Специально для студентов курса «Team Lead 2.0» подготовили небольшой полезный материал. Приятного прочтения.
Вот вас повысили до тимлида или даже до Project менеджера, вы пришли домой и невероятно рады новой должности. Вечером вы лежите в кровати, пытаетесь уснуть, но в душе радуетесь новым открывшимся перспективам. Однако что-то еще вас тревожит. Теперь среди ваших коллег по цеху – вы главный, поскольку вы лучше всех разбираетесь в той или иной области, помогали другим и участвовали в принятии важных решений или по любой другой достойной причине вас сделали «главным». В этот момент происходит самая важная профессиональная трансформация, перед вами новая гигантская область, которой предстоит овладеть — менеджмент. Как себя вести? Завтра и каждый день после этого? Что вас ждет?
Вопросы выше можно задать картам Таро или книге по психологии… Но вы не первый и не последний, кто вступает на должность управляющего. А еще над вами скорее всего есть другой менеджер, который выбрал вас не просто так. Первым делом – спрашивайте советы у тех, кто уже давно занимает управляющие должности, а еще узнайте за какие качества, помимо технического профессионализма, вас поставили на ваше текущую позицию. Именно эти качества вам предстоит развивать еще усерднее.
Никогда не стесняйтесь задавать вопросы, и не пытайтесь с самого начала «устроить все по-своему». Задавайте вопросы не только тем, кто выше, но и подопечным (заметьте, не подчиненным, а подопечным). Чтобы не стать «совой – эффективным менеджером», не вставляйте своим подопечным палки в колеса и не пытайтесь перестроить их привычный workflow. Изначально подстроиться придется вам, а не коллективу под вас. А как только к вам привыкнут, вот тогда маленькими шажками можно что-то менять.
Синдром менеджера – это о профессиональном выгорании. Причем теперь вам предстоит заботиться не только о своем эмоциональном состоянии, но и о своих коллегах. Синдром менеджера у IT-специалистов может возникнуть по нескольким причинам:
Чтобы избежать первого пункта – вам нужно будет озаботиться развитием своей команды. Хорошо, если вы делегируете посильные задачи, но нужно давать людям возможность развиваться. Предлагайте членам команды задачи, которые требуют не только четко отточенных навыков, но креативности и пополнения стека технологий. Рассказывайте о перспективах, не только о личных и карьерных, но и о перспективах для компании. Любому человеку важно понимать, зачем он старается и к какой цели это приведет его и рядом идущих.
Здесь же стоит сказать о том, чтобы не постоянно нагружать человека сложными тасками, важно не попасть под второй пункт из списка причин.
А вот чем болеет каждый второй хороший IT-специалист, и вы в том числе, скорее всего, так это сильная тяга к работе, иногда перерастающая в трудоголизм. У него бывают разные причины, желание самоактуализоваться, вырасти как специалист, получать большую зарплату и т.д. Но в итоге это мешает организму нормально функционировать. И здесь на помощь приходят техники тайм-менеджмента, с которыми предстоит познакомиться вам и вашей команде. Техника помидора, ведение ежедневников, матрица Эйзенхауэра или другие техники приоритезации, да хоть тот же метод Парето, анализ ABC, все это вам предстоит усвоить, провести эксперименты над собой и рассказать об этом подопечным.
Вам захочется успевать больше, поскольку раньше вы занимались, допустим, разработкой, а теперь вам нужно еще успевать следить за тем, как работают остальные и помогать им по мере возможностей. Вы начинаете вести себя агрессивнее, раздражаетесь, если к вам подходят за помощью или начинаете смотреть на людей с высока.
Еще раз вернитесь к пункту два или же вспомните о приоритизации. Теперь ваш первоначальный приоритет – не написание кода, а делегирование обязанностей, обеспечение эффективной работы команды и планирование. Добро пожаловать на должность, которая имеет не так много общего с вашей предыдущей в конечном-то итоге.
И тут нужно либо смириться и формировать у себя четкое желание заниматься управлением, либо вернуться на другую сторону, где будет больше практической работы. Заметьте, что здесь нет речи о «понижении в должности», никто не сказал, что менеджер или тимлид будет получать больше, чем самый технически-подкованный разработчик в команде. Здесь уже дело в том, чего вам больше хочется. Между чужими ожиданиями и своими предпочтениями, нужно выбирать второе, особенно, когда дело касается работы и карьеры.
То же относится не только к вам, но и к вашей команде. Когда вы делегируете обязанности, смотрите за тем, насколько человеку подходит та работа, которую вы ему дали.
Больше влияния – больше шансов допустить ошибку, меньше шансов, что тебе эту ошибку простят. Так вы можете считать, но правда только первая часть. Здесь на помощь приходит когнитивно-поведенческая психотерапия, основная идея которой заключается в том, что человек начинает осознавать, что он не может контролировать все, происходящее в его жизни, однако он может контролировать свои мысли по поводу разных событий и формировать отношение к ним по-разному.
Если вы резко реагируете, например, на критику, самое время найти у этой проблемы иррациональные корни, то есть разобраться в тех ситуациях, чувствах и мыслях, которые вызывают особый дискомфорт. А после по результатам такого самоанализа сформировать иную модель поведения и отрепетировать ее (подобно тому, как репетируют важные речи перед зеркалом).
Когда вы научитесь справляться со своими проблемами в коммуникации, вам будет гораздо проще понять, как находить общий язык с командой.
Раньше к вашим словам лишь прислушивались, они составляли часть конечной оценки. Теперь вы сами можете учитывать мнения членов своей команды, но последнее слово в принятии решения все равно будет оставаться за вами. Бывают момент, когда решения принимаются не только на основе статистических данных или распространенных практик, именно в этот момент в игру вступает эвристика.
Когда вы принимаете решение о выпуске на продакшен нового уникального сервиса или функции в своем приложении, особенно, если вы работаете не в крупной компании, у вас может быть недостаточно данных о пользовательских исследованиях, но решение принимать нужно. Когда вы принимаете какое-либо решение, подумайте и задайте себе следующие вопросы:
Эвристика доступности порой заставляет людей переоценивать вероятность редко происходящих событий.
Здесь также роль играют ваши личные оценки событий, вы начинаете игнорировать реальную статистику. Вам кажется, что ситуация развивается один в один, как и в прошлый раз, однако эвристика репрезентативности говорит о том, что сходство в чем-то одном, не ведет к сходству во всем остальном.
Отказавшись от сугубо личных оценок в ситуации неопределенности, вы сможете более рационально принимать решения и у вас всегда будет логическое объяснение неудачи или успеха.
На этом я закончу свою небольшую череду заметок для тимлида. Некоторые из них пригодятся не только новичкам, но и старожилам, которые давно руководят коллективами, но хотят делать это эффективнее. Эти советы помогут правильно распределять свою нагрузку, не только моральную, но и физическую. Надеюсь, они окажутся для вас полезными.
Вот вас повысили до тимлида или даже до Project менеджера, вы пришли домой и невероятно рады новой должности. Вечером вы лежите в кровати, пытаетесь уснуть, но в душе радуетесь новым открывшимся перспективам. Однако что-то еще вас тревожит. Теперь среди ваших коллег по цеху – вы главный, поскольку вы лучше всех разбираетесь в той или иной области, помогали другим и участвовали в принятии важных решений или по любой другой достойной причине вас сделали «главным». В этот момент происходит самая важная профессиональная трансформация, перед вами новая гигантская область, которой предстоит овладеть — менеджмент. Как себя вести? Завтра и каждый день после этого? Что вас ждет?
1) Перенимайте практики и задавайте вопросы
Вопросы выше можно задать картам Таро или книге по психологии… Но вы не первый и не последний, кто вступает на должность управляющего. А еще над вами скорее всего есть другой менеджер, который выбрал вас не просто так. Первым делом – спрашивайте советы у тех, кто уже давно занимает управляющие должности, а еще узнайте за какие качества, помимо технического профессионализма, вас поставили на ваше текущую позицию. Именно эти качества вам предстоит развивать еще усерднее.
Никогда не стесняйтесь задавать вопросы, и не пытайтесь с самого начала «устроить все по-своему». Задавайте вопросы не только тем, кто выше, но и подопечным (заметьте, не подчиненным, а подопечным). Чтобы не стать «совой – эффективным менеджером», не вставляйте своим подопечным палки в колеса и не пытайтесь перестроить их привычный workflow. Изначально подстроиться придется вам, а не коллективу под вас. А как только к вам привыкнут, вот тогда маленькими шажками можно что-то менять.
2) Синдром менеджера
Синдром менеджера – это о профессиональном выгорании. Причем теперь вам предстоит заботиться не только о своем эмоциональном состоянии, но и о своих коллегах. Синдром менеджера у IT-специалистов может возникнуть по нескольким причинам:
- Однотипная деятельность, не предполагающая какого-либо роста;
- Завышенные требования руководителя;
- Сильная тяга к работе.
Чтобы избежать первого пункта – вам нужно будет озаботиться развитием своей команды. Хорошо, если вы делегируете посильные задачи, но нужно давать людям возможность развиваться. Предлагайте членам команды задачи, которые требуют не только четко отточенных навыков, но креативности и пополнения стека технологий. Рассказывайте о перспективах, не только о личных и карьерных, но и о перспективах для компании. Любому человеку важно понимать, зачем он старается и к какой цели это приведет его и рядом идущих.
Здесь же стоит сказать о том, чтобы не постоянно нагружать человека сложными тасками, важно не попасть под второй пункт из списка причин.
А вот чем болеет каждый второй хороший IT-специалист, и вы в том числе, скорее всего, так это сильная тяга к работе, иногда перерастающая в трудоголизм. У него бывают разные причины, желание самоактуализоваться, вырасти как специалист, получать большую зарплату и т.д. Но в итоге это мешает организму нормально функционировать. И здесь на помощь приходят техники тайм-менеджмента, с которыми предстоит познакомиться вам и вашей команде. Техника помидора, ведение ежедневников, матрица Эйзенхауэра или другие техники приоритезации, да хоть тот же метод Парето, анализ ABC, все это вам предстоит усвоить, провести эксперименты над собой и рассказать об этом подопечным.
3) Менеджер или разработчик?
Вам захочется успевать больше, поскольку раньше вы занимались, допустим, разработкой, а теперь вам нужно еще успевать следить за тем, как работают остальные и помогать им по мере возможностей. Вы начинаете вести себя агрессивнее, раздражаетесь, если к вам подходят за помощью или начинаете смотреть на людей с высока.
Еще раз вернитесь к пункту два или же вспомните о приоритизации. Теперь ваш первоначальный приоритет – не написание кода, а делегирование обязанностей, обеспечение эффективной работы команды и планирование. Добро пожаловать на должность, которая имеет не так много общего с вашей предыдущей в конечном-то итоге.
И тут нужно либо смириться и формировать у себя четкое желание заниматься управлением, либо вернуться на другую сторону, где будет больше практической работы. Заметьте, что здесь нет речи о «понижении в должности», никто не сказал, что менеджер или тимлид будет получать больше, чем самый технически-подкованный разработчик в команде. Здесь уже дело в том, чего вам больше хочется. Между чужими ожиданиями и своими предпочтениями, нужно выбирать второе, особенно, когда дело касается работы и карьеры.
То же относится не только к вам, но и к вашей команде. Когда вы делегируете обязанности, смотрите за тем, насколько человеку подходит та работа, которую вы ему дали.
4) Научиться отдавать себе отчет, что не всегда поступаешь правильно
Больше влияния – больше шансов допустить ошибку, меньше шансов, что тебе эту ошибку простят. Так вы можете считать, но правда только первая часть. Здесь на помощь приходит когнитивно-поведенческая психотерапия, основная идея которой заключается в том, что человек начинает осознавать, что он не может контролировать все, происходящее в его жизни, однако он может контролировать свои мысли по поводу разных событий и формировать отношение к ним по-разному.
Если вы резко реагируете, например, на критику, самое время найти у этой проблемы иррациональные корни, то есть разобраться в тех ситуациях, чувствах и мыслях, которые вызывают особый дискомфорт. А после по результатам такого самоанализа сформировать иную модель поведения и отрепетировать ее (подобно тому, как репетируют важные речи перед зеркалом).
Когда вы научитесь справляться со своими проблемами в коммуникации, вам будет гораздо проще понять, как находить общий язык с командой.
5) Не попадаться в ловушки подсознания при принятии решений
Раньше к вашим словам лишь прислушивались, они составляли часть конечной оценки. Теперь вы сами можете учитывать мнения членов своей команды, но последнее слово в принятии решения все равно будет оставаться за вами. Бывают момент, когда решения принимаются не только на основе статистических данных или распространенных практик, именно в этот момент в игру вступает эвристика.
Когда вы принимаете решение о выпуске на продакшен нового уникального сервиса или функции в своем приложении, особенно, если вы работаете не в крупной компании, у вас может быть недостаточно данных о пользовательских исследованиях, но решение принимать нужно. Когда вы принимаете какое-либо решение, подумайте и задайте себе следующие вопросы:
- Не было ли ваше решение принято под влиянием личных чувств или воспоминаний, из которых вы попытались собрать статистику (Пример: «Да так делают все, компания N, уже давно это использует!»?
Эвристика доступности порой заставляет людей переоценивать вероятность редко происходящих событий.
- Вероятность успеха внедрения новой функции схожа с вероятностью успеха внедрения одной из предыдущих?
Здесь также роль играют ваши личные оценки событий, вы начинаете игнорировать реальную статистику. Вам кажется, что ситуация развивается один в один, как и в прошлый раз, однако эвристика репрезентативности говорит о том, что сходство в чем-то одном, не ведет к сходству во всем остальном.
- Вы пытаетесь переубедить всех в комнате?
Отказавшись от сугубо личных оценок в ситуации неопределенности, вы сможете более рационально принимать решения и у вас всегда будет логическое объяснение неудачи или успеха.
На этом я закончу свою небольшую череду заметок для тимлида. Некоторые из них пригодятся не только новичкам, но и старожилам, которые давно руководят коллективами, но хотят делать это эффективнее. Эти советы помогут правильно распределять свою нагрузку, не только моральную, но и физическую. Надеюсь, они окажутся для вас полезными.
