648,7
Рейтинг
OTUS. Онлайн-образование
Цифровые навыки от ведущих экспертов
25 февраля

Почему мои коллеги/сотрудники ведут себя как @%§?

Блог компании OTUS. Онлайн-образованиеУправление проектамиУправление персоналом
Не за горами очередной старт курса для руководителей разработки «Team Lead 2.0». В связи с этим мы провели открытый урок под названием «Почему мои коллеги/сотрудники ведут себя как @%§?». На вебинаре поговорили о том, что заставляет людей вести себя некорректно, почему люди идут на конфликт, какие есть способы влияния на поведение.





Преподаватель — Станислав Михальский, технический директор «Развитие.Ру».

Каждый из нас сталкивался с конфликтными ситуациями на работе. При этом сам по себе конфликт может быть долгой историей, напоминающей шахматную партию со множеством ходов. Мы же поговорим про эпизод, когда два человека, находясь в конфликтном контексте, ведут взаимодействие. Прикладная цель занятия — научиться из подобных ситуаций выходить без потерь и даже с выигрышем (причём выигрыш необязательно означает проигрыш вашего оппонента).

Очевидное и невероятное


Большая часть того, о чём поговорим, на самом деле очевидно и известно многим. Но «знать» и «уметь» — принципиально разные вещи. Когда вы что-то рассказываете, и вам говорят: «Это и так понятно», остаётся лишь в недоумении пожать плечами. Одно дело — понятно, но как часто ты это используешь, если тебе всё понятно?

Соответственно, есть четыре принципиально разных уровня владения материалом;

  • понимаю. Вы сидите на лекции и понимаете всё, что говорит преподаватель: следите за ходом рассуждений, понимаете объяснения и способы решения задач;
  • знаю. Далеко не все из нас могут, выйдя из аудитории, пересказать прослушанный материал в той же логической последовательности и с теми же выводами. Понимать теорию и владеть ею (держать в голове) — разные вещи;
  • умею. В свою очередь, владение теорией автоматически не даёт вам умение её использовать. Вроде бы всё понятно, и в голове кое-что отложилось, но надо ещё набить руку на практике — только тогда мы сможем уверенно использовать нужный инструмент;
  • делаю. Одно дело — уметь применить знание к синтетической задаче, созданной специально для практики и обучения. Совершенно другая история — взять эти знания и инструмент и включить их в свой постоянный арсенал применения в реальных жизненных ситуациях.

Вернёмся к конфликтным ситуациям. Все мы знаем, что на «холодную голову» конфликт нами оценивается несколько иначе, поэтому мы нередко впоследствии жалеем, когда срываемся, теряем контроль над эмоциями, говорим нехорошие вещи своим оппонентам. Очевидно? Очевидно! Почему же тогда в нашей жизни так часто «Очевидно != использую»?

Если хотите понять, насколько реально используете то, что кажется очевидным, задайте себе ряд вопросов:

  1. Как это делаю я? Как именно я применяю имеющиеся знания по моделям поведения и разрешения конфликтных ситуаций? Как именно я делаю паузу в конфликтном разговоре?
  2. Когда я последний раз так делал? Когда я в последний раз вместо того, чтобы обматерить человека, делал глубокий вдох и через секунду был в нормальном состоянии?
  3. Как часто я так делаю?

Будет уместна и проверка «дневником». Для этого совсем не обязательно заводить красивую книжечку в бархатном переплёте и писать там разноцветными ручками, начиная каждую запись словами: «Здравствуй, дорогой дневник!» Вам вполне хватит и файлика в Exсel, где вы будете писать мини-отчёты типа:

  • сегодня был конфликтный разговор. Мне удалось не сорваться, удалось взять паузу таким-то способом, что позволило перевести разговор в конструктивное русло;
  • сегодня было конфликт, я сорвался и накричал на оппонента.

Помните, что причиной конфликтов и эмоциональных столкновений могут быть не личностные конфликты, а вполне себе логичные производственные конфликты интересов, а такие конфликты — это норма. Задача руководителя — выйти из конфликта с наименьшими эмоциональными потерями, потратив меньше сил и нервов. При этом сам факт того, что вы умеете корректно выходить из конфликта, не означает, что вам их не стоит избегать.

Почему человек ведёт себя так, как ведёт?


Нередко человек, стоящий перед вами, ведёт себя, как полный, извините, долбоящер. Почему он это делает? Причины могут быть следующими:

  1. Он действительно долбоящер. Тут и добавить-то нечего.
  2. Он не в себе. Такое тоже бывает, увы.
  3. Он думает, что ведёт себя нормально. Он действительно не осознаёт, что ведёт себя агрессивно, угрожая вам.
  4. Он думает, что это вы ведёте себя ненормально. То есть он уверен, что долбоящер — это вы.
  5. Он видит ситуацию по-другому. Он просто смотрит на происходящее в другом контексте. И тут возникает вопрос, насколько ваши контексты расходятся.
  6. Он не видит другого выхода. Это одна из главных причин конфликта. Человек не видит другой модели поведения в данной ситуации, а всё потому, что вариантов действий у него — раз-два и обчёлся. Если вы дадите ему несколько других вариантов действий, конфликт будет исчерпан.
  7. Он неверно интерпретирует ваши действия. Тоже очень важная причина, ведь мы не знаем, что у кого в голове. Мы пытаемся понять, почему он так себя ведёт и, зачастую, ошибаемся. Как это происходит? Сначала есть какой-то мотив, потом действие. Мы не знаем мотив нашего оппонента, зато сразу видим действие и пытаемся его интерпретировать, то есть по действию хотим восстановить мотив. Обратная инженерная задача. Но в большинстве случаев мы найдём не истинный мотив, а, скорее всего, лишь умысел. А умысел != мотив. Мотивы от нас скрыты и установить их довольно тяжело, а вот придумать умысел можно элементарно.

Как бы там ни было, нам помогут разные модели и теории, благодаря которым мы объясним для себя поведение человека более адекватно. Также с их помощью мы, если и не докопаемся до мотива, то поймём, что человек ведёт себя так не потому, что он долбоящер, а потому, что он просто устал, не видит другого пути, боится вас и т. п.

Теперь поговорим о моделях, которые могут помочь в интерпретации.

1. Интерпретации: наследие Берна


Говоря о наследии Берна, мы говорим о концепции персоны и трансактного анализа. Владея этой моделью, можно понять, что на самом деле оппонент себя так ведёт, потому что включил своего внутреннего родителя, который пытается устыдить вашего внутреннего ребёнка. Если вы не будете вестись на это и обратитесь к нему, как взрослый к взрослому, вы эту коммуникацию разорвёте. Впрочем, более подробно трансактный анализ мы рассматриваем на курсе.

Теперь поговорим о Персоне. Берн утверждает, что есть человек, а есть то, как он хочет, чтобы его воспринимали. Как правило, мы про себя придумываем чуть больше, чем мы есть на самом деле, причём «чуть» — это ещё мягко сказано. И вот как раз образ этой самой персоны мы очень боимся разрушить и опасаемся, что под эту маску кто-нибудь заглянет и нас разоблачит. Поэтому, на самом деле, существует неписаный закон: для того, чтобы социальные отношения были возможны, есть социальное правило: ты принимаешь мою персону за чистую монету, а я — твою.

Так как боязнь потерять лицо довольно велика, это является одной из причин, почему человек не идёт с вами на контакт, не хочет сотрудничать. Когда человек чувствует угрозу, он защищается.

Бывают ситуации, когда один разработчик не хочет показывать код другому. Проблема особенно актуальна при рефакторинге в уже сложившейся команде. Допустим, работают люди вместе года два-три, потом приходит новый руководитель и заявляет: «А теперь — рефакторинг!» Иногда такое начинается…

А всё потому, что люди между собой договорились, что они офигенные разработчики, а в Apple не идут, потому что им нафиг это не надо. А тут сейчас какой-то Петя залезет в их код, а там… Нет, ну понятное дело, всегда есть оправдания — там торопились, тут ещё что-нибудь… Но именно в этот момент человек чувствует, что его персона находится под угрозой. И начинается драчка.

Что нужно сделать, чтобы нейтрализовать эту потерю лица? Наша задача — снять этот риск и сделать так, чтобы человек не чувствовал угрозы. Нужно исключить из плана действий те, которые угрожают персоне. Или создать вокруг человека атмосферу безопасности, разоблачение в которой не принесёт репутационный урон.

Например, когда один разработчик приходит и смотрит, как вся команда в процессе рефакторинга «под пиво» троллит друг друга и исправляет код, он, скорее всего, легко в это вольётся, потому что он видит, что это безопасно. И нету риска, что коллеги, “раскопав его косяк”, станут о нём хуже думать.

2. Интерпретации: спиральная динамика


Другой вариант рассмотрения происходящего — любимая всеми спиральная динамика. Идея в том, что в этой модели люди делятся на некоторые группы (красная, синяя, оранжевая, зелёная и т. п.). Для каждой группы определяется модель поведения, определяются доступные ей методы достижения результата, мотивирующие её вещи и т. д.

Например, в красной группе вопрос решается по принципу «Кто сильнее, тот и прав». Мы понимаем, что человек видит себя именно в таком свете, и его агрессия — это, по сути, не агрессия, а нормальный для него стиль поведения, потому что он просто так видит мир. В конечном итоге, в зависимости от группы можно и действовать соответствующим образом (это никоим образом не полное объяснение, подробнее о модели спиральной динамики мы говорим на курсе).

3. Интерпретации: бытовые причины


Никогда нельзя сбрасывать со счетов бытовые причины: различные семейные неурядицы, от которых никто не застрахован, предыдущие коммуникации (только что влетело от шефа), неважное самочувствие и т. д. и т. п.

4. Интерпретации: эмоциональный интеллект


Речь идёт о восприятии происходящего и о выборе стратегии. Вкратце, упрощенно и в меру ненаучно: в мозгу есть миндалевидное тело (т. н. первобытный мозг), а есть неокортекс. От органов обоняния, осязания и т. д. информация идёт и в миндалевидное тело, и в неокортекс. Миндалевидное тело очень простое, но очень быстрое — оно отвечает моментально, т. к. речь идёт о первобытном мозге (если я что-либо вижу, я либо убегаю, либо нападаю и съедаю).

С развитием человека изменился и мозг, поэтому человек стал больше думать, появился глубокий анализ, возникли небанальные способы разрешения ситуации.

Однако вся проблема в том, что миндалевидное тело никуда не делось, и информация в него до сих пор поступает. Выглядит это так: информация поступила, ушла в миндалевидное тело и в неокортекс, миндалевидное тело ответило «Бей», а неокортекс с задержкой в полсекунды ответил что-то в стиле: «Подожди, нужно уточнить».

И в неком смысле история про эмоциональный интеллект сводится к умению гасить порывы миндалевидного тела. То есть нужно давать время своему сознанию подготавливать более взвешенные решения.

Тут стоит упомянуть такой термин, как эмоциональное затопление. Иногда нервная система настолько перегружена, что мы теряем возможность глушить обратную связь от миндалевидного тела. Находясь на взводе, такой человек кричит, срывается, не может успокоиться. И это крах, коллеги, ведь, когда мы в спокойном состоянии и рассуждаем взвешенно, у нас есть множество вариантов действий. Когда же мы накалены, всё меняется, и чем больше мы заводимся, тем меньше вариантов действий у нас остаётся. В результате мы скатываемся на уровень первобытного общения, и перед нами возникают те же два варианта, что и перед нашими далёкими предками: бей или беги.

Как раз это и иллюстрирует картинка ниже:



Что можно извлечь из этого подхода:

  1. Человек себя ведёт в соответствии с уровнем, на котором он находится на момент разговора, и это лучшее из того, что у него сейчас есть.
  2. Если попытаться восстановить его эмоциональное состояние, возможно, он изменит стратегию на более оптимальную.
  3. Если мы видим, что у человека эмоциональное затопление, нужно постараться аккуратно прекратить коммуникацию (не рвать), сделав это максимально корректно, не подливая масло в огонь.

Залог корректной интерпретации


Залогом корректной интерпретации являются:

  1. эмпатия — осознанное сопереживание текущему эмоциональному состоянию другого человека без потери ощущения внешнего происхождения этого переживания. Напомним, интерпретация нам нужна, чтобы человека не записать в долбоящеры, а продолжать видеть в нём коллегу, эксперта и т. п., что, в свою очередь, позволит вам действовать более корректно и эффективно;
  2. спокойствие. Мы должны понимать ощущения человека, находясь в спокойном состоянии;
  3. уважение. Если мы понимаем, что перед нами эксперт и исходим из позиции уважения, нам будет проще оставаться спокойным. Штука сложная, но мощная и действенная;
  4. доверие. Если есть доверительное отношение, и мы не видим в оппоненте человека, который пытается нас к чему-то принудить и обыграть, то раздражителей будет намного меньше;
  5. безопасность. Для того чтобы было доверие, в первую очередь должна быть атмосфера безопасности.

Точка зрения


Есть знаменитая история про картинку — у каждого она своя. Соответственно, когда вы с продактом спорите о дате запуска и необходимости регресс-тестирования, вы со своей стороны видите ситуацию с дымящимися развалинами программного продукта, перед ним же возникает картина с сорванными сроками и потерянными деньгами.



Здесь нужно найти какое-нибудь другое видение, чтобы оно более-менее у вас сходилось — в противном случае каждый из вас так и будет упрямо стоять на своём.

Взаимодействие с позиций теории игр


Для того чтобы посмотреть на взаимодействие, когда каждый отстаивает свою сторону, аналитически очень подходит теория игр. Речь идёт о базовых принципах.

Когда мы говорим, что есть две стороны, и у каждой есть свой интерес (каждая сторона пытается его отстоять), это очень похоже на одноразовую игру один на один. В теории игр это один из простейших вариантов игры, для которого существует запись, позволяющая ситуация разложить и проанализировать.

Представьте, что вы встречаетесь в коридоре с вашим продуктологом, а 10 минут назад вы участвовали с ним в почтовой переписке, где вы предлагали запускаться в понедельник, потому что в пятницу ещё не провели регрессионное тестирование. Он же писал, что все сроки сорваны и пятница — это крайний день. В коридоре вы мимо друг друга не пройдёте, поэтому придётся продолжить диалог. И здесь есть две опции: наехать (вести себя агрессивно) или сдержаться (оставаться спокойным и уравновешенным).



В записи выше присутствуют два игрока, у каждого из них — 2 варианта действия (наехать или сдержаться). Получается матрица, и в каждой клетке записываются «выплаты» игрокам — результат, который мы получим при тех или иных раскладах. Очевидно, что тот, кто сорвётся, будет в минусе, а тот, кто останется спокоен, — в плюсе. В плюсе или минусе могут быть и оба сразу в зависимости от своего поведения.

Что ещё можно взять из теории игр:

  1. Игры бывают с нулевой суммой и не с нулевой суммой.
  2. Игры бывают конечные и бесконечные.
  3. Теория игр подарила нам дилемму заключенного.

Игра с нулевой суммой предполагает, что если один выиграл, то другой проиграл.



В спорах про релизы, выкатки и вот это всё мы, как правило, находимся в убеждении, что мы играем в игру с нулевой суммой. То есть мы понимаем, что нужно нам, и пытаемся заставить другую сторону проиграть и сделать, как мы хотим. Задумайтесь, а не лучше ли будет, если сумма станет ненулевой? Всегда ли нас устроит вариант, когда мы победители, а оппонент повержен в споре нашими железобетонными аргументами, жёсткими доводами и хитрыми манипуляциями? И эта история не про мораль, кстати.

На самом деле, есть одноразовые игры и игры многоразовые. Представьте себе маленький городок, где вы покупаете одну бутылку пива в магазине. Перед вами стоит человек с полной тележкой продуктов и он, скорее всего, пропустит вас, чтобы вы не ждали. А вот в большом городе такое вряд ли случится, и вы будете стоять в очереди. Почему? Потому что в маленьком городке «добрый человек с полной тележкой» понимает, что, возможно, вы ещё встретитесь, и завтра он будет стоять на вашем месте. А в мегаполисе такая вероятность стремится к нулю.

Таким образом, у нас история про «аукнется — не аукнется». Большой город — одноразовая игра, маленький городок — многоразовая игра.

Вернувшись к нашему спору с продактом, нужно понять, является ли игра одноразовой или многоходовой (чаще всего, она именно многоходовая). То есть вы выбираете модель поведения с учётом обстоятельств.

Существует также отдельный класс конфликтных ситуаций, известный в Теории Игр как дилемма заключённого. Если каждый игрок старается максимизировать свою собственную выгоду, не заботясь о других, он выигрывает меньше, чем выиграл бы при наличии взаимного доверия и совместного сотрудничества.



Давайте представим, что двух преступников задержали за схожие преступления и подозревают, что они действовали в сговоре. Каждому из них полиция предлагает «сдать» другого. Не будучи уверенными в подельнике и страшась 10-летнего срока, оба заключённых выберут вариант «дать показания» и гарантированно получат 5-летний срок оба. При этом в случае взаимного доверия их срок был бы гораздо меньше.

Не напоминают ли вам некоторые взаимодействия с коллегами ровно такую же ситуацию? На самом деле, это можно отнести к любым торгам между заинтересованными сторонами. Это могут быть сроки выполнения задач или вопросы по согласованию бюджета.
Чтобы прийти к варианту, при котором будет реализовано более выгодное для обоих решение, делаем следующее:

  1. Добавляем ценность.
  2. Заключаем страховочные договора.
  3. Проясняем свою позицию.
  4. Добиваемся доверия.

Итак, мы рассмотрели конфликт с точки зрения разных моделей. Но как же самому не быть этим самым долбоящером с точки зрения ваших оппонентов? Здесь уместно вспомнить про НеНасильственное Общение (ННО). Речь идёт о том, что каждую мысль можно сформулировать по-разному и мы, зачастую, делаем это крайне неудобным образом, не упрощая, а усложняя себе задачу нормальных коммуникаций. Есть алгоритм, позволяющий сформулировать мысль так, чтобы минимально задеть человека и сфокусировать его на том, что вы хотите.

Существует ряд шагов:

  • наблюдение (факты). Мы констатируем ситуацию, не добавляя туда своих оценок и не проводя параллелей с такими же ситуациями;
  • чувства. Мы выясняем, что мы чувствуем, и почему это нас так беспокоит;
  • потребность. Мы обрисовываем свою потребность;
  • просьба. Мы формулируем просьбу, то есть то, что нужно сделать, чтобы эта потребность была закрыта.

Пример: вместо того, чтобы вызвать к себе тимлидов и сказать, что они рукожопые и опять провалили все сроки, можно сказать следующее (хотя с непривычки у тимлидов может случиться ступор):

  • с такими темпами мы не сможем выполнить взятые обязательства;
  • я раздосадован неопределенностью и волнуюсь из-за возможных последствий;
  • мне нужна новая стратегия в сложившейся ситуации;
  • пожалуйста, предоставьте мне актуальную информацию, реальные сроки и объемы.

Итоги


Выводы можно сделать следующие:

  • КАзлов практически не бывает (напротив нас обычно стоит не долбоящер и не редиска, а человек со своими проблемами, он видит ситуацию по-другому, поэтому нужно изменить точки соприкосновения);
  • человек действует, как правило, рационально и ВСЕГДА выбирает максимально эффективный способ из имеющихся в его распоряжении. И на вас он орёт, скорее всего, не потому, что ему нравится орать, а потому, что он выбирает между «орать» и «плакать». Плакать ему (или ей) стыдно, поэтому и орёт. Да, бывают неадекватные люди, но в большинстве ситуаций человек просто не видит более эффективного способа решения проблемы. И если ему этот способ подсказать, то он, возможно, с радостью его примет.

Что же, на этом всё. Берегите себя, свою команду и выходите из конфликтных ситуаций без потерь и даже с выигрышем!

Теги:teamleadтимлидперсонал
Хабы: Блог компании OTUS. Онлайн-образование Управление проектами Управление персоналом
+10
8,5k 78
Комментарии 31
Похожие публикации
Лучшие публикации за сутки
Информация
Дата основания

1 мая 2017

Местоположение

Россия

Сайт

otus.ru

Численность

31–50 человек

Дата регистрации

22 марта 2017

Блог на Хабре