Как стать автором
Обновить

Комментарии 13

В идеале, конечно, когда в команде два лида, один по технической части, второй по политической. Очень трудно совмещать, особенно в командах, где количество сотрудников составляет несколько десятков человек.
Согласен и дополню, что техлидов лучше не один, а по одному на каждые 3-6 человек в команде. Без этого очень тяжело поддерживать коммуникации в большой команде.
Тимлид — за стратегию и people management. Техлиды — за тактику и глубоко в теме по технике/архитектуре.
У нас такой подход к организации команд.
Скажите, слово «онбординг» можно заменять на «адаптация», «введение», «вхождение»?
Ещё вариант из моей компании: погружение.
Да, удачный термин.
А то, «онбординг»…

Забавно, что процесс "погружения" по смыслу почти противоположен "онбордингу" (взятию на борт)

А 1-to-1 — на тет-а-тет.
«Один на один» и по-русски так же говорят.

С тех пор на собеседованиях я не ищу компанию, в которой все хорошо. Я ищу компанию, в которой проблемы осознаны, признаны и есть намерение их устранять. Потому что это означает, что проблемы можно решить.

Хорошо сказано. Есть ли опыт, когда руководство упорно не хочет осознавать проблемы или признает и лишь на словах декларирует намерение устранять? Кроме варианта "не работать с мудаками?" Пока склоняюсь к нему. Буду крайне признателен за совет.

Это просто отличный вопрос, спасибо за него. Опыт есть, но очень разносторонний.

— В провалившихся переменах далеко не всегда виноват кто-то конкретный. Внедрение изменений в организациях это очень сложно и это отдельная большая ветвь менеджмента, полная психологии, системного анализа и т.п. Можно начать с гугления «change leadership», «change management», «change agent». Единого, достойного, бесплатного источника знаний не могу посоветовать, поскольку сам такой не нашел.
— Попробовать найти «спонсора изменений» — руководителя с достаточной властью для принятия решений и реально заинтереснованного в изменениях, которые вы предлагаете. Но в некоторых компаниях «объезд» непосредственного руководителя может к политическим игрищам привести.
— Есть простая мантра «Нет стрессора — нет изменений». Это из основ change leadership как раз идея. Иногда этот стрессор нужно создавать искусственно. Но это тоже, конечно, аккуратно и обдуманно.

Есть еще пара практик, как новому тимлиду быстра набрать понимание контекста (или как передавать проекты новым тимлидам):


  1. Ревью задач, сделанных командой за последние 6-12 месяца. Садитесь со старым тимлидом или максимально осведомленным товарищем, идете по списку и обсуждаете какие были нюансы с той или иной задачей. Эти 1-2 дня анализа позволят понять, с какими трудностями сталкивалась команда в прошлом.
  2. Ревью сотрудников, которые работают в команде. Идете по списку и обсуждаете каждого: какие интересы, сильные стороны, что обратить внимание, как зовут собаку, какое хобби и т.п. Сессия делается с предыдущим тимлидом или тем, кто передает дела. Если повезет, то у предыдущего менеджера будут личные записи о каждом сотруднике и он сможет раскрыть много деталей. Маша хоть и QA-инженер, но мечтает быть дизайнером, а Петя последнее время делает сильный упор на изучение Go, но задач пока таких нет и т.п. Пока вы сами это осознаете, пройдет куча времени. Потраченные 2-3 часа на ревью окупятся очень быстро.

Мое главное требование к менеджеру (или тим-лиду) — лишь бы 1) решал проблемы и 2) не мешал работать. Проще говоря, чтобы чан с дерьмом держал так, чтобы на команду не проливалось.
Увы, я лично видел очень сильные команды разработчиков, которые разваливались, когда менеджер не выполнял п. 1 и 2 — попросту люди начинали разбегаться.
А все остальное вторично. :)

Исправьте пожалуйста опечатку. Слово «двано» в разделе про Антитайм-менеджмент.
Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.