Только SaaS и ничего лишнего
(А.К. – Алексей Калачников Quickme ) Cегодня у меня в гостях экс Директор по работе с партнерами компании Мегаплан Александр Прозоров. Год назад Александр покинул Мегаплан и начал работать над стартапом в области интернета вещей.
(А.П. – Александр Прозоров) Спасибо за представление, Алексей. Проект в области интернета вещей очень похож на SaaS. Разница в том, чтобы достичь успеха, продукт должен соответствовать образу жизни клиента в еще большей степени, чем в SaaS. Но оставим в стороне интернет вещей и попытаемся вывести формулу успешных проектов в SaaS. Выводить формулу будем исходя из общего понимания закономерностей ведения бизнеса в Сети. Технологии и новые идеи продуктов оставим за скобками нашей дискуссии.
(А.К.) Перед встречей Александр предложил интересную структуру дискуссии, но она была больше про облака в целом. Чтобы разговор получился не очень занудным, я убедил Александра говорить только про SaaS в формате «ISV-Partner-User» или «ISV-User» в приложениях автоматизации бизнеса. Главным аргументом было – «user получает сервис, а все остальное, что стоит за оказанием сервиса, остается на стороне провайдера». Это значит, что user получает конкретный функционал в браузере и точка или ты не согласен, Александр, и считаешь что все должно быть прозрачным для пользователя – от железа, до оболочки виртуализации и средств защиты информации?
(А.П.) Да, это хороший аргумент — пользователь платит за готовую услугу и его волнует только её качество, а не то, из чего состоят её «потроха». В целом, «потроха» волнуют параноиков, которые пытаются заранее спрогнозировать свои риски, думая, что как только они узнают «потроха», следовательно, они будут понимать перспективы развития и вероятные потери качества услуги под наплывом новых клиентов или каких-то там DOS-атак. Как ты, Алексей, просишь, мы сегодня ограничимся только главными причинами проблем с продажами SaaS-решений.
Ведерки с попкорном к «веселым картинкам»
(А.П.) Итак, берите ведерко с попкорном и пойдем по порядку. Мы будем говорить про SaaS в сегменте B2B.
(А.К.) C точки зрения – технологии, новационности продукта, его предложения user-у
(А.П.) Очевидно, ответ на вопрос «почему не продается SaaS» — не простой. В противном случае, мы бы видели море успешных проектов и все потенциальные клиенты уже бы давно пересели на облако. Однако это не так — мы наблюдаем факапы. Много факапов.
(А.К.) Да, много, например – Василий Шабат с сервисом учета командировок, рухнувшие маркет-плайс нескольких опсосов (аналог app store для SaaS), cлияние нескольких сервисов видео конференций, почтовый сервис SolverMate и другие…
(А.П.) Продолжаем. Мне придется немного позанудствовать, чтобы расставить верные акценты. Потому что далеко не в последнюю очередь облака не продаются по одной простой причине: многие владельцы факап-проектов не совсем понимают, с чем они имеют дело.
Про попкорн не забыли?
Порция попкорна #1
Глотаем первую порцию — будет жестко! Часто говорят, что одной из самых главных причин плохих продаж является отсутствие спроса. Это многим кажется бредом и выносит мозг, особенно с учетом того, что каждый из нас в той или иной степени успешно пользуется облаками — facebook, google, vk, yandex, dropbox и многие другие — это всё SaaS, не так ли? Безусловно, это SaaS. Так в чем дело? Дело в том, что эти проекты сформировали свой спрос сами, либо заняли ниши, где он уже был сформирован. Таким образом утверждение «плохие продажи из-за отсутствия спроса» — верно, т.к. успешные проекты либо сами его сформировали, либо хитро воспользовались результатами чужого труда.
Теперь вопрос к SaaS-стартапам: вы начали проект, молодцы, а вы понимаете, что вам нужно несколько лет формировать спрос на свои услуги, перед тем как он, возможно, появится? Либо вы нащупали существующий источник спроса и хотите его присвоить, отжав у конкурента в жесткой борьбе? Вы это понимаете? Отлично, а вы расходы на эти длительные и дорогостоящие мероприятия не забыли включить в свой бизнес-план? Не забыли? Это круто, но вы действительно уверены, что инвестиций хватит на то, чтобы пережить эти тощие несколько лет, активно проводя боевые действия с конкурентами?
(А.К.) Отличная классическая проблема «а зачем?». За 2013 год я говорил с десятками стартапов, относящимся именно к B2B SaaS и на вопрос зачем вы тратили на это время большинство фаундеров кивали головой и в глазах сверкало –да мы и не умеем больше ни чего кроме как программировать. Причина номер 2 создания «стартапа» – пришел клиент, попросил, сделали, пустили в продакшн, назвали стартапом и стали модными ребятами. Хотя, ты знаешь, как итог такого подхода попадание решений в «багровый океан» (сложный занятый рынок, в котором можно найти свою нишу. Так например мы создали почтовое банковское решение для оповещения клиентов по операциям.
Порция попкорна #2
(А.П.) Помним про попкорн! Вторая порция пошла и едем дальше. У внимательного, но не искушенного в SaaS-бизнесе читателя наверняка будут сомнения, что нужно несколько лет, чтобы сформировать спрос. ОК, это хорошее направление мысли, по этому разберемся с этим вопросом подробнее.
Первое, что нужно понять: SaaS — это бизнес по построению конвейера, производящего весьма недорогие и однотипные услуги. Низкая цена лишает вас двух важных для успешных продаж возможностей. Первое — у вас нет денег на адаптацию услуги под каждого клиента. Второе, у вас нет возможности возиться с клиентом, персонально обучая его работе с вашим решением. В итоге, все что вы можете предложить клиенту, это построить унифицированную услугу с модным дизайном интерфейса пользователя, отделом продаж, который работает по шаблонам и не самой высокооплачиваемой службой техподдержки.
(А.К.) Не соглашусь с тобой, Александр, если посмотреть в каталог продуктов профильного портала SaaS.ru, то вся масса решений автоматизирует то, что уже автоматизированно 5-ю способами, т.е. я пока придерживаюсь позиции, что SaaS и есть новация в большей степени, чем предметная область автоматизации – ведь нельзя выдумать особенный бухучет и автоматизировать его.
(А.П.) ОК, Алексей, твое право. Но ты подразумеваешь под SaaS решение по автоматизации. Мой тезис в том, что SaaS не решение, а услуга на основе решения. Решение может быть менее функциональным, как, например, CRM SalesForce, но услуга на базе него – гораздо более востребованной, чем например, решение CRM от Siebel.
Идем далее. Второе, что нужно понять: эластичность спроса в B2C принципиально отличается от эластичности спроса в B2B. Если человеку лично не составляет труда немного изменить свои привычки, чтобы воспользоваться SaaS-услугой, то для компании, даже для самой маленькой — такое изменение — сложная задача. По этому, как только вы выводите на рынок мега-крутую услугу в B2B, если для того, чтобы ей воспользоваться требуются изменения бизнес-процессов у ваших клиентов — вас неминуемо ждет разочарование. Компании либо будут выносить мозги вашим продаванам, но так и не доходить до сделки, либо уйдут в отток после 1-2-3 месяцев, как только поймут, к чему принуждает компанию ваша услуга. И лишь только в том случае, когда владелец компании поймет, что изменив компанию, он заработает больше денег, он найдет в себе силы и время, чтобы изменить устоявшийся порядок вещей, чтобы он соответствовал тому, который навязывает ваша услуга.
(А.К.) А как с этим быть? Если мы знаем степень эластичности, то может быть начинать продавать решения сотрудникам или подразделениям? Так, кстати поступают многие ISV SaaS – amoCRM, Мегаплан.
(А.П.) Алексей, давай разбираться. Эти компании работают для B2B. Бизнес изменяется медленно. Эти компании пытаются зайти в компании через отдельных сотрудников. Это верно. Однако после продажи, если бизнес не готов использовать решения, меняясь под них, то эти клиенты уйдут в отток.
Двигаемся дальше. Третье, что нужно понять: микро бизнес, основные потребители SaaS-услуг, изменяется довольно быстро, по этому вы должны постоянно быть в курсе того, как изменяются потребности вашей целевой аудитории. Иными словами, если вы нащупали и оцифровали потребность, но у вас ушло месяцев 9-10 на реализацию услуги – совсем не факт, что когда вы ее предложите, она будет востребована – люди будут жить совсем другими проблемами. По этому, нужно подготовиться к такому положению вещей: быстро сделать прототип услуги и опробировать его на ваших потенциальных клиентах. Возможно, потребуется провести серию итераций «разработка/опробирование», чтобы найти реальные потребности. Это затратно, да, но это то немногое, что поможет вам сделать услугу, действительно востребованную клиентами.
(А.К.) В целом в 10-ку. Все ISV вешают лэйбл СМБ на свои решения и мало кто этот СМБ видел, а большая их часть живет уверенностью, что СМБ это статистика Госкомстата. Из спорного – цена вопроса может колебаться от 3 долларов до 100 долларов в месяц, а это еще больше влияет на эластичность и приведет в итоге к «сговору в отрасли» разработчиков. Т.е. есть ли ответ сколько должен стоить относительно массовый SaaS сервис. К снижению цены добавлю, что и функционал то и не весь сильно необходим микро-бизнесам. Об этом я уже писал в своей первой части SaaS саги – например, зачем команде из 10 человек права доступа – они знают друг друга и степень доверия в таких командах сверхвысока.
(А.П.) Алексей, вопрос с ценой на услугу – тонкий вопрос. Цена, которую готов заплатить клиент, это производная от его ожиданий той реальной пользы, которую он получит. Чем лучше ты реализовал потребности клиентов в своем решении и можешь влиять на их ожидания, тем выше цена твоей услуги, которую ты можешь себе позволить без снижения спроса.
Порция попкорна #3
Но идем дальше. Достаем попкорн и глотаем третью порцию.После того, как мы поговорили о таких неочевидных вещах, как «SaaS-бизнес – это низкомаржинальный конвейер», «в SaaS/B2B имеет место неэластичный спрос» и «бизнес быстро изменяется в части своих потребностей», настало время поговорить о таком явлении, как «пропасть спроса».
Довольно известная аналитическая компания Garnter каждый квартал выпускает кучу всевозможной макулатуры литературы. Частенько, эта литература пестрит так называемым Garnter Hype Cycle по различным типам инновационных продуктов. Мой вольный перевод названия этих диаграмм – «траектория «отрезвления» ожиданий». Диаграммы Garnter Hype Cycle основаны на давно известной закономерности этапов всплесков и падений спроса на какие-либо инновационные продукты. Чтобы было понятно о чем речь, я нашел в Сети Hype Cycle, посвященный семейным отношениям. Он основан на той же самой закономерности, что и Garnter Hype Cycle, т.е. имеет те же стадии и форму, по этой причине может быть понятен даже тебе, Алексей…
(А.К.) отличное сравнение!
«Любовь живет три года»
(А.П.) Итак, какие стадии развития мы видим на этой траектории?
1. Вначале идет стадия бурного роста интереса под действием раздутых и необоснованных ожиданий. Назовем эту стадию «этап 1». На данном этапе люди скупают решения как пирожки, руководствуясь модой и лежащим где-то рядом с ней стадным инстинктом.
2. Затем идет стадия отрезвления («этап 2»). Это когда люди в массовом порядке начинают понимать, что они не совсем верно ассоциировали свои потребности и возможности решений. В этот момент люди отказываются от использования решения или его не покупают, если для того, чтобы его попробовать не обязательно было делать покупку.
3. Затем идет стадия поиска реальных клиентов и допила под них правильной функциональности («этап 3»). До этой стадии многие могут не дожить, просто потеряв веру в собственный продукт или в своего потребителя.
4. После этого идет самая вкусная стадия – когда потребитель охотно покупает удобный продукт, т.к. он соответствует его ожиданиям и не доставляет проблем во время эксплуатации («этап 4»).
5. Затем идет последняя – терминальная стадия (не показана на рисунке), когда владелец решения должен его либо выбросить, либо перенести на другие экономические или технологические принципы («этап 5»).
Разбор полетов (спроса) на каждой стадии.
Теперь давайте разберем по косточкам объем спроса на каждой стадии.
Насколько велик спрос на этапе 1?
Чтобы ответить на этот вопрос, нужно найти причину спроса, ответив на другой вопрос – кто является целевой аудиторией на данном этапе? Очевидно, на этапе 1 спрос составляют технологические пионеры и гики – именно они гоняются за модными новинками и готовы их испытывать на себе, не обращая внимания на последствия. Много ли таких пионеров и гиков? По статистике – не очень. Согласно исследованию спроса в сегменте SaaS/B2B, который мы провели в апреле прошлого года (http://www.slideshare.net/AlexandreProzoroff/saasb2b-17042013), таких компаний не более 5-7% от общей популяции. Что это значит? Это значит, что ваш объем спроса, выше которого никак не перепрыгнуть, составляет лишь 5-7% от всей популяции целевой аудитории. И только если вы готовы иметь такой объем продаж и бороться далее – продолжайте в том же духе.
(А.К.) Из инсайдов – один из разработчиков SaaS имеет клиентскую базу 700К регистраций, например. Это я к тому прекрасному, а) что возникает-таки спрос и б) SaaS явно входит в число фаворитов сергмента СМБ.
(А.П.) Алексей, по нашим данным, которые мы приводили в исследовании, в РФ не менее 2М СМБ клиентов. Если твой знакомый, которого ты не хочешь рекламировать, имеет 700К тестовых регистраций, это лишь говорит о том, что его целевая аудитория дозрела до этапа 4. Т.е. твой пример подтверждает мои аргументы. Понимаешь?
Идем далее. Насколько велик спрос на втором этапе?
Этап 2 является отрезвляющим. С одной стороны, далеко не все технологические пионеры и гики ушли в отток – многие остались. Но с другой – основная масса клиентов – скептики, еще не созрели до того, чтобы заплатить за решение, которое не совсем подходит для их нужд. По этому реальный спрос на этом этапе может расти, но не в разы и требует очень тонкой и скурпулезной работы по созданию новой функциональности, настройке отдела продаж и службы технической поддержки. Например, Мегаплан начал подбираться к выходу из этого этапа, войдя в него года полтора-два назад. Чтобы удержать финансовые показатели выше нуля, год назад там был полностью сокращен отдел маркетинга и реконфигурирована служба продаж, т.к. стало понятно: необходимый минимум мероприятий оперативного маркетинга неплохо работает и уже достаточно автоматизирован, а остальные активности практически не влияют на поток лидов. Зачем платить людям, которые не приносят новых клиентов? Ничего личного – только SaaS.
Далее. Насколько велик спрос на третьем этапе?
Если компания нашла в себе силы и сохранила веру в свое решение, а также обрела новое понимание потребностей своего клиента и, кроме этого, у инвестора не закончились деньги и терпение нести убытки в течение нескольких лет, плюс ко всему сделано многое по улучшению продукта – в этом случае компанию непременно ждет светлое будущее, если руководство не заболеет звездной болезнью и не сойдет с ума. Третий этап – самый хороший период для компании – период масштабирования бизнеса. На этом этапе скептики поворачиваются лицом к решению и начинают с ним эксперименты. Вначале самые смелые, а потом и остальная масса скептиков – начинают покупать. Спрос начинает кратный рост. Основная задача руководства – верное масштабирование бизнеса. Это не просто. На данном этапе нужны превосходные управленческие качества для лидеров бизнеса. Далеко не у всех стартаперов они есть. Самое время – задуматься над тем, как привлечь и замотивировать на долгосрочную работу человека, обладающего необходимыми деловыми качествами, если у вас в компании такого нет.
Идем далее. Насколько велик спрос на четвертом этапе?
Это этап стабильности. На данном этапе руководство интересуется не столько спросом, сколько поиском альтернативных решений, чтобы вовремя заменить то, что приносит основной доход сегодня. Основная задача руководства на данном этапе – низкие операционные издержки и поиск реальных альтернатив существующим продуктам – источникам основной выручки.
Теперь о последней, терминальной стадии. Она характерна тем, что если руководство не нашло альтернативы умирающему решению, которое генерировало основную выручку, компания уходит под лёд вместе с падением спроса на свои услуги.
(А.К.) Вот же действительно, «любовь живет три года» и в сегменте SaaS/B2B, выиграли 2 компании – Мегаплан и МойСклад – и ни первая, ни вторая, не были пионерами автоматизации области бизнеса, а они предложили сам принцип SaaS. Т.е., мне кажется, что твой рисунок отразил недожаренный попкорн, тот который на дне ведерка, а все самое прожаренное и с гипнотичским запахом – это и есть SaaS в истории с этими двумя упоминаниями.
(А.П.) Да, этим двум компаниям удалось найти формулу, позволяющую преодолеть «пропасть спроса». Поучитесь у них.
Но мы идем дальше. Ещё немного попкорна.
Алексей, ты спрашивал, как вышесказанное накладывается на взаимоотношения «ISV-User» и «ISV-Partner-User»?
(А.К.) Да, это волнует всех и всегда и ты прекрасно бы дополнил мои рассуждения о нужности канала в SaaS. Добавлю, что мы в Quickme сделали ставки на партнеров и пока у нас все получается с нашей партнерской программой Sfera 2014!
(А.П.) Да очень просто – клиенту не важно, кто оказывает ему услугу – важна приносимая ей польза и её качество. По этому, вышесказанное, одинаково верно для обоих вариантов формирования услуги.
У кого покупать – у ISV или у партнера?
(А.П.) Другое дело, если бы ты спросил, какие варианты есть для выстраивания отношений в связке «ISV-Partner-User». Тут тоже все достаточно просто. На эти отношения нужно смотреть с точки зрения пользы, которую получает клиент и степени автоматизации мероприятий оперативного маркетинга у ISV.
Разберем по возможным сценариям.
1. «Партнеру нечего предложить клиенту, кроме своего горячего желания продать услугу ISV». Если мероприятия оперативного маркетинга у ISV неплохо работают, а партнеру реально нечего предложить, кроме своего горячего желания – это совсем не работающая схема. Партнер сколько угодно красиво может размещать на своей витрине логотипы продуктов – все равно, поток клиентов уйдет напрямую к ISV.
2. «Партнеру нечего предложить клиенту, кроме своего горячего желания продать услугу ISV, а у ISV нет налаженных процессов оперативного маркетинга и продаж». Этот кейс – высокорисковый стартап для партнера. В этом случае для достижения успеха необходимо четко разделить функции и сферы ответственности с ISV. Допустим, ISV занимается только разработкой услуги и ее технической поддержкой, а продажи и маркетинг берет на себя партнер. Такое или иное разделение ответственности и, как следствие, расходов, может завершиться удачей. Если этого не происходит – лого решения так и будет болтаться на витрине партнера, не привлекая новых клиентов.
3. «У партнера есть своя клиентская база». Это хороший вариант сотрудничества для ISV. В этом случае задача стоит в том, чтобы конвертировать существующую клиентскую базу партнера в теплых лидов, которых прогнать через отдел продаж с персональными менеджерами. Это можно сделать по-разному. Силами партнера или силами службы продаж ISV. Важно для партнера, чтобы разогрев клиентской базы шел от имени партнера. После разогрева необходимо начать проведение мероприятий, вовлекающих лидов в работу с решением. После начала их проведения, необходимо сосредоточиться на том, чтобы лиды как можно больше вовлекались в работу с решением, не ограничиваясь только словами – это чрезвычайно сильно влияет на конверсию и, как следствие, выручку.
4. «Партнер делает свою услугу на базе услуги ISV». Это тоже рабочий вариант для ISV. Вероятность успеха у партнера тем выше, чем больше пользы получают клиенты от его услуги. При этом нужно понимать, что красивая витрина с несколькими наборами пиктограмм для разных типов клиентов, без тесной интеграции решений между собой, обладает весьма сомнительной пользой для клиентов. В данном варианте разграничение сфер ответственности происходит исходя из конфигурации услуги партнера.
(А.К.) Отличное дополнение и согласен практически со всем, что ты написал. Буду делиться с тобой своими успехами по строительству партнерского канала.
(А.П.) Спасибо.
(А.К.) Мои рассуждения по вопросам выстраивания партнерского канала и работы с ним.
Стартап – это не поиск бизнес-модели, а самоидентификация и высокая степень неопределенности
(А.К.) А ты не хотел бы сейчас как-то проанализировать кривую Мура и Garnter Hype Cycle и попробовать снизить степень неопределенности, в которой вечно вынужден находиться стартап? Или нам лучше поговорить о снижении отдельно. Причин моего беспокойство неверие в стартап постулаты Стива Бланка. Может быть так нам удастся снизить большое количество провалов в среде облачных стартапов (хорошо, не только SaaS).
(А.П.) Не понял про кривую Мура и Garnter Hype Cycle. Закон Мура – знаю. Но он никак не связан с Garnter Hype Cycle. Поясни вопрос.
(А.К.) Проехали, ладно. У них Муры как у нас Ивановы —
(А.К.) Хотя я возможно ошибаюсь и сравнение не понадобиться – при наложении кривых друг на друга мы получим сильное совпадение и лучше сказать по несколько слов еще раз, как же преодолеть эту самую «долину смерти» и добраться до «раннего большинства».
(А.П.) На мой субъективный взгляд, за те 15 лет, что я участвую в стартапах, ничего не изменилось с точки зрения процесса преодоления «долины смерти». Как и раньше, требуются определенные личные качества от лидеров стартапа. А большое количество факапов говорит о том, что люди не обладают этими качествами и, более того, не совсем понимают, с чем имеют дело. Но это все преодолимое, если есть воля и время: необходимые качества можно в себе развить и востребованный продукт построить. Проблема как раз в том, что нет воли и, порой, времени. Что же происходит?
1. Молодые люди суются в стартап, руководствуясь модой и думая, что это такая взрослая и клевая жизнь, где ты сам себе хозяин. Но нет ничего дальше от реального положения вещей, чем это заблуждение. Если вы ведомы только лишь эгоистическими побуждениями – ваш проект неминуемо ждет факап. Хотя бы просто потому, что вы будете заниматься самообманом, думая, что лучше знаете, что нужно вашему потенциальному клиенту.
2. Молодые люди суются в стартап, думая, что у них есть гениальная идея. Скорее всего, ваша идея – результат интерференции ваших заблуждений. Как только вы подправите свое понимание мира, начав делать прототип, интерференция пройдет как мираж и вы останетесь без идеи и, соответственно, без супер-продукта.
3. Молодые люди суются в стартап, думая, что свой бизнес их быстро озолотит. Но нет ничего дальше от реального положения вещей, чем это заблуждение. Чтобы свой бизнес вас озолотил, нужно, чтобы у вас был устойчивый поток клиентов, выручка от которых покрывает все издержки вашего бизнеса и еще что-то вам остается. Как мы обсудили выше – нужно несколько лет каторжного труда, чтобы только преодолеть «долину смерти». За это время вы наверняка влезете в долги, чтобы ваши наемные сотрудники могли получить ЗП и делать для вас работу. По этому мысль о быстрых и больших деньгах в стартапе – утопична. Нужно сначала с долгами расплатиться, вывести свой бизнес на достаточную высоту полета, чтобы себя почувствовать относительно свободно.
По этому, в заключении хотелось бы сказать, что стартап показан тем, кто готов на годы забвения собственного желудка и каторжного труда ради того, чтобы добраться до стадии выслушивания недовольства клиентов и исправления недостатков своего продукта.
Если вы обладаете достаточной волей и не ограничены обязательствами в течение нескольких лет никуда не ездить и ничего дороже батона колбасы не потреблять, то для успеха вашего дела нужно обеспечить четыре условия:
1. Иметь стабильный источник дохода, позволяющий финансировать работы по созданию вашего продукта в течение времени, пока вы через несколько лет не выйдете на уровень самоокупаемости
2. Иметь много свободного времени, чтобы лично заниматься стартапом – как продуктом, так и бизнесом в течение всего срока проекта
3. Иметь свободу действий, чтобы изменять продукт или бизнес в зависимости от изменения вашего понимания реальности
4. Не вносить изменения в продукт или бизнес без крайней необходимости.
Если какого-то условия соблюдаться не будет, риски на вылет в вашем проекте будут слишком высоки. В целом, высокие показатели продаж – это следствие правильно организованных процессов в вашем SaaS-бизнесе и достаточное совпадение свойств вашего решения с реальными потребностями ваших клиентов.
(А.К.) Алекс, в 2013 и этом году работал эдвайзером в 6-7 стартап историях. Одна полетела - http://comfway.com/, взлетает quickme.ru. Еще есть и остальные которые обязательно займут свои ниши и будем праздновать победы все вместе, хотя это чертовски тяжелый труд — делать стартапы в родных пенатах.
Блог автора http://www.bootstrap24.ru/
Материалы серии «Как создавать и зарабатывать на SaaS»
- Часть I / убрать все лишнее, попасть в цель, экспериментировать
- Часть 2 / бесценный опыт российских ISV
- Часть 3 / продажи через партнерский канал, который, возможно, и не нужен
- Часть 4 / cтартап Quickme – коммуникации и совместная работа небольших команд
- Часть 5 / повсеместная интеграция SaaS, как милая угроза остальному бизнес ПО или как 1+1 превращается в 3
- Часть 6 / Quickme история для партнеров или 7 причин делать дела вместе
- Часть 7 предфинал / почему же не продается SaaS?
- Часть 8 — ФИНИШ / SaaS — реалии российского рынка
- Случайно забытая Часть 9 / Юридический туман SaaS
- Часть 10 / Метрики бизнес модели
- Часть 11 / Обзоры облачных сервисов / UX и юзабилити тестирование
