострадать от твоей недоработки (и кто получит профит от хорошо сделанной работы).
ИМХО, лучше раскрывать информацию не по всей фирме, а по конкретным отделам — работаешь в отделе, так знай, какой кусок прибавочной стоимости ты и коллеги вносите в конечный продукт, кто может пострадать от твоей недоработки (и кто получит профит от хорошо сделанной работы).
Я бы согласился с тем, что можно начать с отдела компании, но для чистоты эксперимента и для максимально полного начала (и как следствие, результата) делать нужно подобное сразу во всей компании.
Убеждать каждого вряд ли придется, чем полнее информация — тем меньше нужно чтото доказывать, но от комментариев не отказаться (очень многое придется пояснять — откуда и что в конторе берется и что от чего зависит).
Убеждать каждого вряд ли придется, чем полнее информация — тем меньше нужно чтото доказывать, но от комментариев не отказаться (очень многое придется пояснять — откуда и что в конторе берется и что от чего зависит).
Не, я прост имею в виду, что для каждого сотрудника стоит ограничиваться одним горизонтальным уровнем. Бить по рукам за идеи и интерес к работе с противоположного конца компании нет необходимости — но и излишнее любопытство поощрять не стоит.
Это простая констатация факта, что «гениев во всем-всем-всем» рождается очень мало, следовательно профи в одном — почти наверняка профан в другом. Кто-то это понимает и учитывает, а кто-то и наоборот — считает, что раз он такой вумный, значит все и везде должны прислушиваться к его мнению, даже если это полная чушь и наивняк. И даже обижается, если поступают не по евойному.
Иными словами, главная угроза в неадекватном понимании таких шагов. Если коллектив разумен, начальство обладает авторитетом, а рядовые сотрудники понимание — все пучком. Но достаточно часто сотрудники начальство уважают умеренно, и не хотят никакой ответственности, кроме той, что у них уже есть. Им такое не нужно.
Это простая констатация факта, что «гениев во всем-всем-всем» рождается очень мало, следовательно профи в одном — почти наверняка профан в другом. Кто-то это понимает и учитывает, а кто-то и наоборот — считает, что раз он такой вумный, значит все и везде должны прислушиваться к его мнению, даже если это полная чушь и наивняк. И даже обижается, если поступают не по евойному.
Иными словами, главная угроза в неадекватном понимании таких шагов. Если коллектив разумен, начальство обладает авторитетом, а рядовые сотрудники понимание — все пучком. Но достаточно часто сотрудники начальство уважают умеренно, и не хотят никакой ответственности, кроме той, что у них уже есть. Им такое не нужно.
А вы сами пробовали этот метод? Теоретики блин, на корабле должен быть один капитан и решения его не обсуждаются, а если капитан ведет вас в ж… не туда куда надо, то это ваши проблемы потому что выбрали такого капитана.
Тему я начал только по тому, что подобное планирую использовать в своей компании!
Сотрудников идея не пугает, но многие понимают, что они просто не готовы к такому…
Я верю в успех при правильной организации механизма самоорганизации, но конечно же хотелось бы больше информации и комментариев уважаемого Хабрасообщества, чтобы не упустить нужного и предусмотреть важное…
Сотрудников идея не пугает, но многие понимают, что они просто не готовы к такому…
Я верю в успех при правильной организации механизма самоорганизации, но конечно же хотелось бы больше информации и комментариев уважаемого Хабрасообщества, чтобы не упустить нужного и предусмотреть важное…
Ключивые вещи на моч взгляд:
1) Хорошая зарплат;
2) Чёткая постановка задач;
3) Наказания понятные, заведомо известные, бескпромисные (сват/брат/секретутка без привилегий);
1) Хорошая зарплат;
2) Чёткая постановка задач;
3) Наказания понятные, заведомо известные, бескпромисные (сват/брат/секретутка без привилегий);
*мой взгляд :)
А по-моему, лучшее наказание — это просто отсутствие поощрения. Хорошая премия (от 10% зп) — мотивирует. Очень хорошая премия (скажем, 20% зп) — мотивирует жестко. И это безотносительно интереса к работе. Отсутствие премии — заставляет задуматься на тему «а где она». НО любой, даже мелкий штраф — демотивирует. Зачем демотивировать сотрудников? Конечно, деньги на это дело нужны, и это доступно не всем и не всегда. Но по своему опыту могу сказать — когда в нашем отделе такая схема практиковалась, народу было действительно интересно работать, был стимул и понимание того, что ты нужен компании — даже если задачи шли «не те». Потом схему свернули, и энтузиазм снова уменьшился.
Согласен, что автоматическое повышение зарплаты – это путь в никуда:
1. На некоторых людей это действует деструктивно: очень высокая и растущая зарплата создает у них уверенность в собственной незаменимости и они начинают прямо или косвенно «шантажировать» компанию уходом [к конкуренту], если вдруг рост зарплаты или карьерный рост остановится или замедлится. Они искренне уверены в том, что такой сверхценный специалист нужен везде и его непременно сразу же возьмут на работу с еще большими перспективами.
2. Если зарплата постоянно растет «сама по себе», то почти все сотрудники начинают меньше работать, потому что они не видят причинно-следственной связи между качеством работы и ростом зарплаты. Начальник не сразу замечает снижение производительности труда, и какое-то время продолжает платить высокую зарплату [или даже повышает ее]. Не смотря на то, что сотрудники работают меньше. В результате в следующем месяце они начинают работать еще хуже, так как расслабление в предыдущие месяцы не имело никаких видимых негативных последствий.
Зарплата не должна расти сама по себе, без ясной на то причины. Например, Маша Галкина проявила инициативу и сделала какую-то инновацию или заключила нетривиальную сделку с заказчиком, или же она работала больше, чем от нее требовалось исходя из ее предыдущей зарплаты. И поэтому она получает повышение. Вася Пупкин протирал штанами стул, пусть и справляясь со своими прямыми обязанностями. И поэтому его зарплата остается без изменений. Она не должна расти.
Рост зарплаты просто «за выслугу лет» могут себе позволить только крупные успешные компании. Разумно так же повысить зарплаты сотрудникам при росте реальных продаж, когда у фирмы стабильно растет чистая прибыль и появляется возможность увеличить зарплаты, которые раньше были «средними».
Так же рост зарплаты можно связать с изменением статуса и финансового положения компании в целом. Например, компания получает крупную инвестицию. Так же разумно обозначить высокой зарплатой свой статус и зафиксировать сотрудников, когда фирма не просто «встала на ноги», но и вышла в лидеры.
1. На некоторых людей это действует деструктивно: очень высокая и растущая зарплата создает у них уверенность в собственной незаменимости и они начинают прямо или косвенно «шантажировать» компанию уходом [к конкуренту], если вдруг рост зарплаты или карьерный рост остановится или замедлится. Они искренне уверены в том, что такой сверхценный специалист нужен везде и его непременно сразу же возьмут на работу с еще большими перспективами.
2. Если зарплата постоянно растет «сама по себе», то почти все сотрудники начинают меньше работать, потому что они не видят причинно-следственной связи между качеством работы и ростом зарплаты. Начальник не сразу замечает снижение производительности труда, и какое-то время продолжает платить высокую зарплату [или даже повышает ее]. Не смотря на то, что сотрудники работают меньше. В результате в следующем месяце они начинают работать еще хуже, так как расслабление в предыдущие месяцы не имело никаких видимых негативных последствий.
Зарплата не должна расти сама по себе, без ясной на то причины. Например, Маша Галкина проявила инициативу и сделала какую-то инновацию или заключила нетривиальную сделку с заказчиком, или же она работала больше, чем от нее требовалось исходя из ее предыдущей зарплаты. И поэтому она получает повышение. Вася Пупкин протирал штанами стул, пусть и справляясь со своими прямыми обязанностями. И поэтому его зарплата остается без изменений. Она не должна расти.
Рост зарплаты просто «за выслугу лет» могут себе позволить только крупные успешные компании. Разумно так же повысить зарплаты сотрудникам при росте реальных продаж, когда у фирмы стабильно растет чистая прибыль и появляется возможность увеличить зарплаты, которые раньше были «средними».
Так же рост зарплаты можно связать с изменением статуса и финансового положения компании в целом. Например, компания получает крупную инвестицию. Так же разумно обозначить высокой зарплатой свой статус и зафиксировать сотрудников, когда фирма не просто «встала на ноги», но и вышла в лидеры.
Что касается финансовых санкций – то, во-первых, они демотивируют, а во-вторых, они не всегда допустимы по закону. Поэтому это плохая идея.
Но нельзя быть «плюшевым» и добрым до бесконечности!
C моей точки зрения прямой разговор об увольнении, если сотрудник не исправит какие-то серьезные недостатки в его работе, и уместен, и нужен. Он подействует лучше, чем «санкции».
Так же если есть признаки снижения работоспособности, то разумно объяснить всему коллективу или отдельным сотрудникам прямо и конкретно, что если они будут сугубо формально подходить к своим обязанностям или халявить, то компания вскоре разорится или вынуждена будет сокращать персонал и они окажутся на улице.
Но нельзя быть «плюшевым» и добрым до бесконечности!
C моей точки зрения прямой разговор об увольнении, если сотрудник не исправит какие-то серьезные недостатки в его работе, и уместен, и нужен. Он подействует лучше, чем «санкции».
Так же если есть признаки снижения работоспособности, то разумно объяснить всему коллективу или отдельным сотрудникам прямо и конкретно, что если они будут сугубо формально подходить к своим обязанностям или халявить, то компания вскоре разорится или вынуждена будет сокращать персонал и они окажутся на улице.
По остальному:
1. Лучше, чтобы сотрудники не знали зарплаты друг друга. Хотя они все равно частично сообщат друг другу эту информацию, но будет меньше зависти и разборок «почему у Васи зарплата больше».
2. Прозрачность это очень хорошая идея! Но нельзя доводить ее до абсурда. Как минимум по двум причинам сразу (не считая очевидных ограничений, типа коммерческой тайны).
Во-первых, наемные работники мыслят несколько иначе, чем бизнесмены (я просто констатирую факт, не называя ничье мышление более правильным). Поэтому они будут делать иные выводы из той же исходной информации. Они не смогут полностью понять или принять Вашу позицию, потому что Вы бизнесмен и несколько иначе смотрите на мир. В частности (и например) у Вас и у большинства Ваших работников разное представление о допустимом риске или о целях работы компании.
Во-вторых, избыток информации перегрузит их. Внимание сотрудников все-таки должно быть сконцентрировано на их работе, а не на обсуждении бизнес-процессов, положения фирмы и так далее. Да и далеко не все из них достаточно компетентны в этой области даже для понимания важных аспектов.
3. Аналогично с принятием решений. Выносить на обсуждение широкий круг вопросов (но не все) нужно, но принимать решения должны конкретные люди, в чью компетенцию собственно и входит принятие решений по данным вопросам. Иначе кто будет нести ответственность за принятые решения? Общее собрание сотрудников?
1. Лучше, чтобы сотрудники не знали зарплаты друг друга. Хотя они все равно частично сообщат друг другу эту информацию, но будет меньше зависти и разборок «почему у Васи зарплата больше».
2. Прозрачность это очень хорошая идея! Но нельзя доводить ее до абсурда. Как минимум по двум причинам сразу (не считая очевидных ограничений, типа коммерческой тайны).
Во-первых, наемные работники мыслят несколько иначе, чем бизнесмены (я просто констатирую факт, не называя ничье мышление более правильным). Поэтому они будут делать иные выводы из той же исходной информации. Они не смогут полностью понять или принять Вашу позицию, потому что Вы бизнесмен и несколько иначе смотрите на мир. В частности (и например) у Вас и у большинства Ваших работников разное представление о допустимом риске или о целях работы компании.
Во-вторых, избыток информации перегрузит их. Внимание сотрудников все-таки должно быть сконцентрировано на их работе, а не на обсуждении бизнес-процессов, положения фирмы и так далее. Да и далеко не все из них достаточно компетентны в этой области даже для понимания важных аспектов.
3. Аналогично с принятием решений. Выносить на обсуждение широкий круг вопросов (но не все) нужно, но принимать решения должны конкретные люди, в чью компетенцию собственно и входит принятие решений по данным вопросам. Иначе кто будет нести ответственность за принятые решения? Общее собрание сотрудников?
Пытаясь дать возможность сотрудникам самоорганизоваться учитывайте, что далеко не все хотят этого. Многие хотят что бы им давали четкие задачи и не просили вникать в какие-то лишние вопросы. Это просто другой склад психики.
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Фирма — государство, сотрудники — граждане