В этой статье мы поговорим о том, как организовать работу с удалёнными сотрудниками. Нанимать таких сотрудников или нет, решает руководитель, но даже офисные сотрудники периодически становятся удалёнными, когда руководитель уезжает в отпуск или длительную командировку.
Начнём с постановки задачи. Удалённый сотрудник должен выполнять работу в срок с надлежащим качеством. Руководитель не должен тратить время и нервы на то, чтобы напоминать сотруднику о сроках, требованиях к работе и т. п. Именно в расстоянии многие видят проблему. Однако проблема в организации работы с удалёнными сотрудниками.
Если жизнь заставила нанимать удалённых работников, то с ними как-то нужно наладить работу. И чудесных описаний о том, как это сделать, найдётся немало. Можете добавить в копилку и эту статью. Мы поговорим о личном, да, личном подходе к сотрудникам.
Почему-то принято считать, что если работник удалённый, то на него не распространяются общепринятые и проверенные временем закономерности. Начнём с приёма на работу. Вот кто сказал, что не нужно проводить собеседование или психологическое тестирование? Нужно. И рекомендации, при необходимости, попросить.
Или почему отношения с удалённым работником не оформить юридически? Хотя бы для того, чтобы обезопасить себя от «случайного исчезновения» сотрудника вместе с работой, которую нужно сдать вчера. Будет это оформление в соответствии с трудовым кодексом, гражданский договор или контракт – не важно. Главное — чётко прописать, как вы будете работать и на каких условиях.
Об адаптации и вовсе забывают. А потом конфликты, недопонимание и т.п. Пусть человек удалённый или временно принятый на работу, он сотрудник вашей компании и все правила и стандарты он должен знать.
То же самое касается материального и нематериального стимулирования. Эти методы не в каждой компании действуют, но их нужно применять и учитывать. Например, те же соревнования, призы в номинации «Лучший сотрудник месяца» работают и с удалённым персоналом. Не оставляйте удалённых сотрудников «за бортом». Какими бы индивидуалистами они ни были, они остаются социальными индивидами.
Возьмём одну из распространённых схем работы с удалённым персоналом – треугольник мотивации (James R. Chapman). Всё просто: ставим сотруднику задачу, даём инструменты и знания, контролируем с помощью отчётов. Хорошая рабочая модель. Часто применяется с использованием программ по автоматизации управления бизнесом менеджерами проектов, руководителями ИТ-компаний. Хорошо, но чего-то не хватает.
Не хватает человеческого фактора. Какой бы хорошей ни была схема или программа автоматизации, человек не всегда вписывается в неё. В какой-то момент даже лучший сотрудник даёт сбой. Код криво написал или дизайн сдал с опозданием на полдня. Почему так? Человек не машина и отклонения от среднестатистической модели – это норма. В офисе всегда можно такое заметить, поговорить по душам или мотивировать работника. С удалённым персоналом сложнее.
Выход один – индивидуальный подход. Удалённые работники больше, чем офисные, нуждаются в индивидуальном подходе. Подход к сотруднику нужно периодически пересматривать. На начальном этапе основным мотивом может быть приобретение опыта в крупном, серьёзном проекте. Потом можно предложить попробовать себя в чем-то новом.
В любом случае руководителю должно быть известно о проблемах сотрудника. Для этого нужна установка на доверие и искреннее желание узнать его проблемы. Их намного больше, чем можно сформулировать в отчёте или планах на завтра.
Эти проблемы можно разделить на такие группы:
Каким бы индивидуалистом ни был человек, используйте социальные механизмы:
Функция постановки задачи одновременно является функцией организации работы и контроля. Сотрудник получает задачу, которой руководитель проекта назначает параметры: сроки, бюджет, приоритетность, дополнительные требования. Задачу можно поставить и коллективу, рабочей группе. В этой же задаче сотрудники ведут переписку по проекту с возможностью добавления рабочих файлов. Здесь же отчитываются за проделанную работу и намечают планы на следующий день (этап). Руководитель может оперативно корректировать работу, комментируя отчёты, планы, файлы. Ну и контролировать сроки, бюджет, качество. К выполнению задачи на разных этапах можно подключать и других сотрудников. После выполнения руководитель закрывает задачу. Она остаётся в архиве со всеми файлами, документами и комментариями.
Когда писали об этом, то думали о нашем комплексе для управления малым и средним бизнесом. Мы создавали «Простой бизнес» исходя из этих соображений. Такое решение с одной стороны обеспечивает единое рабочее пространство, с другой — соответствует специфике работы с удаленными сотрудниками.
Большинство организаций не может оставаться в стороне от общих тенденций, в том числе и на рынке труда. Среди нового поколения специалистов всё больше людей заинтересованных в формате удалённой работы. Но многое зависит от того, как организована работа в компании. Независимо от того, используете вы средство автоматизации управления или нет, сохраняют важность традиционные инструменты менеджмента (материальное и нематериальное стимулирование, адаптация сотрудника в организации и т.п.).
Начнём с постановки задачи. Удалённый сотрудник должен выполнять работу в срок с надлежащим качеством. Руководитель не должен тратить время и нервы на то, чтобы напоминать сотруднику о сроках, требованиях к работе и т. п. Именно в расстоянии многие видят проблему. Однако проблема в организации работы с удалёнными сотрудниками.
Если жизнь заставила нанимать удалённых работников, то с ними как-то нужно наладить работу. И чудесных описаний о том, как это сделать, найдётся немало. Можете добавить в копилку и эту статью. Мы поговорим о личном, да, личном подходе к сотрудникам.
Удаленные сотрудники
Почему-то принято считать, что если работник удалённый, то на него не распространяются общепринятые и проверенные временем закономерности. Начнём с приёма на работу. Вот кто сказал, что не нужно проводить собеседование или психологическое тестирование? Нужно. И рекомендации, при необходимости, попросить.
Или почему отношения с удалённым работником не оформить юридически? Хотя бы для того, чтобы обезопасить себя от «случайного исчезновения» сотрудника вместе с работой, которую нужно сдать вчера. Будет это оформление в соответствии с трудовым кодексом, гражданский договор или контракт – не важно. Главное — чётко прописать, как вы будете работать и на каких условиях.
Об адаптации и вовсе забывают. А потом конфликты, недопонимание и т.п. Пусть человек удалённый или временно принятый на работу, он сотрудник вашей компании и все правила и стандарты он должен знать.
То же самое касается материального и нематериального стимулирования. Эти методы не в каждой компании действуют, но их нужно применять и учитывать. Например, те же соревнования, призы в номинации «Лучший сотрудник месяца» работают и с удалённым персоналом. Не оставляйте удалённых сотрудников «за бортом». Какими бы индивидуалистами они ни были, они остаются социальными индивидами.
Люди не роботы
Возьмём одну из распространённых схем работы с удалённым персоналом – треугольник мотивации (James R. Chapman). Всё просто: ставим сотруднику задачу, даём инструменты и знания, контролируем с помощью отчётов. Хорошая рабочая модель. Часто применяется с использованием программ по автоматизации управления бизнесом менеджерами проектов, руководителями ИТ-компаний. Хорошо, но чего-то не хватает.
Не хватает человеческого фактора. Какой бы хорошей ни была схема или программа автоматизации, человек не всегда вписывается в неё. В какой-то момент даже лучший сотрудник даёт сбой. Код криво написал или дизайн сдал с опозданием на полдня. Почему так? Человек не машина и отклонения от среднестатистической модели – это норма. В офисе всегда можно такое заметить, поговорить по душам или мотивировать работника. С удалённым персоналом сложнее.
Выход один – индивидуальный подход. Удалённые работники больше, чем офисные, нуждаются в индивидуальном подходе. Подход к сотруднику нужно периодически пересматривать. На начальном этапе основным мотивом может быть приобретение опыта в крупном, серьёзном проекте. Потом можно предложить попробовать себя в чем-то новом.
В любом случае руководителю должно быть известно о проблемах сотрудника. Для этого нужна установка на доверие и искреннее желание узнать его проблемы. Их намного больше, чем можно сформулировать в отчёте или планах на завтра.
Эти проблемы можно разделить на такие группы:
- личного плана, вне плоскости рабочих отношений (семья, дети, жильё и т.п.). Руководитель может проявить участие, помочь советом;
- рабочие отношения. Старайтесь услышать мнение сотрудника о тех проблемах, с которыми он сталкивается в работе. Может, вы устанавливаете очень жёсткие сроки без адекватной компенсации, или другой сотрудник затягивает сроки, неадекватно реагирует на замечания коллег. Причин может быть много, так что лучше контролировать эти моменты путём периодических разговоров «по душам» и видеть переписку между сотрудниками;
- недостаток знаний, опыта, инструментов. Мало кто признается шефу в том, что для чего-то у него нет знаний или опыта. Следовательно, необходимо или избавится от некомпетентного сотрудника, или развивать систему обучения, личного развития для сотрудников.
Люди социальные
Каким бы индивидуалистом ни был человек, используйте социальные механизмы:
- Развитая система коммуникаций между сотрудниками, руководителем.
- Объединение в рамках виртуального пространства по принципу социальной сети, но с широким рабочим функционалом (коммуникации, рабочие программы и модули).
- Сопричастность, то есть максимальное привлечение сотрудника к обсуждению проблем, планов, проектов, задач.
- Доступ для сотрудников к нужным документам, файлам в пределах своей компетенции.
- Прозрачность отношений.
- Корректная постановка задач.
Функция постановки задачи одновременно является функцией организации работы и контроля. Сотрудник получает задачу, которой руководитель проекта назначает параметры: сроки, бюджет, приоритетность, дополнительные требования. Задачу можно поставить и коллективу, рабочей группе. В этой же задаче сотрудники ведут переписку по проекту с возможностью добавления рабочих файлов. Здесь же отчитываются за проделанную работу и намечают планы на следующий день (этап). Руководитель может оперативно корректировать работу, комментируя отчёты, планы, файлы. Ну и контролировать сроки, бюджет, качество. К выполнению задачи на разных этапах можно подключать и других сотрудников. После выполнения руководитель закрывает задачу. Она остаётся в архиве со всеми файлами, документами и комментариями.
Когда писали об этом, то думали о нашем комплексе для управления малым и средним бизнесом. Мы создавали «Простой бизнес» исходя из этих соображений. Такое решение с одной стороны обеспечивает единое рабочее пространство, с другой — соответствует специфике работы с удаленными сотрудниками.
И ещё…
Большинство организаций не может оставаться в стороне от общих тенденций, в том числе и на рынке труда. Среди нового поколения специалистов всё больше людей заинтересованных в формате удалённой работы. Но многое зависит от того, как организована работа в компании. Независимо от того, используете вы средство автоматизации управления или нет, сохраняют важность традиционные инструменты менеджмента (материальное и нематериальное стимулирование, адаптация сотрудника в организации и т.п.).
