Мы не только пишем анонсы событий, но периодически их еще и посещаем. Одним из ярких впечатлений этого лета для нашей команды стала конференция ФРИИ — «Запуск пилотов со стартапами. Кейсы корпораций». Как занимающие промежуточное положение между этими категориями, мы можем сыграть роль рефери и похвалить организаторов за умение выдержать баланс. Вопреки названию площадку представители корпораций и стартапов поделили практически поровну, проблемы и интересы одной группы не забивали в дискуссиях проблемы и интересы другой, так что общая картина не получилась однобокой.
Фото с официальной страницы Фрии на Facebook
Речь по большей части шла о самых первых этапах сотрудничества — запуске проекта в тестовом режиме. Программа аккуратно продвигалась от общего к частному: от истории и общей схемы к частным моментам, сюрпризам и ошибкам, с которыми столкнулись участники, пытаясь приложить ее к реальности. Под катом мы расскажем обо всем, чему научились за эти несколько часов.
Первое выступление принадлежало Евгению Борисову, представителю ФРИИ, который представил дколад с говорящим названием «Как и зачем корпорациям запускать пилотные проекты со стартапами». По сути, в нем было очерчено проблемное и предметное поле, что лично нас, немного отдалившихся от темы, порадовало своей предусмотрительностью.
Пилотные проекты оказались необходимым этапом цифровой трансформации для крупных корпораций. Когда несколько лет назад наметился этот тренд, команда ФРИИ была настроена оптимистично и ожидала от крупных игроков энтузиазма и бурной активности. Но на деле, компании не спешили интегрировать технологические решения от стартапов. Им нужно было сначала увидеть результат.
Реальность такова: российские стартапы сейчас недооценены. Зарубежные корпорации заинтересованы в них больше, чем отечественные, что неплохо для основателей, но не слишком перспективно для экономики.
Чтобы раскачать рынок ФРИИ заняла позицию посредника между гигантами и инди-разработчиками. Прежде всего, это была работа с корпорациями: обсуждение и выявление их потребностей. Самыми перспективными оказались следующие два блока:
По этим направлениям стартапы в теории могут принести крупным компаниям многое: новые технологии, новые бизнес-модели, выход на новые рынки. Но, с другой стороны, внедрение может оказаться невозможным или не принести ожидаемой выгоды. Именно поэтому в процессе интеграции необходимо стадия тестирования — то есть пилот.
Во-первых, как подчеркнул Евгений, под эффект здесь подразумевается экономический. Стартап должен за отведенное время показать, что его технология действительно способна дать рост прибыли. Для корпорации это основной аргумент при принятии решения.
Другое ключевое слово — «краткосрочные». В идеале тесты должны запускаться и проводиться за месяц-два. За рубежом уже укладываются в эти сроки, но у российских компаний пилоты пока длятся 3-6 месяцев. Это невыгодно, прежде всего, для самих стартапов, которые часто отдают много времени тупиковым вариантом.
Наконец, важным параметром является наличие двусторонней системы контроля. Без этого не будет материала для анализа — тех самых экономических KPI, которые должны определять исход дела.
Запуск пилота состоит из пяти этапов:
Переход к следующему докладу получился плавным: если Евгений определил базовые понятия и принципы проведения пилотных проектов, Вадим Капустин, директор по развитию X5 Retail Group, рассказал о том, как и почему их стали применять на практике в его компании.
Вадим Капустин «Запуск пилотов со стартапами: практические кейсы»
Ответ на вопрос «почему» обернулся развернутым обзором картины современного ритейл-рынка. Основным драйвером инноваций там была и остается высокая конкуренция. Главные тренды сегодня — это интенсификация и ускорение технологического развития, которые повлекут за собой кардинальное изменение индустрии. Чтобы выжить на отрезке в 10 лет, сотрудничать с инновационными структурами корпорациям просто необходимо.
У России объем инвестиций в инновации сейчас составляет около 1% от ВВП — отставание в 3-4 раза по сравнению с другими государствами. Для стартапов это отличные новости: деньги пойдут в первую очередь к ним. На опыте крупных зарубежных FMCG корпораций можно увидеть, по какой схеме это обычно происходит. С ростом масштабов все системы и процессы компании становятся тяжеловесными, тормозя внедрение новых моделей. Эту проблему многие гиганты решают сейчас радикально: экспериментаторство полностью отделяется от бизнеса. Создаются венчурные фонды и лаборатории, которые занимаются инновациями и, в частности, взаимодействуют со стартапами.
X5 Retail Group пошел по этому пути в 2016 году, следом за такими гигантами, как Amazon и Walmart, и у Вадима была возможность испытать все связанные с ним финансовые, логистические и психологические процессы самолично. Один из серьезных барьеров — это скептический настрой большинства. Первый этап инноваций заключается в поиске внутри компании драйверов — людей из топ и миддл менеджмента, готовых принять риски и вкладывать много ресурса сверх.
Опыт предшественников показывает, что у департамента инноваций обычно есть около двух лет «медового месяца», когда они могут работать спокойно и свободно получать финансирование — после этого нужно представить впечатляющее результаты. В такие временные рамки можно уложиться только если выработать системный подход. Поэтому команда сразу определила направлений, которые наиболее релевантны для внедрения инноваций:
Вадим привел несколько примеров технологий, которые востребованы для решения острых проблем в ритейл-бизнесе:
Технологии и направления представлены в текущих пилотах неравномерно. Слабее всего освоены ниши логистики, HR и финансов — причина, видимо, кроется в том, что на рынке сейчас мало open source решений, требуется высокий уровень экспертизы.
На сегодняшний день спецдепартамент X5 Retail Group рассмотрел более 400 проектов, 54 из который вышли на этап пилота. Отбор происходит по схеме, представленной в первом докладе. Анализ проводит инновационный совет из сотрудников компании, которые хорошо знакомы со внутренними процессами и потребностями. Порог вхождения — наличие прототипа: проекты на уровне идеи намного сложнее и оценить, и «продвинуть». Однако совет стремится к гибкости, поэтому исключения возможны. Так, многое решает и человеческий фактор — насколько люди заражены своей идеей и насколько настроены на сотрудничество.
После того как корпорации изложили свой взгляд на пилотные проекты и подход к организации процесса, пришло время для взгляда с другого угла. Вторая часть программы была отдана представителям стартапов с фокусными кейсами и широкими выводами. Всего выступило трое докладчиков, опыт которых для равновесия и объективности охватывал полный спектр — от явного успеха до разочарования.
Наджиб Муаббата «Как доказать ценность и интегрироваться с телеком-гигантом?»
Представитель команды Hot WiFi Наджиб Муаббата стал первым голосом со стороны стартапов и сразу задал позитивный тон: завоевание телеком-рынка прошло у ребят успешно и даже остроумно. B2B продукт, который они предлагают, выполняет функции платформы для управления сетями wifi сетью с веб-интерфейсом, с которым может взаимодействовать клиент. Исторически сложилось так, что при зарождении стартап работал с ресторанным бизнесом, и в итоге сосредоточился на обслуживании этой ниши и после акселерации и стадии роста. Сейчас Hot WiFi работают с 3400 точками, на значительную часть из которых вышли через партнеров — крупные телеком-компании. С этого-то места и начинается самое интересное.
Ситуация в данном сегменте рынка своеобразная: так как продуктовой линейки как таковой нет, операторы пытаются повысить ценность своих услуг за счет агрегации дополнительных возможностей. Соответственно, нужно было продать прежде всего идею, что wifi может давать бизнесу больше. По канонам для этого нужно было заходить со стороны партнеров, доказывая им пользу в теорию, чтобы получить выход к клиентам. Команда выбрала противоположный подход: стала разогревать рынок, демонстрируя ценность прежде всего владельцам ресторанного бизнеса, которые вскоре стали сами заводить разговоры с телеком-партнерами. Фактически они перетянули на свою сторону спрос и успели закрыть собой потребность, прежде чем появились другие желающие. Основной вывод, который делает из этого спикер, идет вразрез с мнениями других участников — кейс не нужен, достаточно убедительных аргументов в пользу ценности. Если они есть, разогретый рынок сам будет работать на стартап.
Во второй части выступления прозвучало еще несколько полезных наблюдений, которые Hot WiFi составили в заключения сделки с собственно компанией-гигантом — Ростелекомом.
Сергей Будяков: Запуск пилота с одним частным банком
Сергей Будняков из стартапа usedesk представил тот самый антикейс с разочарованием — негативную историю одного сотрудничества крупного банка и небольшой технологической команды. Рассказ приятно удивил своей доброжелательной взвешенностью: никакого грязного белья, только объективные факты и выводы.
Каждые неуспешный пилот неуспешен по-своему, так что имеет смысл заглянуть в предысторию. Сервис usedesk был разработан, что объединять коммуникации с клиентами по разным каналам в одну систему, минимизируя упущенную прибыль. На роковую сделку стороны вышли около года назад, на демо дне ФРИИ. К тому времени команда уже накопила сколько-то опыта — у нее имелось несколько действующих пилотов. Однако, как признал спикер, дальнейшие развитие событий показало, что некоторые суровые истины до тех пор проходили мимо них.
Представители usedesk пришли заключать сделку подготовленными. План был такой: представить проект, провести и показать предпроектное исследование, заключить договор с предоплатой, взять две недели на запуск и потратить около месяца на пилот с предположительно счастливым исходом.
Реальность быстро стала вносить коррективы: хотя с исследованием и демо, проблем не возникло, договоры пришлось заключать по форме банка, без возможности вносить правки и без каких-то упоминаний предоплаты. Затем безнадежно поплыли сроки: на процесс запуска ушло шесть месяцев. Отчасти виной тому оказались чисто технологические моменты (сложные сетевые схемы, нестандартный технологический стек), по большую роль сыграли и логистические проблемы. Подписанный NDA разрешал команде проводить работу только в офисах банка и пресекал любые попытки вынести информацию наружу, даже в исключительно рабочих целях (скажем, скинуть коллеге скринкап). После всех кругов чистилища, когда сервис был наконец настроен, долгожданный пилот продлился всего неделю, после чего было озвучено решение об отказе.
В целом, команда usedesk оценивает не как стопроцентно негативный (и не только потому, что оплата все-таки в итоге состоялась). Он позволил отрефлексировать некоторые нюансы взаимоотношений маленьких с большими и вывести для себя ряд правил.
Аркадий Альшан «Наш опыт работы с крупными компаниями и почему мы все еще живы»
Выступление Аркадия Альшана как антикейс не позиционировалось, но наш взгляд, было близко ему по духу. По сути, история команды PayZ также иллюстрирует ошибки в подходе стартаперов к работе с корпорациями, но с той оговоркой, что здесь они вскрылись на более раннем этапе.
Приложение Pay-Z реализует концепцию «умного магазина», устраняя самые распространение раздражающие факторы — очереди, общение с кассиром и лентой. Оно позволяет просто получить готовый продуктовый набор в руки после сканирования всех нужных штрихкодов в зале и оплаты онлайн. Основатели стартапа уже имели некоторый предпринимательский опыт в BTC секторе, что их в итоге и подвело, внушив ложное чувство, что и в BTB все тоже схвачено.
Началось все с того, что основатели попались в ловушку, которую Аркадий определил как «предварительное да» — то есть ни к чему не обязывающее проявление интереса, которым многие отвечают на первое предложение пилота, особенно бесплатного. Тогда казалось, что этого достаточно, пусть даже сделка никуда и продвигается.
Накопив таким образом немалое гипотетическое портфолио, команда уверилась в том, что идея пойдет на рынке на ура и главное сейчас — не продешевить. Здесь, собственно, начинается и заканчивается история их отношений с компаниями-гигантами. Стартап стал ориентироваться исключительно на них, но, хотя прямыми отказами, никто не отвечал, быстро стало ясно, что здесь что-то не так. Наращивание списков контакта также не дало эффекта.
Глаза им открыло общение с более опытными людьми. Решение сводилось к прокачке реалистичного взгляда и выбору правильного сегмента — в случае PayZ, это были небольшие ритейлеры и франшизы. Вот тогда-то появились договоры и кейсы. Через 3-4 месяца люди стали говорить о продукте и на проведение сделки теперь уходила неделя-другая. Лайфхак: если выйти на гендиректора или основателя, дело ощутимо ускорится.
В ретроспективе команда осознала: с большой сетью имеет смысл вести только предметный разговор, с приведением цифр и кейсов — тогда общение будет более-менее на равных. Потенциальные сделки и предварительное «да» не имеют никакого веса. Соответственно, начинать имеет смысл с мелких компаний, постепенно продвигаясь к более крупным.
Что касается пожеланий к корпорациям, Аркадий призвал обе стороны к максимальной честности. Если внедрение маловероятно, лучше сразу дать это понять — стартаперы не могут себе позволить выжидать подвижек месяцами.
Далее площадка снова перешла владельцам рынка. Панельная дискуссия была весьма динамичной, участники затронули много болезненных тем — от модели white label до предоплаты. Если вычленять самое поучительное для стартаперов, упомняуть нужно следующее:
Фото с официальной страницы Фрии на Facebook
Речь по большей части шла о самых первых этапах сотрудничества — запуске проекта в тестовом режиме. Программа аккуратно продвигалась от общего к частному: от истории и общей схемы к частным моментам, сюрпризам и ошибкам, с которыми столкнулись участники, пытаясь приложить ее к реальности. Под катом мы расскажем обо всем, чему научились за эти несколько часов.
Первое выступление принадлежало Евгению Борисову, представителю ФРИИ, который представил дколад с говорящим названием «Как и зачем корпорациям запускать пилотные проекты со стартапами». По сути, в нем было очерчено проблемное и предметное поле, что лично нас, немного отдалившихся от темы, порадовало своей предусмотрительностью.
Пилотные проекты оказались необходимым этапом цифровой трансформации для крупных корпораций. Когда несколько лет назад наметился этот тренд, команда ФРИИ была настроена оптимистично и ожидала от крупных игроков энтузиазма и бурной активности. Но на деле, компании не спешили интегрировать технологические решения от стартапов. Им нужно было сначала увидеть результат.
Реальность такова: российские стартапы сейчас недооценены. Зарубежные корпорации заинтересованы в них больше, чем отечественные, что неплохо для основателей, но не слишком перспективно для экономики.
Чтобы раскачать рынок ФРИИ заняла позицию посредника между гигантами и инди-разработчиками. Прежде всего, это была работа с корпорациями: обсуждение и выявление их потребностей. Самыми перспективными оказались следующие два блока:
- Сложные отраслевые решения для обслуживания частных потребностей. Они востребованы также и на зарубежном рынке.
- Сквозные цифровые технологии: Big Data, дополненная и виртуальная реальность, кибербезопасность.
По этим направлениям стартапы в теории могут принести крупным компаниям многое: новые технологии, новые бизнес-модели, выход на новые рынки. Но, с другой стороны, внедрение может оказаться невозможным или не принести ожидаемой выгоды. Именно поэтому в процессе интеграции необходимо стадия тестирования — то есть пилот.
Пилотный проект – это краткосрочные контролируемые тесты технологии или продукта для проверки достижимости заявляемого стартапом эффекта, а также команды, бизнес-модели и других параметров.В этом определении есть несколько ключевых моментов.
Во-первых, как подчеркнул Евгений, под эффект здесь подразумевается экономический. Стартап должен за отведенное время показать, что его технология действительно способна дать рост прибыли. Для корпорации это основной аргумент при принятии решения.
Другое ключевое слово — «краткосрочные». В идеале тесты должны запускаться и проводиться за месяц-два. За рубежом уже укладываются в эти сроки, но у российских компаний пилоты пока длятся 3-6 месяцев. Это невыгодно, прежде всего, для самих стартапов, которые часто отдают много времени тупиковым вариантом.
Наконец, важным параметром является наличие двусторонней системы контроля. Без этого не будет материала для анализа — тех самых экономических KPI, которые должны определять исход дела.
Запуск пилота состоит из пяти этапов:
- Поиск проектов: для этого можно привлекать существующие воронки, обращаться в вузы, НИИ и инкубаторы, проводить собственные мероприятия
- Отбор проектов: он должен проводиться особой экспертной комиссией. Поверхностного взгляда мало: нужен глубокий трэкинг, «распаковывание» технологии и осмысление ее места в бизнеса. Идеальных попаданий почти не бывает, большинство проектов приходится как-то адаптировать.
- Запуск и пилот: поддержка и командная работа ведутся на всем его протяжении.
- Анализ результатов: расчет и обсуждение KPI, подведение итогов. Даже в случае успешного пилота, стоит обратить внимание на недостатки и узкие места.
- Окончательное решение: масштабирование, инвестирование, покупка стартапа, заключение партнерства или отказ от проекта.
Переход к следующему докладу получился плавным: если Евгений определил базовые понятия и принципы проведения пилотных проектов, Вадим Капустин, директор по развитию X5 Retail Group, рассказал о том, как и почему их стали применять на практике в его компании.
Вадим Капустин «Запуск пилотов со стартапами: практические кейсы»
Ответ на вопрос «почему» обернулся развернутым обзором картины современного ритейл-рынка. Основным драйвером инноваций там была и остается высокая конкуренция. Главные тренды сегодня — это интенсификация и ускорение технологического развития, которые повлекут за собой кардинальное изменение индустрии. Чтобы выжить на отрезке в 10 лет, сотрудничать с инновационными структурами корпорациям просто необходимо.
У России объем инвестиций в инновации сейчас составляет около 1% от ВВП — отставание в 3-4 раза по сравнению с другими государствами. Для стартапов это отличные новости: деньги пойдут в первую очередь к ним. На опыте крупных зарубежных FMCG корпораций можно увидеть, по какой схеме это обычно происходит. С ростом масштабов все системы и процессы компании становятся тяжеловесными, тормозя внедрение новых моделей. Эту проблему многие гиганты решают сейчас радикально: экспериментаторство полностью отделяется от бизнеса. Создаются венчурные фонды и лаборатории, которые занимаются инновациями и, в частности, взаимодействуют со стартапами.
X5 Retail Group пошел по этому пути в 2016 году, следом за такими гигантами, как Amazon и Walmart, и у Вадима была возможность испытать все связанные с ним финансовые, логистические и психологические процессы самолично. Один из серьезных барьеров — это скептический настрой большинства. Первый этап инноваций заключается в поиске внутри компании драйверов — людей из топ и миддл менеджмента, готовых принять риски и вкладывать много ресурса сверх.
Опыт предшественников показывает, что у департамента инноваций обычно есть около двух лет «медового месяца», когда они могут работать спокойно и свободно получать финансирование — после этого нужно представить впечатляющее результаты. В такие временные рамки можно уложиться только если выработать системный подход. Поэтому команда сразу определила направлений, которые наиболее релевантны для внедрения инноваций:
- Аналитика (big data, эффективные инструменты для обработки массивов данных)
- Маркетинг (клиентоориентированность, глубокое понимание потребностей покупателя)
- Операции (автоматизация всех процессов в магазинах, а также сбор информации)
- HR, аналитика и IT (жесткое сокращение расходов для ценового преимущества)
Вадим привел несколько примеров технологий, которые востребованы для решения острых проблем в ритейл-бизнесе:
- Видеоаналитика: необходима для мониторинга доступности товаров на полке, контроля очередей, формирования черного списка покупателей, создания карт перемещений и заинтересованности.
- Компьютерное зрение: служит для мониторинга цен конкурентов
- Big Data: позволяет сводить информацию по ценовым рядам с минимальной себестоимостью.
Технологии и направления представлены в текущих пилотах неравномерно. Слабее всего освоены ниши логистики, HR и финансов — причина, видимо, кроется в том, что на рынке сейчас мало open source решений, требуется высокий уровень экспертизы.
На сегодняшний день спецдепартамент X5 Retail Group рассмотрел более 400 проектов, 54 из который вышли на этап пилота. Отбор происходит по схеме, представленной в первом докладе. Анализ проводит инновационный совет из сотрудников компании, которые хорошо знакомы со внутренними процессами и потребностями. Порог вхождения — наличие прототипа: проекты на уровне идеи намного сложнее и оценить, и «продвинуть». Однако совет стремится к гибкости, поэтому исключения возможны. Так, многое решает и человеческий фактор — насколько люди заражены своей идеей и насколько настроены на сотрудничество.
После того как корпорации изложили свой взгляд на пилотные проекты и подход к организации процесса, пришло время для взгляда с другого угла. Вторая часть программы была отдана представителям стартапов с фокусными кейсами и широкими выводами. Всего выступило трое докладчиков, опыт которых для равновесия и объективности охватывал полный спектр — от явного успеха до разочарования.
Наджиб Муаббата «Как доказать ценность и интегрироваться с телеком-гигантом?»
Представитель команды Hot WiFi Наджиб Муаббата стал первым голосом со стороны стартапов и сразу задал позитивный тон: завоевание телеком-рынка прошло у ребят успешно и даже остроумно. B2B продукт, который они предлагают, выполняет функции платформы для управления сетями wifi сетью с веб-интерфейсом, с которым может взаимодействовать клиент. Исторически сложилось так, что при зарождении стартап работал с ресторанным бизнесом, и в итоге сосредоточился на обслуживании этой ниши и после акселерации и стадии роста. Сейчас Hot WiFi работают с 3400 точками, на значительную часть из которых вышли через партнеров — крупные телеком-компании. С этого-то места и начинается самое интересное.
Ситуация в данном сегменте рынка своеобразная: так как продуктовой линейки как таковой нет, операторы пытаются повысить ценность своих услуг за счет агрегации дополнительных возможностей. Соответственно, нужно было продать прежде всего идею, что wifi может давать бизнесу больше. По канонам для этого нужно было заходить со стороны партнеров, доказывая им пользу в теорию, чтобы получить выход к клиентам. Команда выбрала противоположный подход: стала разогревать рынок, демонстрируя ценность прежде всего владельцам ресторанного бизнеса, которые вскоре стали сами заводить разговоры с телеком-партнерами. Фактически они перетянули на свою сторону спрос и успели закрыть собой потребность, прежде чем появились другие желающие. Основной вывод, который делает из этого спикер, идет вразрез с мнениями других участников — кейс не нужен, достаточно убедительных аргументов в пользу ценности. Если они есть, разогретый рынок сам будет работать на стартап.
Во второй части выступления прозвучало еще несколько полезных наблюдений, которые Hot WiFi составили в заключения сделки с собственно компанией-гигантом — Ростелекомом.
- Заходить со всех сторон. Это относится не только к цепочке стартап-партнер-клиент, но и к поиску контактов внутри компании. Многие предпочитают работать с одним лидом, но это рискованная стратегия. Лучше стремиться выйти на несколько контактов: чем больше людей вас знают, тем больше вероятность с кем-то срезонировать, попасть на человека, который будет по-настоящему заинтересован в этой сделке.
- Управлять процессом. Возможно, звучит слишком амбициозно для стартапа, но Наджиб убежден, что даже в более уязвимой позиции можно задавать определенную планку для переговоров. Если стартап четко придерживается сроков, соблюдает все соглашения и поддерживает высокий темп переговоров, корпорация вынуждена будет соответствовать.
- Работать командой. Здесь речь идет уже о внутренней культуре стартапа. Одному человеку сложно вытянуть сделку целиком, лучше распределить задачи по нескольким драйверам. Стандартное разделение — юридические/финансовые и технические вопросы. Основатели обязательно должны курировать процесс, отдавая вниз только рутинные задачи.
Сергей Будяков: Запуск пилота с одним частным банком
Сергей Будняков из стартапа usedesk представил тот самый антикейс с разочарованием — негативную историю одного сотрудничества крупного банка и небольшой технологической команды. Рассказ приятно удивил своей доброжелательной взвешенностью: никакого грязного белья, только объективные факты и выводы.
Каждые неуспешный пилот неуспешен по-своему, так что имеет смысл заглянуть в предысторию. Сервис usedesk был разработан, что объединять коммуникации с клиентами по разным каналам в одну систему, минимизируя упущенную прибыль. На роковую сделку стороны вышли около года назад, на демо дне ФРИИ. К тому времени команда уже накопила сколько-то опыта — у нее имелось несколько действующих пилотов. Однако, как признал спикер, дальнейшие развитие событий показало, что некоторые суровые истины до тех пор проходили мимо них.
Представители usedesk пришли заключать сделку подготовленными. План был такой: представить проект, провести и показать предпроектное исследование, заключить договор с предоплатой, взять две недели на запуск и потратить около месяца на пилот с предположительно счастливым исходом.
Реальность быстро стала вносить коррективы: хотя с исследованием и демо, проблем не возникло, договоры пришлось заключать по форме банка, без возможности вносить правки и без каких-то упоминаний предоплаты. Затем безнадежно поплыли сроки: на процесс запуска ушло шесть месяцев. Отчасти виной тому оказались чисто технологические моменты (сложные сетевые схемы, нестандартный технологический стек), по большую роль сыграли и логистические проблемы. Подписанный NDA разрешал команде проводить работу только в офисах банка и пресекал любые попытки вынести информацию наружу, даже в исключительно рабочих целях (скажем, скинуть коллеге скринкап). После всех кругов чистилища, когда сервис был наконец настроен, долгожданный пилот продлился всего неделю, после чего было озвучено решение об отказе.
В целом, команда usedesk оценивает не как стопроцентно негативный (и не только потому, что оплата все-таки в итоге состоялась). Он позволил отрефлексировать некоторые нюансы взаимоотношений маленьких с большими и вывести для себя ряд правил.
- На проект должны быть выделены отдельные люди, причем с обеих сторон. Для стартаперов это важно, потому что расход ресурса может сильно превысить ожидания: в случае необходимости нужно быть готовыми целиком «бросить» человека на связанные со сделкой задачи. Корпорации же путем назначения ответственных могут существенно ускорить и облегчить рабочий процесс — работающим в офисе всегда будет ясно, к кому обращаться и не придется отыскивать хоть кого-то.
- Следует быть готовыми к игре на чужих условиях (и не ждать денег сразу). Корпорации не слишком интересны предпочтения стартапа, особенно в юридических вопросах. Высока вероятность, что она будет действовать со стороны силы и решать их в одностороннем порядке.
- Необходимо сразу выстраивать и четко формулировать ожидания. Одну из причин неудачи Сергей видит в том, что команда слишком полагалась на обтекаемое «продукт понравится и все завертится». Выгода должна не только ощущаться, но и измеряться в конкретных KPI, к которым можно будет апеллировать при обсуждении итогов.
- Аналогичным образом, следует продумать последовательность шагов после пилота: с какими департаментами работать, какой будет таймлайн и т.д. Важно представлять себе хотя бы общую схему масштабирования уже при запуске пилота. В таком случае стартапу сразу будет что предложить для предметного разговора. В противном же случае процесс заключения сделки рискует затянуться надолго, да и инициатива окажется упущена.
Аркадий Альшан «Наш опыт работы с крупными компаниями и почему мы все еще живы»
Выступление Аркадия Альшана как антикейс не позиционировалось, но наш взгляд, было близко ему по духу. По сути, история команды PayZ также иллюстрирует ошибки в подходе стартаперов к работе с корпорациями, но с той оговоркой, что здесь они вскрылись на более раннем этапе.
Приложение Pay-Z реализует концепцию «умного магазина», устраняя самые распространение раздражающие факторы — очереди, общение с кассиром и лентой. Оно позволяет просто получить готовый продуктовый набор в руки после сканирования всех нужных штрихкодов в зале и оплаты онлайн. Основатели стартапа уже имели некоторый предпринимательский опыт в BTC секторе, что их в итоге и подвело, внушив ложное чувство, что и в BTB все тоже схвачено.
Началось все с того, что основатели попались в ловушку, которую Аркадий определил как «предварительное да» — то есть ни к чему не обязывающее проявление интереса, которым многие отвечают на первое предложение пилота, особенно бесплатного. Тогда казалось, что этого достаточно, пусть даже сделка никуда и продвигается.
Накопив таким образом немалое гипотетическое портфолио, команда уверилась в том, что идея пойдет на рынке на ура и главное сейчас — не продешевить. Здесь, собственно, начинается и заканчивается история их отношений с компаниями-гигантами. Стартап стал ориентироваться исключительно на них, но, хотя прямыми отказами, никто не отвечал, быстро стало ясно, что здесь что-то не так. Наращивание списков контакта также не дало эффекта.
Глаза им открыло общение с более опытными людьми. Решение сводилось к прокачке реалистичного взгляда и выбору правильного сегмента — в случае PayZ, это были небольшие ритейлеры и франшизы. Вот тогда-то появились договоры и кейсы. Через 3-4 месяца люди стали говорить о продукте и на проведение сделки теперь уходила неделя-другая. Лайфхак: если выйти на гендиректора или основателя, дело ощутимо ускорится.
В ретроспективе команда осознала: с большой сетью имеет смысл вести только предметный разговор, с приведением цифр и кейсов — тогда общение будет более-менее на равных. Потенциальные сделки и предварительное «да» не имеют никакого веса. Соответственно, начинать имеет смысл с мелких компаний, постепенно продвигаясь к более крупным.
Что касается пожеланий к корпорациям, Аркадий призвал обе стороны к максимальной честности. Если внедрение маловероятно, лучше сразу дать это понять — стартаперы не могут себе позволить выжидать подвижек месяцами.
Далее площадка снова перешла владельцам рынка. Панельная дискуссия была весьма динамичной, участники затронули много болезненных тем — от модели white label до предоплаты. Если вычленять самое поучительное для стартаперов, упомняуть нужно следующее:
- Проекты часто не доходят до этапа финансирования в первую очередь из-за завышенных ожиданий. Прийти и поставить жесткие условия по предоплате и срокам выплат еще не родившегося проекта — это путь в никуда. Часто именно это становится причиной отказа. Корпорации более охотно возьмут к реализации бесплатный пилотный проект и потом уже с лихвой его окупят.
- Юридическая ригидность, которая выглядит как нежелание идти на уступки, больше свойственна государственным учреждениям, как и долгие сроки запуска. Негосударственные же сейчас стремительно переходят на fast track по западной модели. Следует учитывать эту специфику секторов.
- Великое и ужасное соглашение о неразглашении в российских реалиях не так страшно, как его малюют. Бывают случаи, когда разработчики теряют серьезные деньги на своих оплошностях. Но в целом и общем, доказать факт утечки сложно, да и суммы компенсации обычно настолько велики, что суд зачастую не позволяет взимать их полностью. Кроме того, отечественные компании настроены относительно лояльно и готовы на диалог — а вот с зарубежными партнерами лучше не шутить.
- Некоторые корпорации, в особенности банки, в целом готовы брать технологии которые уже были реализованы у их конкурентов. Если идею удалось кому-то продать, это не значит, что больше ее нигде не реализуешь. Но нужно соблюдать предельную осторожность.
- И, чтобы закончить на позитивной ноте, повторим: во всех представленных сферах существует масса направлений где еще не закрыт спрос на инновации. Корпорациям нужны стартапы и при всех разногласиях, они готовы и заинтересованы в том, чтобы вкладываться в проекты.
