Привет, Хаброжители! Мы сдали в типографию очередную новинку! Прошло почти двадцать лет с тех пор как появился Манифест Agile. Легендарный Роберт Мартин (Дядя Боб) понял, что пора стряхнуть пыль с принципов Agile, и заново рассказать о гибком подходе не только новому поколению программистов, но и специалистам из других отраслей. Автор полюбившихся айтишникам книг «Чистый код», «Идеальный программист», «Чистая архитектура» стоял у истоков Agile. «Чистый Agile» устраняет недопонимание и путаницу, которые за годы существования Agile усложнили его применение по сравнению с изначальным замыслом. По сути Agile — это всего лишь небольшая подборка методов и инструментов, помогающая небольшим командам программистов управлять небольшими проектами,… но приводящая к большим результатам, потому что каждый крупный проект состоит из огромного количества кирпичиков. Пять десятков лет работы с проектами всех мыслимых видов и размеров позволяют Дяде Бобу показать, как на самом деле должен работать Agile. Если вы хотите понять преимущества Agile, не ищите лёгких путей — нужно правильно применять Agile. «Чистый Agile» расскажет, как это делать разработчикам, тестировщикам, руководителям, менеджерам проектов и клиентам. Отрывок. Первое, о чем нужно знать
Что в первую очередь нужно знать о проекте? Прежде чем узнать название проекта или требования к нему, прежде чем делать вообще какие-то движения, нужно получить еще некоторые сведения. Конечно же, это сроки. Уже после того, как выбраны сроки, их нужно зафиксировать. В обсуждении сроков нет смысла, поскольку их устанавливают в связи с объективными деловыми причинами. Если сроком стоит сентябрь, это не просто так. Возможно, в сентябре намечается какая-то выставка или собрание акционеров, а может, просто-напросто закончатся средства. Какой бы ни была причина, она имеет какую-то важную подоплеку. И причина не изменится просто оттого, что кому-то из разработчиков объем задач покажется непосильным.
В то же время требования могут изменяться в непрерывном потоке, который нельзя зафиксировать.
И на это тоже есть причина — клиенты зачастую не знают, чего именно они хотят. Они вроде и знают, какую проблему им нужно решить, но перевести такие знания в требования к проекту всегда затруднительно. Поэтому происходит постоянная переоценка и переосмысливание требований. Добавляются новые функции.
Какие-то старые исчезают. Пользовательский интерфейс изменяется быстро — за недели, если не за дни.
Так выглядит мир разработки программного обеспечения. В этом мире сроки фиксированы, а требования постоянно меняются. И каким-то образом в контексте всего этого разработчикам нужно благополучно завершить проект.
Собрание
Каскадная модель пророчила нам способ пойти в обход этой задачи. Чтобы объяснить, насколько это было соблазнительно и неэффективно одновременно, я приведу в пример одно собрание.
Было первое мая. Большой босс созвал подчиненных в конференц-зал.
Босс начал: «У нас новый проект. Нужно его закончить к первому ноября. Никаких требований у нас пока нет. Нам их огласят в ближайшие пару недель. Сколько времени понадобится на анализ проекта?»
Мы вопросительно стали коситься друг на друга. Все молчали, боясь сказать лишнего. Никто понятия не имел, что на это ответить. Кто-то промямлил: «Так у нас же нет требований, от чего отталкиваться?»
«Представьте, что они есть! — завопил босс. — Вы прекрасно знаете, как все работает. Вы ж специалисты! Мне не нужны точные сроки. Мне просто нужно как-то заполнить график. Имейте в виду, что если это займет более двух месяцев, о проекте можно уверенно забыть».
Кто-то вопросительно пробормотал: «Два месяца?» Начальник воспринял это как согласие на условия: «Отлично! Как раз то, что я думал. Теперь скажите мне, сколько займет проектирование?»
И снова все застыли в недоумении, комнату наполнила мертвая тишина. Считаем. И осознаём, что до первого ноября всего полгода. Вывод напрашивается сам собой. «Два месяца?» — спросите вы.
«Совершенно верно! — большой босс лучезарно заулыбался. — Как я и думал. И на реализацию у нас остается два месяца. Всем спасибо, все свободны!»
Многие читатели наверняка вспомнили, что что-то такое с ними уже было. У кого такого не было, что ж сказать, вы счастливчики!
Этап анализа
Итак, предположим, что мы ушли из конференц-зала и разбрелись по кабинетам. Что делать дальше? Начинается этап анализа — значит, нужно что-то анализировать. Но что именно мы называем анализом?
Если почитать книги на тему анализа в разработке программного обеспечения, можно обнаружить, что каждый автор дает собственное определение. Нет единого мнения, что такое анализ. Он может представлять собой создание структурной декомпозиции требований. А может — обнаружение и уточнение требований. Может представлять собой создание основополагающей модели данных или объекта и так далее… Лучшее определение анализа таково: это то, чем занимаются аналитики.
Конечно, есть очевидные вещи. Нам нужно оценить размер проекта, спрогнозировать показатели основных технико-экономических и человеческих ресурсов. Нужно убедиться, что график работ выполним. Это самое малое, чего будет ожидать от нас компания. Что бы ни называлось анализом, это как раз то, чем мы собирались заниматься ближайшие два месяца.
Это своего рода благоприятный этап проекта. Все спокойно просматривают страницы в интернете, проводят небольшие сделки, встречаются с клиентами и пользователями, рисуют красивые графики, попросту говоря, весело проводят время.
Затем первого июля происходит чудо. Анализ завершен.
А почему мы так считаем? Потому что уже первое июля. Если по графику этап анализа должен завершиться первого июля, значит, что первого июля этот этап завершен. Мы ведь не опоздали? Поэтому устроим небольшую вечеринку с воздушными шарами и пламенными речами, отпразднуем наш переход от этапа анализа к этапу проектирования.
Этап проектирования
А что теперь делать? Конечно же, будем проектировать. Но что представляет собой проектирование?
Об этапе проектирования программного обеспечения нам известно чуть больше. На этом этапе мы разбиваем проект на отдельные модули и проектируем интерфейсы между этими модулями. На этом этапе мы также предполагаем, сколько команд нам понадобится и как эти команды будут связаны между собой. В общем, нужно уточнить график работ, чтобы составить правдоподобный осуществимый план по реализации.
Безусловно, на этом этапе что-то неожиданно меняется. Добавляются новые функции. Старые функции исчезают или корректируются. И было бы неплохо оглянуться назад и провести анализ изменений заново, но время — деньги. Поэтому мы всеми возможными способами стараемся внести изменения в проектирование.
И тогда случается новое чудо. Первого сентября мы внезапно завершаем проектирование. А почему так? Да потому что. Первое сентября. По графику работ мы должны были уже закончить. Незачем медлить.
Итак, еще одна вечеринка. Воздушные шары и речи. И мы прорываемся к следующему этапу — реализации.
Было бы замечательно провернуть такую схему еще разок. Эх, если бы точно так же можно было бы завершить этап реализации! Но так уже не выйдет. Потому что по завершении реализации требуется завершить и весь проект. Анализ и проектирование не приносят плодов в двоичном виде. У них нет однозначных критериев завершенности.
Нет объективного способа узнать, проведены ли они в реальности. Поэтому и получилось завершить эти этапы вовремя.
Этап реализации
А вот у реализации как раз есть отчетливые критерии завершенности. Тут уже не получится аккуратно схалтурить, выдав мнимый результат за действительный.
На этапе реализации полностью отсутствует двусмысленность задач. Мы просто пишем код. И нам приходится писать код второпях, высунув язык, потому что четыре месяца просто выкинули на ветер.
Между тем требования к проекту продолжают меняться. Добавляются новые функции. Старые функции исчезают или корректируются. Нам бы вернуться назад, провести новый анализ и внести изменения в проектирование, но… осталось лишь две недели. И ударными темпами мы вбиваем все эти изменения в код.
По мере того как мы смотрим на код и сравниваем его с результатом проектирования, мы осознаём, что, должно быть, были не в себе на этапе проектирования, потому что сам код имеет мало общего с тем, что было изначально изображено на замечательных графиках. Но времени на раздумья нет, потому что часики тикают, а сверхурочной работы становится все больше.
Примерно 15 октября кто-то говорит: «Эй, а какое сегодня число? Когда сдавать?» И тут мы понимаем, что осталось всего две недели и к первому ноября мы ни за что не закончим. И вдруг впервые наши заказчики узнают, что с проектом возникают какие-то неувязочки.
Представьте их негодование. «А на этапе анализа нельзя было об этом сказать? Разве не тогда вы должны были оценить размер проекта и внимательно рассчитать график работ? А на этапе проектирования почему не сказали? Разве не тогда нужно было разбить проект на модули, распределить работу по всей команде и рассчитать человеческий ресурс? Почему мы узнаем обо всем за две недели до дедлайна?»
И ведь они правы, разве нет?
Марафон на выживание
И начинается марафон на выживание. Клиенты злятся. Заинтересованные стороны дошли до белого каления. Давление нарастает. Работаем сверхурочно. Кто-то уходит с проекта. Просто ад!
И уже где-то в марте мы с горем пополам выдаем результат, который лишь наполовину удовлетворяет требованиям клиентов. Все расстроены. У всех опускаются руки. И мы клянемся самим себе, что в следующий раз такого не произойдет. В следующий раз мы все сделаем по уму. В следующий раз анализ и проектирование будут выполнены на совесть.
Я называю это раздуванием вышедшего из-под контроля процесса. Мы собираемся в следующий раз еще лучше работать по методу, который не работает.
» Оформить предзаказ можно на сайте издательства
По факту оплаты бумажной версии книги на e-mail высылается pdf с первыми 105 страницами книги.
