Все много раз слышали, что это задача руководителей и компании — мотивировать своих сотрудников. И мы часто задаем себе вопросы: «Как я могу это делать? Дать больше денег, дать новую должность, отправить в командировку, предложить обучение?» Мы делаем это, но часто это не срабатывает. Сотрудники всё равно остаются недовольны или уходят. В своем докладе на TeamLead Conf Ольга Проходская рассказала о том, как руководитель может определять и влиять на мотивацию своей команды.
Ольга Проходская — HR Business Partner в Wargaming. В компании почти 5000 сотрудников в 19 офисах, расположенных по всему миру. Главная ценность компании — игроки, и их уже более 20 млн. Подразделение, в котором работает Ольга, называется WG Platform и представляет из себя инженерную организацию, которая разрабатывает «неигроспецифичные» сервисы для всех игр вселенной Wargaming.
Несмотря на то, что Wargaming — большая организация, у подразделений достаточно много автономности в выборе подходов в работе с людьми. Об одном из них и пойдет речь в статье.
Концепция «Оптимальной мотивации» не инновационное решение Wargaming. Она представляет собой методологию, предложенную Сьюзен Фаулер в книге «Почему они не работают?» Официальными провайдерами методологии являются компании Ken Blanchard и CBSD.
Мы привыкли считать, что все сотрудники делятся на 2 категории: мотивированные и немотивированные.
По каким признакам вы определяете мотивацию, что позволяет вам сделать вывод о том, что ваш сотрудник мотивирован?
Если у него горят глаза, он все делает вовремя, задает правильные вопросы, помогает другим людям, вы скорее всего делаете вывод, что сотрудник мотивирован.
Если что-то регулярно идет в разрез с ожиданиями: сотрудник опаздывает, проявляет пассивность, хочет увильнуть от задачи, допускает ошибки и в целом не демонстрирует желания исправлять эти ошибки — считаете, что сотрудник немотивирован.
Давайте попробуем уйти от бинарной системы «мотивирован или не мотивирован» к ее качественному пониманию. Мы будем говорить о том, что мотивация есть всегда, что у каждого из нас есть мотив что-то делать.
У каждого человека есть мотив что-то делать, и это ключевая фишка концепции Оптимальной мотивации.
Например, у вас есть причина, по которой вы стали тимлидом, причина, по которой вы даете регулярную обратную связь вашим сотрудникам, проводите какие-то митинги. Если вы соглашаетесь на какие-то задачи, даже если они вам не нравятся, у вас есть причина для этого. Или наоборот, вы соглашаетесь, именно потому что нравится задача, у этого «нравится» точно так же есть какая-то причина.
Давайте разберемся:
Оценить вовлеченность человека можно, понаблюдав за его поведением. Если мы видим, что поведение сотрудника деструктивно или идет в разрез с нашими ожиданиями, мы пытаемся прежде всего влиять на его поведение. Приходим и говорим: так делать нельзя, приходи вовремя, не опаздывай, относись более ответственно к задачам, прекращай допускать ошибки.
Каждый раз, когда мы получаем какую-нибудь информацию, мы ее мгновенно оцениваем с точки зрения смысла и эмоциональной окраски. Это молниеносная реакция, которая происходит в головном мозге. Эти два фактора формируют у нас наше ощущение благополучия или неблагополучия в конкретной ситуации.
За это мы должны быть благодарны нашему лимбическому мозгу (его иногда еще назвают мозгом рептилии), он нам посылает в каждой ситуации сигнал «бей или беги». В зависимости от того, послал ли он нам тревожный сигнал или оценил эту ситуацию как благополучную, у нас формируется намерение как-то себя вести, и только потом уже мы это проявляем в поведении.
Если мы хотим влиять на поведение наших сотрудников, да и на свое личное, прежде всего нужно возвращаться к источнику поведения, а именно к той самой эмоциональной окраске, которая запустила ощущение благополучия или неблагополучия в какой-то ситуации.
Попробуем на примере. Представьте вашего подчиненного, которому вы поставили задачу провести адаптацию новичка в команде. Если у него в прошлом был позитивный опыт участия в такого рода задачах, ему нравится влиять на других людей, помогать им адаптироваться, шарить свои знания, скорее всего он воспримет эту ситуацию как благополучную, а в его поведении вы сможете отметить готовность взяться за эту задачу.
Если же, наоборот, у него был негативный опыт или ему в принципе не нравится тратить свое время на адаптацию новичков в команде, в его поведении вы можете заметить попытку увернуться от этой задачи. Он может согласиться, сделать все, что прописано в процессе адаптации в вашей команде, но при этом все время у него будет написано на лице «я мученик», я не хочу, но я делаю. И конечно же он будет ждать, чтобы эта задача поскорее закончилась, и ощущение его благополучия и уровня энергии будут крайне низки в этой ситуации.
В концепции Оптимальной мотивации существует 6 причин или 6 мотивационных статусов, в которых мы находимся делая ту или иную задачу.
На «Спектре мотивации» они представлены в виде шариков, который располагаются между двумя осями: психологические потребности и саморегуляция.
Находясь в автоматической мотивации, мы не видим в задаче никакого смысла и пользы. Мы вообще не думаем про эту задачу, она нам неинтересна и даже скучна.
Если ваш инженер находится в автоматической мотивации и при этом выполняет задачу по адаптации новичка в команде, он будет желать, чтобы эта задача поскорее закончилась. Проговорит заученный текст, расскажет кто лид, кто коллеги, где покушать, где получить допуски- пропуски, завести свой аккаунт в корпоративных системах, но ему будет неважно, успешно ли проходит эта адаптация или неуспешно, его фокус будет в другом.
Это очень нересурсное состояние.
Причина, по которой мы действуем во внешней мотивации — ожидание награды, поощрения, признания. Это могут быть деньги, дополнительная премия, новая должность, роль, обучение, повышение своего статуса, какого-то другого вида признания. И точно так же в этом случае мы не сосредоточены на том, что делаем. Мы сосредоточены на том, что получим, когда закончим задачу.
Если ваш инженер не в большом восторге о того, чтобы заниматься адаптацией новичка в команде и вы ему обещаете премию, то скорее всего он возьмется за эту задачу. Но единственное что его будет поддерживать на плаву — это ожидание награды, и ему будет не столь важно, как он справляется с этой задачей, не это будет его фокусом и приоритетом.
Внешняя мотивация работает недолго и сильно изматывает. После достижения результата сотрудник выдыхает, и его эффективность может даже снизиться.
В отличие от Внешней мотивации в Навязанном статусе мы делаем что-то, чтобы чего-то избежать. Вы, например, чувствуете, что на вас давят, чего-то ожидают от вас и пытаетесь избежать чувства вины, страха или позора, и соглашаетесь на участие.
Ваш инженер, которому вы поручили адаптацию новичка, находясь в Навязанной мотивации может думать: «Если я не соглашусь на это, я потеряю доверие своего руководителя. Если я не займусь этим, меня посчитают непрофессионалом, и вообще кроме меня сейчас никто другой этого сделать не может». Скрепя сердце, он берется за эту задачу, но не хочет это делать.
Согласованная мотивация относится уже к оптимальному спектру. В ней мы связываем задачу или нашу работу с чем-то значимым для нас. Мы не заставляем себя это делать, у нас появляется внутреннее желание выполнять эту конкретную работу. Мы видим четкую связь задачи с нашими целями.
Если наш инженер в ближайшем будущем планирует стать тимлидом, выполняя задачу по адаптации новичка он может подкачать навыки постановки задач, их контроля, предоставления обратной связи. Или он заинтересован в том, чтобы стать внутренним тренером в компании, шарить экспертизу, проводить митапы. Тогда он может увидеть в этой задаче возможность потренироваться в обучении новичков.
Ключевое отличие от предыдущих статусов в том, что это осознанный выбор. Я хочу заниматься этой задачей, я не хочу отказываться от этой задачи.
Это самый крутой мотивационный статус. В Интегрированном статусе мы видим связь задачи с нашими ценностями и призванием в жизни. Это самый ресурсный мотивационный статус: он дает много положительных эмоций и заряжает энергией. Мы без раздумий и иногда даже не анализируя, беремся за какую-то задачу, потому что она сразу вызывает у нас восторг.
Разница с согласованной мотивацией в том, что в согласованной мы говорим про смысл, а в интегрированной — про ключевые ценности и эмоции.
Вернемся к нашему инженеру. Допустим его ключевая ценность — это работать в команде единомышленников и профессионалов, где каждый чувствует себя свободно, может открыто выражать свое мнение. Тогда в задаче по адаптации новичка он может видеть прямую связь со своей ценностью: «Я хочу сделать все от меня зависящее, чтобы новый член нашего коллектива поскорее стал своим».
Как правило, находясь в интегрированной мотивации, мы делаем даже больше, чем от нас ожидают. Например, инженер может предложить, как улучшить процесс адаптации.
А еще, сталкиваясь с ошибкой в случае Интегрированной мотивации, мы думаем: «Хм… как интересно получилось», и идем дальше. В отличие от неоптимальной мотивации, когда ошибка для нас — это всегда препятствие или чувство тупика и страха.
Многим знакомо это слово. 20 часов мы работаем над задачей, испытываем необъяснимый интерес, наслаждение от самого процесса. Забываем поесть, поспать, погулять, и все глубже закапываемся в саму задачу. Ошибки воспринимаем как сложные головоломки, которые требуют решения.
Со стороны это состояние может восприниматься как отсутствие нацеленности на результат, потому что нам важнее сам процесс, нежели результат, которого мы должны достичь. Часто люди, которые входят в поток, не укладываются в сроки. Они в принципе могут выдать не тот результат, который был нужен, потому что увлеклись и посчитали, что так будет лучше.
Часто в Поток впадают люди творческих профессий: художники, дизайнеры, писатели. Если в вашей команде есть такие люди, то рекомендуем деликатно, время от времени чесать по спинке и напоминать, что надо покушать, погулять, про сроки и про требования.
Находясь долго в Потоке, забывая о каких-то базовых физиологических потребностях, можно физически истощиться, а потом долго восстанавливаться.
Важно заметить, что концепция Оптимальной мотивации определяет мотивационный статус по отношению к каждой конкретной задаче. Да, невозможно обеспечить, чтобы вы и каждый ваш сотрудник находились, например, в Интегрированной мотивации по отношению ко всем задачам, над которыми работаете.
При этом в совокупности, если большая часть задач где-то в оптимальном спектре, то можно говорить, что в целом человек счастливый, вовлеченный и удовлетворенный. Все дело в балансе, в пропорциях.
Если сотрудник неоптимально мотивирован, находится в нижнем спектре, то скорее всего будет говорить, что он обязан, должен, ему спустили эту задачу. Так мы понимаем, что он не испытывает прилива энергии и интереса от работы над какими-то конкретными задачами. Для него это не ответственность, а обязанность.
Ключевое различие:
Вы наверняка знаете о разных типологиях потребностей людей:
Концепция Оптимальной мотивации говорит, что существует три базовых психологических потребности. Они применимы и в нашей повседневной жизни, но мы попробуем их положить на рабочую деятельность.
Автономность — врожденная человеческая потребность влиять на события, иметь выбор, иметь возможность решать самому, проявлять свою волю, ориентироваться на свои ощущения, быть в контакте с собой.
Потребность влиять на выбор сроков, подходов, инструментов, методологий. Желание, чтобы мнение учитывалось. В конце концов право отказаться от задачи, если она противоречит установкам и ценностям.
В противоположность автономности, некоторые руководители всегда говорят своим сотрудникам, что делать, когда делать, как делать, с кем делать. Шаг вправо, шаг влево — расстрел, штраф, депремирование. Это воспитывает так называемую выученную беспомощность — люди всегда сидят и ждут указаний. От таких людей бессмысленно ждать проактивности, ответственности, каких-то идей, решений. Эффект от этого становится особенно заметным в ситуации изменений, сложностей. Когда нам нужна поддержка команды, а они сидят и говорят — а вы нам не сказали.
Классный вопрос, который позволяет быстро понять, удовлетворена или не удовлетворена потребность в автономности в отношении к задаче: «Если бы у тебя была возможность отказаться от этой задачи и заняться чем-нибудь другим, ты бы это сделал?» Если сотрудник говорит — я хочу, мне интересно, то переходим к проверке следующей потребности, она называется потребность в Принадлежности.
Принадлежность — одна из важнейших наших потребностей, которая связана не только с психологическим благополучием, но и с выживанием. Она сформировалась в процессе эволюции, когда принадлежность к племени было условием выживания. До сих пор где-то в глубине нашего мозга большими буквами высечено «Принадлежи или умрешь!».
Нам важно знать, что мы являемся частью чего-то большего, чем мы сами: команды, компании, продукта, идеи. Что мы можем доверять другим людям, можем рассчитывать на их поддержку, что они помогут не имея скрытых мотивов. Если допустил ошибку, можно прийти честно сказать об этом своему руководителю, и он поможет найти решение.
Если вы хотите выяснить, удовлетворена ли эта потребность у кого-либо из ваших сотрудников — задайте ему примерно такие вопросы.
Если сотрудник скажет, что ошибки это дело того, кто их допустил, не нужно отвлекать коллег, каждый должен сам о себе заботиться, то у него не все хорошо с принадлежностью.
Если говорить о противоположности принадлежности, последние исследования нейробиологов показали интересную вещь: в нашем головном мозге в состоянии одиночества запускается та же нейронная цепь, что и при физической ране. У нас просто нет нервных окончаний, которые дали бы возможность чувствовать это на физическом уровне, но каждый из нас знает, как тяжело переживается социальная изоляция.
Компетентность связана с тем, что человеку важно ощущать свою правоту. Нам важно демонстрировать текущие знания, умения, навыки, быть компетентным. Компетентность еще про то, что важно в процессе работы развиваться, учиться чему-то новому, приобретать новые знания, умения и навыки.
Представьте себе годовалого младенца, который учится ходить. Он с трудом шагает, падает, но в этот момент не говорит родителям «Знаете что? Прямохождение — это не мое! Я отлично ползаю и доползаю куда мне надо. И вообще, прямохождение — это нагрузка на позвоночник и колени, поэтому я, пожалуй, не буду учиться ходить». Этого не происходит, ребенок падает, встает, снова падает и снова встает, и так происходит до тех пор, пока он не научится твердо стоять на ногах. После этого он получает истинное удовольствие от самостоятельной ходьбы и бега.
То же самое происходит со взрослыми — мы рождены, чтобы развиваться, чувствовать, что наша компетентность меняется вместе с нашим профессиональным путем.
Вы как руководитель можете повлиять на то, чтобы потребность компетентности реализовывалась следующим образом:
Вопросы на прояснение этой потребности:
В этот момент включается рефлексия, человек думает: «Действительно, год назад я не знал этого, год назад я не мог делать какие-то вещи, а сейчас могу». И он прежде всего сам понимает, что не стоит на месте.
Итак, вы проведи беседу с вашим сотрудником, задали ему вопросы по автономии, принадлежности и компетентности и пришли к выводу, что:
Если мы поняли, что сотрудник в неоптимальной мотивации, дальнейшие действия:
Это способности человека осмысленно принимать решения и реагировать на ситуацию. Этот процесс отличает нас от животных. Наравне с ними у нас есть инстинкты, есть эмоции. Но в отличие от них, мы обладаем мышлением, высшей нервной деятельностью.
Чтобы помочь себе или нашим коллегам перейти из неоптимальной в оптимальную мотивацию, мы можем поговорить с нашими сотрудниками и помочь им повысить их осознанность, увидеть возможную связь между задачами и целями и ценностями.
Осознанность. Если мы представим, что смотрим на мир, освещая его фонариком, то осознанность — это способность «развернуть фонарик внимания» внутрь себя и увидеть, понять, что сейчас со мной происходит. Что я думаю, что я чувствую в этой ситуации? На чем я фокусируюсь? Нравится ли мне мое состояние?
Спросите себя: почему я работаю в этой компании, почему участие в в этом проекте важно для меня, как я себя ощущаю большую часть времени на работе.
Цели. Умение видеть связь задачи со своими личными целями приводит к повышению мотивационного статуса.
Если у нашего инженера стоит цель стать тимлидом, он может увидеть четкую связь между этой целью и конкретными задачами, над которыми он сейчас работает.
Вы можете задать примерно такие вопросы для поиска этой связи:
Ценности. Признак взрослого зрелого человека — наличие осознанных ценностей, которыми он руководствуется в своей жизни. Если цели — это наш driving force, стимулы, которые придают нам силы и энергию, то ценности — это наш guiding force. Они помогают нам принимать решения в сложных ситуациях. Они меняются крайне редко, в отличие от целей.
Тема ценностей крайне деликатная. Далеко не каждый готов о них говорить. Осознание связи текущих задач с реализацией ценностей — мощнейший инструмент повышения мотивационного статуса и внутренней вовлеченности.
Джон Демартини говорит, что существует 7 ценностных сфер и 4 типа ресурсов.
Если мы, как взрослые люди четко понимаем, что является нашими ценностями, то можем грамотно инвестировать в них ресурсы, не распыляясь на неважное. Причем, как правило, только 3-4 ценностные сферы являются для нас самыми главными.
Классический пример не очень умелого распределения своих ресурсов: отец с детства внушал своему сыну, что сын сможет стать успешным мужчиной, только если добьется социального успеха, возглавит бизнес или станет топ-менеджером компании. Мальчик, получив эту установку, всю жизнь к ней идет. Он учится, заканчивает университет, менеджерские курсы, строит свою карьеру, вливает время, деньги, эмоции, ресурсы, все, что у него есть.
К 40 годам он сидит в своем большом кабинете, будучи топ-менеджером большой компании, а счастья-то нет. Удовлетворенности нет. Тогда он понимает, что наверное, он был бы намного счастливее, если бы преподавал на филфаке МГУ зарубежную литературу.
Это очень грустная история, когда мы понимаем, что всю свою сознательную жизнь, наиболее ресурсное время мы тратили не на то, что для нас действительно важно.
Правильно и уместно обсуждать с командой их осознанность и цели. Вы можете и должны обсуждать с вашей командой это, если вы заинтересованы в ее развитии.
Тема ценностей очень деликатная и подходит не каждой команде. Если вы считаете, что в вашем коллективе отношения сформированы на таком уровне осознанности и доверия, что люди готовы открыто обсуждать свои ценности, находить связь между ними и текущей работой, пожалуйста, говорите об этом. Если вы не уверены — начните с себя и подумайте, каковы ваши ценности, что вы делаете в соответствии с вашими ценностями.
Если резюмировать, попробуйте использовать эту концепцию в формате диалога: это могут быть ваши регулярные one-to-one или любые другие неформальные беседы.
Совет: не ставьте перед собой цель переключить человека в оптимальную мотивацию за одну встречу — как правило, это невозможно, требуется больше времени. Не ставьте цель во чтобы то ни стало перевести человека из неоптимальной в оптимальную мотивацию, бывает, что и это невозможно.
Применяя эту концепцию в работе с людьми, вы демонстрируете прежде всего заботу о людях. По опыту скажу вам, как они приятно удивляются и раскрываются во время таких бесед. Сотрудники чувствуют внимание к себе, а этого часто не хватает на работе. «Вау! В нас видят не только исполнителей задач, в нас видят людей со своим мнением, отношением к работе. Помогают осознать свое призвание в профессии». Это прекрасный инструмент построения доверия в вашей команде.
Будьте в Оптимальной мотивации! :)
Ольга Проходская — HR Business Partner в Wargaming. В компании почти 5000 сотрудников в 19 офисах, расположенных по всему миру. Главная ценность компании — игроки, и их уже более 20 млн. Подразделение, в котором работает Ольга, называется WG Platform и представляет из себя инженерную организацию, которая разрабатывает «неигроспецифичные» сервисы для всех игр вселенной Wargaming.
Несмотря на то, что Wargaming — большая организация, у подразделений достаточно много автономности в выборе подходов в работе с людьми. Об одном из них и пойдет речь в статье.
Концепция «Оптимальной мотивации» не инновационное решение Wargaming. Она представляет собой методологию, предложенную Сьюзен Фаулер в книге «Почему они не работают?» Официальными провайдерами методологии являются компании Ken Blanchard и CBSD.
Мотивация?
Мы привыкли считать, что все сотрудники делятся на 2 категории: мотивированные и немотивированные.
По каким признакам вы определяете мотивацию, что позволяет вам сделать вывод о том, что ваш сотрудник мотивирован?
Если у него горят глаза, он все делает вовремя, задает правильные вопросы, помогает другим людям, вы скорее всего делаете вывод, что сотрудник мотивирован.
Если что-то регулярно идет в разрез с ожиданиями: сотрудник опаздывает, проявляет пассивность, хочет увильнуть от задачи, допускает ошибки и в целом не демонстрирует желания исправлять эти ошибки — считаете, что сотрудник немотивирован.
Давайте попробуем уйти от бинарной системы «мотивирован или не мотивирован» к ее качественному пониманию. Мы будем говорить о том, что мотивация есть всегда, что у каждого из нас есть мотив что-то делать.
Мотивация есть всегда
У каждого человека есть мотив что-то делать, и это ключевая фишка концепции Оптимальной мотивации.
Например, у вас есть причина, по которой вы стали тимлидом, причина, по которой вы даете регулярную обратную связь вашим сотрудникам, проводите какие-то митинги. Если вы соглашаетесь на какие-то задачи, даже если они вам не нравятся, у вас есть причина для этого. Или наоборот, вы соглашаетесь, именно потому что нравится задача, у этого «нравится» точно так же есть какая-то причина.
Давайте разберемся:
- что формирует причины ваших действий;
- какими бывают эти причины;
- как они могут проявляться в поведении;
- как они влияют на качество нашей мотивации и на вовлеченность.
Оценить вовлеченность человека можно, понаблюдав за его поведением. Если мы видим, что поведение сотрудника деструктивно или идет в разрез с нашими ожиданиями, мы пытаемся прежде всего влиять на его поведение. Приходим и говорим: так делать нельзя, приходи вовремя, не опаздывай, относись более ответственно к задачам, прекращай допускать ошибки.
Кстати, почти все тренинги построены на том, чтобы повлиять на поведение людей, а не на их убеждения.А часто ли мы задаем себе вопрос, что являлось причиной этого поведения. Попробуем разобраться.
Поговорим о нашем мозге
Каждый раз, когда мы получаем какую-нибудь информацию, мы ее мгновенно оцениваем с точки зрения смысла и эмоциональной окраски. Это молниеносная реакция, которая происходит в головном мозге. Эти два фактора формируют у нас наше ощущение благополучия или неблагополучия в конкретной ситуации.
За это мы должны быть благодарны нашему лимбическому мозгу (его иногда еще назвают мозгом рептилии), он нам посылает в каждой ситуации сигнал «бей или беги». В зависимости от того, послал ли он нам тревожный сигнал или оценил эту ситуацию как благополучную, у нас формируется намерение как-то себя вести, и только потом уже мы это проявляем в поведении.
Если мы хотим влиять на поведение наших сотрудников, да и на свое личное, прежде всего нужно возвращаться к источнику поведения, а именно к той самой эмоциональной окраске, которая запустила ощущение благополучия или неблагополучия в какой-то ситуации.
Попробуем на примере. Представьте вашего подчиненного, которому вы поставили задачу провести адаптацию новичка в команде. Если у него в прошлом был позитивный опыт участия в такого рода задачах, ему нравится влиять на других людей, помогать им адаптироваться, шарить свои знания, скорее всего он воспримет эту ситуацию как благополучную, а в его поведении вы сможете отметить готовность взяться за эту задачу.
Если же, наоборот, у него был негативный опыт или ему в принципе не нравится тратить свое время на адаптацию новичков в команде, в его поведении вы можете заметить попытку увернуться от этой задачи. Он может согласиться, сделать все, что прописано в процессе адаптации в вашей команде, но при этом все время у него будет написано на лице «я мученик», я не хочу, но я делаю. И конечно же он будет ждать, чтобы эта задача поскорее закончилась, и ощущение его благополучия и уровня энергии будут крайне низки в этой ситуации.
Причина влияет на нашу вовлеченность, на нашу долгосрочную эффективность и в конце концов на наше ощущение счастья и благополучия в жизни.
Шесть мотивационных статусов
В концепции Оптимальной мотивации существует 6 причин или 6 мотивационных статусов, в которых мы находимся делая ту или иную задачу.
На «Спектре мотивации» они представлены в виде шариков, который располагаются между двумя осями: психологические потребности и саморегуляция.
Автоматическая мотивация
Находясь в автоматической мотивации, мы не видим в задаче никакого смысла и пользы. Мы вообще не думаем про эту задачу, она нам неинтересна и даже скучна.
Если ваш инженер находится в автоматической мотивации и при этом выполняет задачу по адаптации новичка в команде, он будет желать, чтобы эта задача поскорее закончилась. Проговорит заученный текст, расскажет кто лид, кто коллеги, где покушать, где получить допуски- пропуски, завести свой аккаунт в корпоративных системах, но ему будет неважно, успешно ли проходит эта адаптация или неуспешно, его фокус будет в другом.
Это очень нересурсное состояние.
Внешняя мотивация
Причина, по которой мы действуем во внешней мотивации — ожидание награды, поощрения, признания. Это могут быть деньги, дополнительная премия, новая должность, роль, обучение, повышение своего статуса, какого-то другого вида признания. И точно так же в этом случае мы не сосредоточены на том, что делаем. Мы сосредоточены на том, что получим, когда закончим задачу.
Если ваш инженер не в большом восторге о того, чтобы заниматься адаптацией новичка в команде и вы ему обещаете премию, то скорее всего он возьмется за эту задачу. Но единственное что его будет поддерживать на плаву — это ожидание награды, и ему будет не столь важно, как он справляется с этой задачей, не это будет его фокусом и приоритетом.
Из-за денег человек не начинает работать лучше. Он делает ровно то, на что способен. Он может начать относиться лучше к компании, но никак не лучше к самой задаче и содержанию работы.И все бы ничего, когда мы что-то делали в ожидании той самой награды и получили её. Но часто ведь бывает так, что мы сами себе придумываем какие-то награды. Например, мы говорим себе: «Если я сейчас затащу этот проект или эту не самую интересную для меня задачу, меня заметят, повысят в должности или предложат инкриз». Мы всё это делаем, изматываемся, истощаемся, а награду можем так и не получить. Это прямой путь к выгоранию.Это нересурсное, очень энергозатратное состояние.
Внешняя мотивация работает недолго и сильно изматывает. После достижения результата сотрудник выдыхает, и его эффективность может даже снизиться.
Навязанная мотивация
В отличие от Внешней мотивации в Навязанном статусе мы делаем что-то, чтобы чего-то избежать. Вы, например, чувствуете, что на вас давят, чего-то ожидают от вас и пытаетесь избежать чувства вины, страха или позора, и соглашаетесь на участие.
Ваш инженер, которому вы поручили адаптацию новичка, находясь в Навязанной мотивации может думать: «Если я не соглашусь на это, я потеряю доверие своего руководителя. Если я не займусь этим, меня посчитают непрофессионалом, и вообще кроме меня сейчас никто другой этого сделать не может». Скрепя сердце, он берется за эту задачу, но не хочет это делать.
Мы не можем сохранять эффективность и ощущение благополучия, когда находимся в страхе или под давлением.Автоматический, Внешний, Навязанный статусы в рамках этой концепции считаются неоптимальными. В них мы тратим энергии больше, чем получаем взамен, и сконцентрированы не на задаче и её содержании, а на чем-то другом. Наша цель находится за рамками этой задачи, нам не очень важно, насколько качественно мы ее выполняем.
Согласованная мотивация
Согласованная мотивация относится уже к оптимальному спектру. В ней мы связываем задачу или нашу работу с чем-то значимым для нас. Мы не заставляем себя это делать, у нас появляется внутреннее желание выполнять эту конкретную работу. Мы видим четкую связь задачи с нашими целями.
Если наш инженер в ближайшем будущем планирует стать тимлидом, выполняя задачу по адаптации новичка он может подкачать навыки постановки задач, их контроля, предоставления обратной связи. Или он заинтересован в том, чтобы стать внутренним тренером в компании, шарить экспертизу, проводить митапы. Тогда он может увидеть в этой задаче возможность потренироваться в обучении новичков.
Ключевое отличие от предыдущих статусов в том, что это осознанный выбор. Я хочу заниматься этой задачей, я не хочу отказываться от этой задачи.
Интегрированная мотивация
Это самый крутой мотивационный статус. В Интегрированном статусе мы видим связь задачи с нашими ценностями и призванием в жизни. Это самый ресурсный мотивационный статус: он дает много положительных эмоций и заряжает энергией. Мы без раздумий и иногда даже не анализируя, беремся за какую-то задачу, потому что она сразу вызывает у нас восторг.
Разница с согласованной мотивацией в том, что в согласованной мы говорим про смысл, а в интегрированной — про ключевые ценности и эмоции.
Вернемся к нашему инженеру. Допустим его ключевая ценность — это работать в команде единомышленников и профессионалов, где каждый чувствует себя свободно, может открыто выражать свое мнение. Тогда в задаче по адаптации новичка он может видеть прямую связь со своей ценностью: «Я хочу сделать все от меня зависящее, чтобы новый член нашего коллектива поскорее стал своим».
Как правило, находясь в интегрированной мотивации, мы делаем даже больше, чем от нас ожидают. Например, инженер может предложить, как улучшить процесс адаптации.
А еще, сталкиваясь с ошибкой в случае Интегрированной мотивации, мы думаем: «Хм… как интересно получилось», и идем дальше. В отличие от неоптимальной мотивации, когда ошибка для нас — это всегда препятствие или чувство тупика и страха.
Поток
Многим знакомо это слово. 20 часов мы работаем над задачей, испытываем необъяснимый интерес, наслаждение от самого процесса. Забываем поесть, поспать, погулять, и все глубже закапываемся в саму задачу. Ошибки воспринимаем как сложные головоломки, которые требуют решения.
Со стороны это состояние может восприниматься как отсутствие нацеленности на результат, потому что нам важнее сам процесс, нежели результат, которого мы должны достичь. Часто люди, которые входят в поток, не укладываются в сроки. Они в принципе могут выдать не тот результат, который был нужен, потому что увлеклись и посчитали, что так будет лучше.
Часто в Поток впадают люди творческих профессий: художники, дизайнеры, писатели. Если в вашей команде есть такие люди, то рекомендуем деликатно, время от времени чесать по спинке и напоминать, что надо покушать, погулять, про сроки и про требования.
Находясь долго в Потоке, забывая о каких-то базовых физиологических потребностях, можно физически истощиться, а потом долго восстанавливаться.
Важно заметить, что концепция Оптимальной мотивации определяет мотивационный статус по отношению к каждой конкретной задаче. Да, невозможно обеспечить, чтобы вы и каждый ваш сотрудник находились, например, в Интегрированной мотивации по отношению ко всем задачам, над которыми работаете.
При этом в совокупности, если большая часть задач где-то в оптимальном спектре, то можно говорить, что в целом человек счастливый, вовлеченный и удовлетворенный. Все дело в балансе, в пропорциях.
В оптимальной мотивации цель всегда внутри задачи, в неоптимальной — за рамками задачи.Когда мы говорим об оптимальной мотивации, мы всегда говорим про ответственность. Про личную ответственность за выполнение работы. Если ваш сотрудник мотивирован оптимально, он скажет, что хочет выполнить эту задачу, это его выбор и решение и он ни за что не отказался бы от этой задачи.
Если сотрудник неоптимально мотивирован, находится в нижнем спектре, то скорее всего будет говорить, что он обязан, должен, ему спустили эту задачу. Так мы понимаем, что он не испытывает прилива энергии и интереса от работы над какими-то конкретными задачами. Для него это не ответственность, а обязанность.
Ключевое различие:
- В верхнем спектре мы вовлечены и поддерживаем ресурсное состояние на протяжении долгого времени. Оно питает нас как топливо.
- В нижнем спектре истощаемся, тратим больше энергии и почти не восполняем внутренний ресурс.
- Оптимальная мотивация позволяет нам сохранять эффективность на длинной дистанции.
Автономия — Принадлежность — Компетентность
Вы наверняка знаете о разных типологиях потребностей людей:
- Физиологические потребности: во сне, кислороде, воде, базовой безопасности и т.д.
- Потребность в эмоциях. Эмоции — это топливо, то, что нас вдохновляет и питает.
- Психологические потребности.
Концепция Оптимальной мотивации говорит, что существует три базовых психологических потребности. Они применимы и в нашей повседневной жизни, но мы попробуем их положить на рабочую деятельность.
Автономность — врожденная человеческая потребность влиять на события, иметь выбор, иметь возможность решать самому, проявлять свою волю, ориентироваться на свои ощущения, быть в контакте с собой.
Потребность влиять на выбор сроков, подходов, инструментов, методологий. Желание, чтобы мнение учитывалось. В конце концов право отказаться от задачи, если она противоречит установкам и ценностям.
В противоположность автономности, некоторые руководители всегда говорят своим сотрудникам, что делать, когда делать, как делать, с кем делать. Шаг вправо, шаг влево — расстрел, штраф, депремирование. Это воспитывает так называемую выученную беспомощность — люди всегда сидят и ждут указаний. От таких людей бессмысленно ждать проактивности, ответственности, каких-то идей, решений. Эффект от этого становится особенно заметным в ситуации изменений, сложностей. Когда нам нужна поддержка команды, а они сидят и говорят — а вы нам не сказали.
Классный вопрос, который позволяет быстро понять, удовлетворена или не удовлетворена потребность в автономности в отношении к задаче: «Если бы у тебя была возможность отказаться от этой задачи и заняться чем-нибудь другим, ты бы это сделал?» Если сотрудник говорит — я хочу, мне интересно, то переходим к проверке следующей потребности, она называется потребность в Принадлежности.
Принадлежность — одна из важнейших наших потребностей, которая связана не только с психологическим благополучием, но и с выживанием. Она сформировалась в процессе эволюции, когда принадлежность к племени было условием выживания. До сих пор где-то в глубине нашего мозга большими буквами высечено «Принадлежи или умрешь!».
Нам важно знать, что мы являемся частью чего-то большего, чем мы сами: команды, компании, продукта, идеи. Что мы можем доверять другим людям, можем рассчитывать на их поддержку, что они помогут не имея скрытых мотивов. Если допустил ошибку, можно прийти честно сказать об этом своему руководителю, и он поможет найти решение.
Если вы хотите выяснить, удовлетворена ли эта потребность у кого-либо из ваших сотрудников — задайте ему примерно такие вопросы.
Если сотрудник скажет, что ошибки это дело того, кто их допустил, не нужно отвлекать коллег, каждый должен сам о себе заботиться, то у него не все хорошо с принадлежностью.
Если говорить о противоположности принадлежности, последние исследования нейробиологов показали интересную вещь: в нашем головном мозге в состоянии одиночества запускается та же нейронная цепь, что и при физической ране. У нас просто нет нервных окончаний, которые дали бы возможность чувствовать это на физическом уровне, но каждый из нас знает, как тяжело переживается социальная изоляция.
Компетентность связана с тем, что человеку важно ощущать свою правоту. Нам важно демонстрировать текущие знания, умения, навыки, быть компетентным. Компетентность еще про то, что важно в процессе работы развиваться, учиться чему-то новому, приобретать новые знания, умения и навыки.
Представьте себе годовалого младенца, который учится ходить. Он с трудом шагает, падает, но в этот момент не говорит родителям «Знаете что? Прямохождение — это не мое! Я отлично ползаю и доползаю куда мне надо. И вообще, прямохождение — это нагрузка на позвоночник и колени, поэтому я, пожалуй, не буду учиться ходить». Этого не происходит, ребенок падает, встает, снова падает и снова встает, и так происходит до тех пор, пока он не научится твердо стоять на ногах. После этого он получает истинное удовольствие от самостоятельной ходьбы и бега.
То же самое происходит со взрослыми — мы рождены, чтобы развиваться, чувствовать, что наша компетентность меняется вместе с нашим профессиональным путем.
Вы как руководитель можете повлиять на то, чтобы потребность компетентности реализовывалась следующим образом:
- Ставить задачи, учитывая сильные стороны своей команды.
- Разговаривать с людьми, проясняя, что для них важно, чему они хотят научиться.
- Ставить задачи в соответствии с их карьерными планами и стремлениями.
Вопросы на прояснение этой потребности:
В этот момент включается рефлексия, человек думает: «Действительно, год назад я не знал этого, год назад я не мог делать какие-то вещи, а сейчас могу». И он прежде всего сам понимает, что не стоит на месте.
Итак, вы проведи беседу с вашим сотрудником, задали ему вопросы по автономии, принадлежности и компетентности и пришли к выводу, что:
- Все три потребности удовлетворены. В этом случае считаем, что человек находится в Оптимальной мотивации. В каком именно статусе, можно определить, исходя из конкретных ответов, эмоций человека.
- Если что-то из АПК не удовлетворено, то, скорее всего, ваш сотрудник в неоптимальной мотивации. Может, он считает, что задача его никак не развивает и он топчется на месте. Может, у него конфликт с коллегой и он чувствует себя некомфортно в команде, а может, ему просто спускают задачи, не выясняя его мнения.
Если мы поняли, что сотрудник в неоптимальной мотивации, дальнейшие действия:
- Если причины объективные (есть конфликт в команде или сотрудник не получает регулярную обратную связь и не понимает своей ценности), то стоит чинить объективную реальность: уладить конфликт, настроить процесс регулярного фидбека в команде.
- Если же вы видите причину неудовлетворенности в убеждениях и внутренних установках, то стоит попробовать поработать над субъективной картиной мира человека и помочь ему изменить это отношение, помочь ему включить так называемую «саморегуляцию», о которой поговорим ниже.
Саморегуляция
Это способности человека осмысленно принимать решения и реагировать на ситуацию. Этот процесс отличает нас от животных. Наравне с ними у нас есть инстинкты, есть эмоции. Но в отличие от них, мы обладаем мышлением, высшей нервной деятельностью.
Осознанность — Цели — Ценности
Чтобы помочь себе или нашим коллегам перейти из неоптимальной в оптимальную мотивацию, мы можем поговорить с нашими сотрудниками и помочь им повысить их осознанность, увидеть возможную связь между задачами и целями и ценностями.
Осознанность. Если мы представим, что смотрим на мир, освещая его фонариком, то осознанность — это способность «развернуть фонарик внимания» внутрь себя и увидеть, понять, что сейчас со мной происходит. Что я думаю, что я чувствую в этой ситуации? На чем я фокусируюсь? Нравится ли мне мое состояние?
Спросите себя: почему я работаю в этой компании, почему участие в в этом проекте важно для меня, как я себя ощущаю большую часть времени на работе.
Цели. Умение видеть связь задачи со своими личными целями приводит к повышению мотивационного статуса.
Если у нашего инженера стоит цель стать тимлидом, он может увидеть четкую связь между этой целью и конкретными задачами, над которыми он сейчас работает.
Вы можете задать примерно такие вопросы для поиска этой связи:
- Почему эта задача для тебя важна?
- Что изменится, когда ты выполнишь эту задачу?
- Какую ты цель ставишь перед собой на полгода или год вперед?
- Как сейчас твои задачи помогают тебе двигаться к этой цели или наоборот сбивают с пути?
Ценности. Признак взрослого зрелого человека — наличие осознанных ценностей, которыми он руководствуется в своей жизни. Если цели — это наш driving force, стимулы, которые придают нам силы и энергию, то ценности — это наш guiding force. Они помогают нам принимать решения в сложных ситуациях. Они меняются крайне редко, в отличие от целей.
Тема ценностей крайне деликатная. Далеко не каждый готов о них говорить. Осознание связи текущих задач с реализацией ценностей — мощнейший инструмент повышения мотивационного статуса и внутренней вовлеченности.
Сферы ценностей
Джон Демартини говорит, что существует 7 ценностных сфер и 4 типа ресурсов.
Если мы, как взрослые люди четко понимаем, что является нашими ценностями, то можем грамотно инвестировать в них ресурсы, не распыляясь на неважное. Причем, как правило, только 3-4 ценностные сферы являются для нас самыми главными.
Классический пример не очень умелого распределения своих ресурсов: отец с детства внушал своему сыну, что сын сможет стать успешным мужчиной, только если добьется социального успеха, возглавит бизнес или станет топ-менеджером компании. Мальчик, получив эту установку, всю жизнь к ней идет. Он учится, заканчивает университет, менеджерские курсы, строит свою карьеру, вливает время, деньги, эмоции, ресурсы, все, что у него есть.
К 40 годам он сидит в своем большом кабинете, будучи топ-менеджером большой компании, а счастья-то нет. Удовлетворенности нет. Тогда он понимает, что наверное, он был бы намного счастливее, если бы преподавал на филфаке МГУ зарубежную литературу.
Это очень грустная история, когда мы понимаем, что всю свою сознательную жизнь, наиболее ресурсное время мы тратили не на то, что для нас действительно важно.
Правильно и уместно обсуждать с командой их осознанность и цели. Вы можете и должны обсуждать с вашей командой это, если вы заинтересованы в ее развитии.
Тема ценностей очень деликатная и подходит не каждой команде. Если вы считаете, что в вашем коллективе отношения сформированы на таком уровне осознанности и доверия, что люди готовы открыто обсуждать свои ценности, находить связь между ними и текущей работой, пожалуйста, говорите об этом. Если вы не уверены — начните с себя и подумайте, каковы ваши ценности, что вы делаете в соответствии с вашими ценностями.
Если резюмировать, попробуйте использовать эту концепцию в формате диалога: это могут быть ваши регулярные one-to-one или любые другие неформальные беседы.
- Спросите об отношении человека к задаче. Задайте вопросы про автономность, принадлежность и компетентность. Проясните, все ли три потребности реализованы, удовлетворены.
- Определите мотивационный статус. Вы можете определять конкретный мотивационный статус, а можете в целом — оптимальная или неоптимальная мотивация.
- Если поймете, что все отлично и ваш сотрудник находится в оптимальной мотивации, продолжайте поддерживать его и радуйтесь, что вы хороший руководитель и все делаете правильно.
- Если же окажется, что мотивация неоптимальна, проведите мотивационную беседу, попробуйте повысить его осознанность, задайте ему вопросы из таблицы. Попытайтесь вместе найти связь текущих задач с его целями и ценностями.
| Осознанность | Цели | Ценности |
| Почему эта задача важна для тебя сейчас? | Какая твоя основная цель на текущей позиции? | Что заряжает тебя энергией на работе? |
| Что у тебя получается делать лучше всего? | Какие из твоих текущих задач помогают приближаться к цели? | За какие задачи ты берешься охотнее всего? |
| Что ценного ты привносишь в работу команды? | Что изменится для тебя, когда ты решишь эту задачу? | Как эта задача позволяет тебе реализовать свои ценности? |
| Как ты думаешь, почему именно тебе предложили делать эту задачу? | Представь, что мы встречаемся с тобой через год. О каких своих достижениях ты захочешь рассказать? | Если бы у тебя была возможность прожить месяц так, как ты хочешь, как бы ты провел это время? |
| Когда ты думаешь об этой задаче, на чем ты фокусируешься? | Представь, в мире исчезли деньги и товарно-денежные отношения. Чем займешься? | |
| Какие эмоции у тебя вызывает эта задача? Почему? | Что для тебя наиболее важно в работе? |
Совет: не ставьте перед собой цель переключить человека в оптимальную мотивацию за одну встречу — как правило, это невозможно, требуется больше времени. Не ставьте цель во чтобы то ни стало перевести человека из неоптимальной в оптимальную мотивацию, бывает, что и это невозможно.
Применяя эту концепцию в работе с людьми, вы демонстрируете прежде всего заботу о людях. По опыту скажу вам, как они приятно удивляются и раскрываются во время таких бесед. Сотрудники чувствуют внимание к себе, а этого часто не хватает на работе. «Вау! В нас видят не только исполнителей задач, в нас видят людей со своим мнением, отношением к работе. Помогают осознать свое призвание в профессии». Это прекрасный инструмент построения доверия в вашей команде.
Будьте в Оптимальной мотивации! :)
Все остальные доклады TeamLead Conf 2020 собраны в плейлисте, открытом при поддержке Авито, можно потихоньку пересматривать. Или подпишитесь на telegram-канал или рассылку, чтобы оперативно узнавать о выходе новых текстовых расшифровок.
А за серьезным бустом новых идей подключайтесь к онлайн-конференциям:
— 18 и 19 мая KnowledgeConf об управлении знаниями в любых командах и компаниях, начиная со starter pack.
— 25 мая — 10 июня РИТ++ об индустрии в целом — идеально подойдет, чтобы расширить кругозор и быстро схватить главные идеи актуальных технологий.
— 8 и 9 июня TechLead Conf об инженерных практиках и процессах.
— Saint TeamLead Conf в сентябре, вероятно, тоже онлайн.
Конференции в онлайн-формате стали существенно дешевле, теперь не обязательно выбирать одну-две на сезон. Можно вообще забронировать онлайн-вездеход на все онлайн-конференции Онтико и делегировать разных членов команды прокачиваться в разных направлениях.
