50,13
Рейтинг
OZON: life in tech
e-commerce, где есть примерно всё
24 сентября 2019

Ментальные модели продакт менеджмента для всех

Блог компании OZON: life in techУправление проектамиУправление продуктом
Перевод
Автор оригинала: Brandon Chu


Ментальные модели — это простые выражения сложных процессов или отношений. Эти модели можно собирать и использовать для принятия более быстрых и качественных решений.


Вот пример: принцип Парето гласит, что около 80% всех результатов приходится на 20% усилий.


В контексте управления продуктами модель предполагает, что вместо того, чтобы потратить 100% усилий и покрыть 100% желаний клиентов, можно потратить 20% — и удовлетворить 80% желаний. Команды разработчиков постоянно прибегают к этому принципу, и результаты часто выглядят неплохо, когда 20% клиентов с более сложными кейсами не поддерживаются.


Ментальные модели могут стать мощным инструментом, но их полезность ограничена контекстами, из которых они экстраполированы. Чтобы преодолеть это ограничение, не полагайтесь на одну или даже несколько моделей — вместо этого нужно постоянно строить сеть ментальных моделей, на которую можно опираться для принятия оптимальных решений.


Эта концепция была популяризирована Чарли Мангером, знаменитым вице-председателем Berkshire Hathaway, в речи, где он размышлял о том, как обрести мудрость:


Что такое элементарная, мирская мудрость? Что ж, первое правило заключается в том, что вы ничего не можете знать, если просто помните отдельные факты и пытаетесь их применить. Если факты не связаны, у вас нет их в пригодной для использования форме.

Модели должны быть у вас в голове. Вы должны объединить весь опыт — ваш или тот, о котором вы только знаете — в сеть моделей. Вероятно, вы видели студентов, которые пытаются просто запоминать факты и так же хаотично их вспоминать. Они терпят неудачи в обучении и жизни. Вы должны выстроить сеть моделей, чтобы использовать опыт.

Какие модели? Ну, первое правило: у вас должно быть несколько моделей — потому что если вы знаете и используете только одну или две модели развития событий, вам придется постоянно мучительно подстраивать под их реальность. Вы становитесь эквивалентом хиропрактика, который, конечно, является большим болваном в ​​медицине.

Это похоже на старую поговорку: «Для человека, у которого только молоток, каждая проблема выглядит как гвоздь». И, конечно, именно так хиропрактик занимается медицинской практикой. Но это совершенно катастрофический способ мышления и совершенно катастрофический способ действовать в мире. Таким образом, у вас должно быть несколько моделей.

В этом посте описаны некоторые из наиболее полезных ментальных моделей, которые я накопил за свою карьеру в области управления продуктами. По мере изучения новых моделей я буду постоянно обновлять пост.


Это пост не просто для менеджеров по продуктам, он для всех, кто работает над продуктами. Продуктовое мышление не является священным для роли PM, на самом деле, оно даже более полезно в руках строителей, чем PM.


Ментальные модели, которые мы рассмотрим, разделены на категории:


  1. Поиск проекта для инвестирования
  2. Проектирование и обзор
  3. Доставка и развитие



Поиск проекта для инвестирования — следующий набор ментальных моделей полезен для принятия решения о том, что ваша команда должна делать, или «куда инвестировать».


1. Возврат инвестиций


Финансовая концепция: сколько вы получаете за каждый вложенный доллар? В продукте думайте о ресурсах, которые у вас есть (время, деньги, люди) как о том, что вы «инвестируете», а о прибыли — как о влиянии на клиентов.



Чем это полезно


Ресурсы, доступные команде разработчиков — это время, деньги, люди и их навыки. Когда вы сравниваете проекты, которые вы можете взять на себя, вы всегда должны выбирать тот, который максимизирует влияние на клиентов для каждой имеющейся у вас единицы ресурсов.


2. Время стоимость доставки


Товар, поставляемый ранее, стоит для клиентов дороже, чем тот, что доставили позже.



Чем это полезно


Принимая решение о проблемах / возможностях инвестирования, вы не можете просто сравнить преимущества различных фич, которые вы можете реализовать (если бы вы это сделали, вы всегда выбрали бы самую весомую фичу).


Вместо этого, чтобы принимать правильные инвестиционные решения, вы также должны учитывать, насколько быстро будут поставляться эти фичи, и придавать больше значения тем, которые можно выкатить быстрее.


3. Горизонт времени


Правильное решение об инвестициях зависит от периода времени, который вы оптимизируете, и времени и стоимости доставки фичи.



Учитывая достаточно длинный временной интервал, стоимость разработки 3 месяца против 9 месяцев незначительна.


Чем это полезно


Если вы спросите «Как мы можем оказать наибольшее влияние в течение следующих 3 месяцев?» Или «Как мы можем оказать наибольшее влияние в течение следующих 3 лет?», Это приведет к радикально различным решениям для вашей команды.


Из этого следует, что согласование с вашей командой и заинтересованными сторонами того, какой временной горизонт оптимизировать, часто является первое, что вам стоит обсудить.


4. Ожидаемая стоимость


Предсказывать будущее очень сложно. Все решения создают вероятности множественных результатов. Взвешенная сумма этих результатов является ожидаемой ценностью решения.



Чем это полезно


При рассмотрении влияния проекта наметьте все возможные результаты и определите вероятности. Изменчивость результата обычно включает вероятность того, что это займет больше времени, чем ожидалось, или что это не решит проблему клиента.


После того, как вы изложите все результаты, сделайте взвешенную сумму значений результатов, и получите более точную оценку прибыли от инвестиций.




Проектирование и определение объема — следующий набор ментальных моделей полезен для определения объема работ и реализации продукта после того, как вы выбрали, куда инвестировать.


5. Работа в обратном направлении (инверсия)


Вместо того, чтобы начинать с проблемы, а затем исследовать ее, начните с идеального решения и вернитесь к настоящему моменту, чтобы понять, с чего начать.



Обратите внимание, что работа в обратном направлении не всегда лучше, она просто создает другую перспективу.


Чем это полезно


Большинство команд стремятся идти в своей работе вперед, и в результате оптимизируют то, что в конечном счете приводит к цели.


Работа в обратном направлении помогает вам сосредоточиться на наиболее результативной и долгосрочной работе для клиентов, потому что вы всегда отталкиваетесь от идеального решения для них.


Обратите внимание, что работа в обратном направлении не всегда лучше, она просто создает другую перспективу. Здорово планировать, используя обе перспективы.


6. Уверенность определяет скорость vs. качество


Уверенность в том, что вы:


1) решаете важную проблему
2) решение, которое вы реализуете, верно


определяет, каким будет компромисс между скоростью и качеством при создании продукта.



Чем это полезно


Эта интеллектуальная модель помогает вам построить барометр, чтобы разумно сочетать скорость и качество. Проще всего объяснить это, взглянув на крайние точки графика выше.


Справа: у вас есть уверенность (подтвержденная клиентами), что проблема, на которой вы сосредоточены, действительно важна для клиентов, и вы точно знаете, как ее решить. В этом случае вам не стоит выбирать быстрые решения, поскольку что вы знаете, что клиентам эта функция будет нужна вечно, поэтому она должна быть действительно высокого качества (например, масштабируемой, восхитительной).


Слева: вы даже не подтвердили, что проблема важна для клиентов. В этом сценарии, чем дольше вы инвестируете в разработку, тем больше рискуете создать решение для проблемы, которой даже не существует. Поэтому вы можете проверить, запустив что-то быстрое и получив подтверждение от клиента, что это действительно стоит сделать. Например, сделать целевую страницу для фичи, которой даже не существует, чтобы оценить интерес клиентов.


7. Охватите весь клиентский опыт


Клиентский опыт не заканчивается на интерфейсе. То, что происходит до и после использования продукта, не менее важно для разработки.



Чем это полезно


При разработке продукта мы склонны делать слишком большой акцент на опыте работы с продуктом (например, качестве интерфейса на сайте или в приложении).


Не менее важно продумать маркетинговый опыт (как вы привлекаете клиентов и устанавливаете их ожидания от продукта до того, как они его использует), так и опыт поддержки / дистресса (как ваша компания справляется, если что-то пошло не так.).


Создание положительного опыта в сложной ситуации — это удивительные возможности завоевать долгосрочное доверие клиентов. Например, Amazon завоевывает максимум доверия, когда помогает клиентам что-либо вернуть.


Кейс из жизни


(Nastya Utkina — Ozon Premium, Apparel&Beauty Product BX)


Через месяц после запуска рекуррентной подписки Ozon Premium (когда основные технические пожары запуска были потушены и мы смогли немного выдохнуть) мы запустили серию телефонных опросов разных групп пользователей подписки:


1) тех, кто купил подписку без автоматического продления


2) тех, кто купил подписку с автопродлением и рекуррентными платежами


3) и тех, кому ее подарили (самая малочисленная группа наших core users с очень высоким ARPU)


Наша задача была в том, чтобы исследовать, как каждая группа понимает для себя ценность подписки и какие барьеры сейчас испытывает при покупке рекуррентной подписки.


Мы с удивлением обнаружили, что многие пользователи, которым мы подарили подписку, не заметили появления Premium даже при наличии разных сообщений об этом в продукте.


Пользователи, которые покупали подписку, могли четко сформулировать для себя ее ценность.


С другой стороны, выяснилось, что один из барьеров покупки/продления рекуррентной подписки — сомнения в том, что подписка будет экономически выгодна пользователю.


Мы стали думать, как нам визуализировать выгоду от продукта для всех типов подписчиков.


Первым шагом стала яркая визуализация премиум цен на товарах: специальный бейджик, который показывает обладателю подписки, сколько данный товар стоил бы без нее и пользователю, у которого еще нет подписки — сколько товар стоит с ней.


Следующим шагом мы научились считать для каждого пользователя экономию на премиум ценах и доставке за каждый совершенный им заказ. Совсем скоро в разделе управления подпиской в личном кабинете можно будет выбрать месяц использования подписки и увидеть сумму которую клиент сэкономил. 


8. Эксперимент, фича, платформа


Существует три типа разработки продукта: эксперименты, фичи и платформы. У каждого есть своя цель и соотношение скорости и качества.



Чем это полезно


Понимая свой тип разработки продукта, вы будете выбирать оптимальные цели для каждого типа, и корректировать скорость и качество разработки.


Эксперименты предназначены для тестирования гипотез, так что вы можете инвестировать в новые фичи или платформы, если клиенту понравился эксперимент. Если вы тестируете гипотезу, вы можете допускать вещи, которые иначе были бы неприемлемыми: например, использовать "говнокод", который надо будет выбросить или подделывать логику приложения.


В отличие от экспериментов, платформы вечны. Другие люди будут создавать фичи поверх них, и поэтому внесение изменений в платформу после ее запуска крайне нежелательно.


Следовательно, проекты платформ должны быть очень высокого качества (стабильность, производительность, масштабируемость и т. д.), И они должны фактически включать создание полезных фич. Хорошее эмпирическое правило при создании платформы — создавать ее вместе со своим первым потребителем, то есть иметь вторую команду, которая одновременно создает фичи на вашей платформе, пока вы ее разрабатываете — таким образом, вы гарантируете, что платформа действительно задействует полезные функции.


9. Обратная связь


Причина и следствие в продуктах являются результатом циклов положительной и отрицательной обратной связи.



Чем это полезно


Циклы обратной связи помогают нам помнить, что некоторые из главных факторов роста или падения продукта могут быть из других частей системы.


Например, предположим, что вы являетесь специалистом по платежам, и ваш KPI зависит от общего количества обработанных платежей по кредитным картам. У вас есть положительная обратная связь с командой по привлечению пользователей, потому что по мере роста пользовательской базы растет и количество транзакций. В то же время, у вас есть отрицательная обратная связь с группой по оплате наличными, которая пытается помочь пользователям легче совершать сделки с наличными.


Знание этих петель обратной связи может помочь вам изменить стратегию (например, вы можете выбрать общий способ привлечения пользователей как лучший способ увеличения объема платежей) или понять отрицательные изменения в своих показателях (например, объем платежей по кредитным картам снизился, но это потому, что команда наличных платежей делает свою работу действительно хорошо, а не потому, что кредитные продукты отстой).


10. Маховик (рекурсивная петля обратной связи)


Состояние, когда петля положительной или отрицательной обратной связи питается сама собой и ускоряется от собственного импульса.



Чем это полезно


Маховики — это понятие, связанное с петлями обратной связи, но они важны для управления платформами и рынками. Представьте, что вы используете платформу приложений Apple для iOS. У вас есть две группы пользователей: разработчики приложений и пользователи приложений.


Маховик — это феномен, когда чем больше у приложений пользователей, тем больше разработчиков эти приложения пишут. (потому что появляется больше возможностей для продажи), что, в свою очередь, привлекает больше пользователей приложений (потому что покупается больше приложений), что, в свою очередь, привлекает больше разработчиков приложений, и так далее. Пока вы раскачиваете маховик, продукт будет не просто расти, но расти с все возрастающей быстротой.


Если вы управляете маховиком, вы должны сделать все возможное, чтобы он вращался в положительном направлении, потому что он так же силен в обратном. Например, если на платформе так много приложений, что новые сервисы нельзя разрабатывать, количество разработчиков перестанет расти — вам нужно решить эту проблему.




Построение и повторение — следующий набор интеллектуальных моделей полезен, когда вы создаете, эксплуатируете и повторяете существующий продукт.


11. Снижение прибыли


Если вы сосредоточитесь на улучшении одной области продукта, величина потребительской ценности, создаваемой с течением времени, будет уменьшаться на каждую единицу усилий.



Чем это полезно


Предполагая, что вы эффективно улучшаете продукт, основываясь на отзывах и исследованиях клиентов, вы в конечном итоге достигнете точки, когда больше ничего не сможете сделать в этом направлении. Вашей команде пора двигаться дальше и вкладывать деньги во что-то новое.


12. Локальные максимумы


В связи с уменьшением доходности локальные максимумы — это точки, в которых постепенные улучшения вообще не создают никакой ценности для клиента, заставляя вас сделать шаг в изменении возможностей продукта.



Чем это полезно


Эта ментальная модель тесно связана с уменьшением отдачи. Итеративное развитие теперь не имеет смысла, и единственный путь к прогрессу — это инновации.


Эта концепция была недавно популяризирована вирусной публикацией Юджина Вея «Невидимые асимптоты», где описано, как эта модель помогла Amazon в создании подписки Prime.


13. Вторая версия — ложь


При создании продукта не рассчитывайте на вторую версию. Убедитесь, что первая версия представляет собой законченный продукт, потому что он может существовать вечно.



Когда программное обеспечение продавалось на полках, командам приходилось жить с версией 1 всегда.


Чем это полезно


Когда вы определяете первую версию своего продукта, вы накапливаете всевозможные фичи, которые мечтаете добавить позже в будущих версиях. Признайте, что они могут никогда не выйти в продакшн, потому что вы не знаете что может произойти: изменения стратегии компании, ваш ведущий инженер уходит, или вся команда перераспределяется на другие проекты.


Чтобы застраховаться от этих сценариев, убедитесь, что то, что вы делаете, является продуктом, который без улучшений будет полезен для клиентов в обозримом будущем. Не поставляйте фичу, которая зависит от будущих релизов, чтобы реально решить проблему.


14. Freeroll


Ситуация, когда мало можно потерять и много выиграть, доставив что-то быстро.



Чем это полезно


Фрироллы обычно появляются в продукте, когда текущий пользовательский опыт настолько плох, что внесение любых разумных изменений, основанных на интуиции, может сделать его намного лучше.


Если вы находитесь в ситуации, когда ваша команда думает: «Давай просто сделаем что-то… мы не можем сделать это еще хуже», у тебя, скорее всего, будет фриролл.


(r/CrappyDesign на Reddit — кладезь таких ситуаций)


15. Большая часть стоимости создается после первой версии


После того, как вы запустите продукт, вы узнаете больше о клиенте, не упустите возможность использовать эти знания.



Чем это полезно


Все является гипотезой, пока клиенты не используют продукт. Время, которое команда вкладывает в «тестирование перед запуском» — интервью с клиентами, тестирование прототипов, количественный анализ, бета-тестирование и т. д. — может дать вам большую вероятность того, что вы все делаете правильно. Но всегда останутся кейсы, которые появляются, только когда вы раскатываете фичу на всех клиентов.


Чем больше процент клиентов, которые попробовали ваш продукт, тем больше вы о нем знаете. С учетом этого не имеет смысла не вкладывать средства в итерации.


16. Ключевой индикатор отказа (Key Failure Indicator — KFI)


Сопоставление ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators — KPI) с показателями, которые вы не хотите уменьшать, идет в определенном направлении, чтобы вы были сосредоточены на здоровом росте.



Чем это полезно


Команды часто выбирают KPI, который напрямую отражает положительные результаты, которые они ищут, без учета отрицательных путей достижения этих результатов. Как только они начинают оптимизировать KPI, они фактически создают результат, который является плохим для компании.


Классический пример — команда, которая думает, что она добилась успеха, удваивая конверсию при регистрации на целевой странице, но общее количество клиентов не растет, потому что коэффициент конверсии снизился на 60% из-за этого изменения.


KFI контролируют работу вашей команды и следит за тем, чтобы вы создавали только положительные результаты для компании.


Примеры популярных пар KPI <> KFI:


  1. Рост доходов при сохранении валовой прибыли
  2. Расширять использование фичи A, не отказываясь от принятия фичи B
  3. Расширить использование фичи A без увеличения нагрузки на поддержку

Кейс из жизни


(Nastya Utkina — Ozon Premium, Apparel&Beauty Product BX)


Мы знаем, что частотность покупок (Frequency) пользователей с подпиской Ozon Premium выше, чем у пользователей без подписки (в 2-3 раза)


Также для экономики подписки крайне важно, чтобы частотными были заказы не ниже определенного AOV, иначе они стоят нам значительно больше, чем приносят.


На этих двух показателях Frequency и AOV сосредоточены все наши эксперименты по up-sell для премиум пользователей




Сеть, а не контрольный список


Это может расстроить читателя, но методики использования ментальных моделей нет. Если вы попытаетесь использовать их в качестве контрольного списка — просматривая каждый и проверяя, применимы ли они — вы в конечном итоге будете заниматься умственной гимнастикой, которая запутает и разочарует вас и окружающих.


Вместо этого модели помогут вам принимать правильные решения о продукте, предоставляя язык для объяснения причин того или иного действия или выбора.


По мере накопления разных моделей и опыта их использования, результат работы команды будет все лучше.

Теги:менеджмент продукта
Хабы: Блог компании OZON: life in tech Управление проектами Управление продуктом
+10
3k 49
Комментарии 2
Лучшие публикации за сутки