Перевод статьи Craig Larman «Larman's Laws of Organizational Behavior» выполнен Лилией Алексеевой (Agile-евангелист, Сбербанк) с разрешения автора.
Я провёл десятки лет, консультируя различные компании и предприятия и наблюдая за тем, как происходят изменения в них. На основе этого опыта я сформулировал Законы Лармана об организационном поведении. Воспринимать их, разумеется, стоит скорее как повод для размышления, чем прямое руководство к действию.
Или, культура / поведение / тип мышления определяется организационным дизайном. Если вы действительно хотите изменить культуру, то начать придётся с пересмотра организационной структуры. Другого пути нет.
Именно поэтому такие хорошо продуманные дисциплины и подходы как «Организационное обучение» оказываются менее эффективными и действенными, тогда как подходы вроде Scrum, явно требующие изменений структуры при начале работ, как правило, быстрее оказывают влияние на культуру при условии выполнения начальных требований.
Джон Седдон (прим. ред. – консультант, специалист в области Системного мышления, автор статьи «Против ISO 9000») отметил следующее: «Попытки изменить культуру организации – сплошная глупость, и всегда терпят неудачу. Культура как поведение людей является продуктом системы – только изменив систему, можно способствовать изменению поведения».
PS. Если вам интересны материалы по трансформации процессов в крупных компаниях, рекомендуем группу Enterprise Agile Russia в Facebook. Будем обсуждать подходы к масштабированию, такие как SAFe и LeSS.
Я провёл десятки лет, консультируя различные компании и предприятия и наблюдая за тем, как происходят изменения в них. На основе этого опыта я сформулировал Законы Лармана об организационном поведении. Воспринимать их, разумеется, стоит скорее как повод для размышления, чем прямое руководство к действию.
- Организации устроены таким образом, чтобы избегать изменений структуры власти, статуса-кво между топ- и средним менеджментом, а также между средним-менеджментом и специалистами.
- Первое следствие из п.1 – любая инициатива по изменению будет сведена к переопределению существующей либо к вводу новой терминологии, по сути означающей тоже самое, что и до изменений, но позволяющей поддерживать статус-кво.
- Второе следствие из п.1 – любая инициатива по изменению будет высмеяна как «пуристическая», «теоретическая», «излишне революционная» и «требующая приземления на реалии организации», что мешает началу работ по устранению существующих проблем и сохраняет статус-кво руководителей и специалистов.
- Культура подчиняется структуре (следует за ней).
Или, культура / поведение / тип мышления определяется организационным дизайном. Если вы действительно хотите изменить культуру, то начать придётся с пересмотра организационной структуры. Другого пути нет.
Именно поэтому такие хорошо продуманные дисциплины и подходы как «Организационное обучение» оказываются менее эффективными и действенными, тогда как подходы вроде Scrum, явно требующие изменений структуры при начале работ, как правило, быстрее оказывают влияние на культуру при условии выполнения начальных требований.
Джон Седдон (прим. ред. – консультант, специалист в области Системного мышления, автор статьи «Против ISO 9000») отметил следующее: «Попытки изменить культуру организации – сплошная глупость, и всегда терпят неудачу. Культура как поведение людей является продуктом системы – только изменив систему, можно способствовать изменению поведения».
PS. Если вам интересны материалы по трансформации процессов в крупных компаниях, рекомендуем группу Enterprise Agile Russia в Facebook. Будем обсуждать подходы к масштабированию, такие как SAFe и LeSS.
