Комментарии 15
Performance review
Мне 45 лет и я
Либо тебе с барского плеча кидают хорошую оценку даже не глядя на достижения, либо тебя посчитают «по процессам», но никогда оценка не была по настоящему обьективной. Возможно идея ревью не так и плоха, но все обычно упирается в конкретные персоналии а это недопустимо особенно при процессном подходе.
Короче нет обьективной системы оценки.
Идеальной точно нет, но что мешает стремиться? Нужно четко формулировать критерии оценки. Например: «если ты делаешь только поставленные задачи и не проявляешь никакой инициативы, то скорее всего это тройка».
Ещё неплохим критерием является ценность проделанной работы для бизнеса. От этого критерия веет холодом, но бывают кейсы вида «разработчик принес по собственной инициативе code fixer, что ускорило процесс ревью и уменьшило время за которое фичи попадают в production». Никто не будет считать это в рублях, но профит очевиден, это будет отмечено и учтено в оценке.
Ещё неплохим критерием является ценность проделанной работы для бизнеса. От этого критерия веет холодом, но бывают кейсы вида «разработчик принес по собственной инициативе code fixer, что ускорило процесс ревью и уменьшило время за которое фичи попадают в production». Никто не будет считать это в рублях, но профит очевиден, это будет отмечено и учтено в оценке.
Нужно четко формулировать критерии оценки.
В этом и проблема.
Не получается эти цели формулировать четко.
Ценность проделаной работы в разработке вообще не прослеживается из за временного лага.
Ты придумал телефон, и пока он вернется прибылью пройдут годы.
Потому и пишут всякую абстрактную фигню вроде ценностей компании.
Лет 20 назад работал в большой финской компании.
Команда — 15 человек разработчиков. Сверху спустили таргеты для перфоманса.
Самый главный — следовать глобальным КПИ компании с весом 75%.
Самый главный из КПИ — кастомер сатисфакшен. Сатисфекшен считался по нескольким параметрам.
Самый первый — мы должны были ответить на запрос о квотации в течении 2-х суток.
Потом уже таргеты по работе в проекте, но это если клиент согласится с ценой.
Наш менеджер придумал заряжать в квотейшен цену раз в 5-10 выше рынка, чтобы клиент увидел, офигел и ушел прочь.
Зато таргет выполняется идеально, отвечаем на запросы быстро — таргет = 100%.
Прошел год — мы сделали ноль проектов, зато все получили неслабую премию по результатам перфоманса.
5 лет спустя компания обанкротилась.
Невыполнимые в полной мере цели вида «достичь таких-то показателей» — это в нашем случае обкатываемая сейчас модель OKR, и она на performance review не влияет. Она призвана направить множество людей / отделов / департаментов / всю компанию к общей цели, и тут ещё, пожалуй, предстоит проделать кучу работы.
Я верю в то, что человек может достигать хороших оценок даже не думая о всех этих 360 review, комиссиях, шкалах и «выполненных договорённостях», если у него есть цель и мотив для того чтобы не просто жать кнопки, но заботиться о результате своей работы. У кого-то есть врождённая усидчивость, внимательность, перфекционизм и прочие качества, что помогают с первого захода делать задачи самой разной сложности, попадать в эстимэйты, и это не остаётся незамеченным на ревью.
А у кого-то по-другому горят глаза, хочется всё починить, притащить в легаси систему удачный и подходящий паттерн проектирования, сделать более информативные мониторинги, забороть root cause типового саппорта, автоматизировать рутину, сделать бота оповещающего команду через телегу о зависших в code review реквестах. Такое проявление у нас действительно фигурирует в «фигне вроде ценностей компании» и мы зовём это ownership. Только мы не делаем из этого культ или мантру и не обмазываемся красивыми словами, а пробуем разные подходы для развития в людях таких качеств. Как раз дежурства и техлидство небольших проектов помогают лучше всего, так как «включается» ответственность за систему и появляется более глубокое понимание возможных последствий собственных решений. Полезна любая деятельность выходящая за рамки механического выполнения тикетов.
В данный момент большинство людей получающих эти условные четверки и пятёрки вспоминает о ревью один раз в середине полугодия, и второй раз когда нужно сесть и оформить «ачивки».
Вот я и говорю: критерии оценки нужно чётко формулировать, а не только цели. Если вы в итоге сделали восхитительную сложную и тяжёлую работу, «заперформили», получили премии, а с точки зрения бизнеса цель была одним большим провалом, то я по-прежнему не вижу от чего вложенные силы и труд могли бы не быть оценены и премированы по достоинству. Так что тут, на мой взгляд, смешивается как минимум две параллельно существующих проблемы.
Я верю в то, что человек может достигать хороших оценок даже не думая о всех этих 360 review, комиссиях, шкалах и «выполненных договорённостях», если у него есть цель и мотив для того чтобы не просто жать кнопки, но заботиться о результате своей работы. У кого-то есть врождённая усидчивость, внимательность, перфекционизм и прочие качества, что помогают с первого захода делать задачи самой разной сложности, попадать в эстимэйты, и это не остаётся незамеченным на ревью.
А у кого-то по-другому горят глаза, хочется всё починить, притащить в легаси систему удачный и подходящий паттерн проектирования, сделать более информативные мониторинги, забороть root cause типового саппорта, автоматизировать рутину, сделать бота оповещающего команду через телегу о зависших в code review реквестах. Такое проявление у нас действительно фигурирует в «фигне вроде ценностей компании» и мы зовём это ownership. Только мы не делаем из этого культ или мантру и не обмазываемся красивыми словами, а пробуем разные подходы для развития в людях таких качеств. Как раз дежурства и техлидство небольших проектов помогают лучше всего, так как «включается» ответственность за систему и появляется более глубокое понимание возможных последствий собственных решений. Полезна любая деятельность выходящая за рамки механического выполнения тикетов.
В данный момент большинство людей получающих эти условные четверки и пятёрки вспоминает о ревью один раз в середине полугодия, и второй раз когда нужно сесть и оформить «ачивки».
Вот я и говорю: критерии оценки нужно чётко формулировать, а не только цели. Если вы в итоге сделали восхитительную сложную и тяжёлую работу, «заперформили», получили премии, а с точки зрения бизнеса цель была одним большим провалом, то я по-прежнему не вижу от чего вложенные силы и труд могли бы не быть оценены и премированы по достоинству. Так что тут, на мой взгляд, смешивается как минимум две параллельно существующих проблемы.
Если вы в итоге сделали восхитительную сложную и тяжёлую работу, «заперформили», получили премии, а с точки зрения бизнеса цель была одним большим провалом, то я по-прежнему не вижу от чего вложенные силы и труд могли бы не быть оценены и премированы по достоинству.
Потому что это может, например, может быть результатом провала команды маркетологов или ошибкой менджмента.
У меня бывало такое не раз, делаешь что то крутое, чего маркетологи и менеджеры не видят потенциала и спускают это на тормозах.
Потом бац — у конкурентов то же самое — взлетело.
С моей точки зрения, с точки зрения разраба, перфоманс адекватно оценить невозможно.
Взлетит разработка или нет — зависит от массы случайностей, которыми я не управляю, я выложился на 146% и сделал что мог.
Вот прямо сейчас я в процессе такого бодания, я предложил отличный концепт тестовой системы, который никто кроме меня не понял, большинству элементарно не хватило знаний и опта в этой области.
Решением большинства мой концепт отклонили а мне сказали что я (1) занимаюсь херней.
В результате систему построили по другому концепту, система работает плохо, медленно, с ошибками, поскольку я ее разрабатывал — все опять недовольны, (2) ты опять занимаешьша херней.
Когда начали приходить жалобы на наш продукт, который вышел из строя, (тестовая система пропустила брак), мне сказали что ты (3) просто криворукий лох.
Слава Богу на разборе полетов где были уже наши технические спецы, они легко разобрались в чем косяк, раскритикоквали текущий концепт и одобрили мою идею.
Но и здесь, решением большинства было принято что я вношу исправления в неработоспособный концепт доводя его до состояния кое-как работающего и только потом начинаю делать свой. Кто знает как сложно доводить чужой да к тому же и неработающий концепт поймет этот крик души.
В результате на этапах 1,2 и 3 я был выставлен полным лохом, но худшее начинается сейчас.
Сейчас я уже виноват в том что выставил в невыгодном свете всех остальных и все посылают мне лучики ненависти.
Угадайте, какой будет мой перфоманс?
Смысл написанного — простой пример систематически неверной оценки.
НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
Тройка – чего ожидали, то и получили. Человек работает в адекватном темпе и во всех отношениях соответствует своему грейду.
Четверка – сделал больше, чем договаривались. Кандидат на повышение должности/оклада.
А тем временем «Тройка» посмотрел на выросшие по рынку зарплаты и решил уволиться,
да и «Четверка» хочет повышение, а не быть только кандидатом…
Интересная статья, спасибо!
У нас в компании так же существует виртуальная роль релиз-инженера, причем по штуке в каждой команде. Только техлид у нас один на каждый проект, да и саппорт-бэклог распределяется по релизам и размазывается по всем разработчикам, а то получится, что одни только творят, а другим еще и чинить приходится :)
У нас в компании так же существует виртуальная роль релиз-инженера, причем по штуке в каждой команде. Только техлид у нас один на каждый проект, да и саппорт-бэклог распределяется по релизам и размазывается по всем разработчикам, а то получится, что одни только творят, а другим еще и чинить приходится :)
Ну чинить приходится по очереди всем, в этом суть задумки, а техлид в команде тоже один, и он отвечает в полной мере за состояние и развитие всех подконтрольных команде систем. А «временные» техлиды тащат конкретные технические или бизнесовые проекты и принимают решение в их рамках. По мере роста и накопления опыта задачи становятся крупнее и сложнее, в некоторых командах техлид/тимлид в итоге перестают быть одним человеком и разделяются на архитектора и people-менеджера.
Если коротко, то перекосов стараемся избегать, у нас нет тех, кто всю дорогу тащит саппорт или только дизайнит новое.
Если коротко, то перекосов стараемся избегать, у нас нет тех, кто всю дорогу тащит саппорт или только дизайнит новое.
Хорошая статья, и многие вещи, особенно ротация ролей в команде отлично знакомы и работают на ура. Я бы еще добавил роль скрам мастера, который каждую неделю ведет ретро, демо и груминг.
Performance review наоборот, категорически против этого. Да еще и каждые полгода… Играть одну и ту же пьесу где все реплики и лица наизусть выучены. Процесс выгодный только для высшего менеджмента и до зубной боли надоевший всем остальным.
Performance review наоборот, категорически против этого. Да еще и каждые полгода… Играть одну и ту же пьесу где все реплики и лица наизусть выучены. Процесс выгодный только для высшего менеджмента и до зубной боли надоевший всем остальным.
в рамках этого процесса люди получают обратную связь о своей работе, могут быть уволены, премированы, повышены etc. Каждая встреча и комиссия на этот счёт уникальна, так как ачивки у всех каждый раз новые, а оценка производится с учётом актуального грейда. Что джуниору подвиг, то для senior утро понедельника.
Раньше делали вообще раз в квартал, но за такой краткий срок можно не успеть как следует проявить себя.
Не могу сказать, что процесс «вспомнить все достижение за полгода и рассказать почему я молодец» вызывает энтузиазм, тут есть свои шероховатости, но с тем, что вы описываете, к счастью, наш процесс ревью ничего общего не имеет.
Раньше делали вообще раз в квартал, но за такой краткий срок можно не успеть как следует проявить себя.
Не могу сказать, что процесс «вспомнить все достижение за полгода и рассказать почему я молодец» вызывает энтузиазм, тут есть свои шероховатости, но с тем, что вы описываете, к счастью, наш процесс ревью ничего общего не имеет.
Уверен, что с субъективной точки зрения тимлида, процесс перфоманс ревью безусловно важен и несомненно полезен. С объективной точки зрения, возможно стоит провести анонимный опрос в компании, результаты вас непременно удивят.
После того как такой опрос провели у нас, начался процесс сдвига к team review нежели персонально. Персонально есть 1:1 каждые две недели и тим лид решает вопросы индивидуального перфоманса так сказать пока «железо горячо», чем потом вспоминать за полгода что же было…
После того как такой опрос провели у нас, начался процесс сдвига к team review нежели персонально. Персонально есть 1:1 каждые две недели и тим лид решает вопросы индивидуального перфоманса так сказать пока «железо горячо», чем потом вспоминать за полгода что же было…
Ещё одна проблема всяких ревью — различные точки зрения, на казалось бы простые и очевидные вещи.
Реальный пример из личного опыта. Работал я в одной компании, где у нас была ощутимая премиальная часть зависящая от выполнения коммерческих задач. Поясню, коммерческая задача, это такая задача, которую мы делаем для какого-то клиента и клиент этот заплатит за неё деньги. Всё остальное никак на премию не влияет и тем не менее всего остального тоже хватает. Коммерческих задач в разное время могло быть от 20 до 70%.
И вот на одном таком перформанс ревью я заявляю, что меня демотивирует то, что я никак не могу повлиять на размер своей премии. Напомню, что премия составляла существенную часть дохода. Удивлению человека напротив не было предела: как так то?! Ты же выполняешь задачи, получаешь за них премии, всё зависит от тебя и только от тебя! После этого был мой черёд удивляться: но я же не выбираю себе задачи! В прошлом месяце я получили премию ого-го, а в позапрошлом ни го-го. Но я одинаково работал оба месяца! Дадут мне много коммерческих задач, премия будет большой, дадут мало — маленькой. Ничегошеньки от меня не зависит. — Но это же ты выполняешь эти задачи, если выполнишь не вовремя или не качественно, премия тю-тю, значит от тебя всё зависит…
В общем всё равно каждый остался при своём. И я уверен, что они до сих пор считают эту систему эффективной и супер мотивирующей. А тогда мне это казалось просто лицемерием.
Реальный пример из личного опыта. Работал я в одной компании, где у нас была ощутимая премиальная часть зависящая от выполнения коммерческих задач. Поясню, коммерческая задача, это такая задача, которую мы делаем для какого-то клиента и клиент этот заплатит за неё деньги. Всё остальное никак на премию не влияет и тем не менее всего остального тоже хватает. Коммерческих задач в разное время могло быть от 20 до 70%.
И вот на одном таком перформанс ревью я заявляю, что меня демотивирует то, что я никак не могу повлиять на размер своей премии. Напомню, что премия составляла существенную часть дохода. Удивлению человека напротив не было предела: как так то?! Ты же выполняешь задачи, получаешь за них премии, всё зависит от тебя и только от тебя! После этого был мой черёд удивляться: но я же не выбираю себе задачи! В прошлом месяце я получили премию ого-го, а в позапрошлом ни го-го. Но я одинаково работал оба месяца! Дадут мне много коммерческих задач, премия будет большой, дадут мало — маленькой. Ничегошеньки от меня не зависит. — Но это же ты выполняешь эти задачи, если выполнишь не вовремя или не качественно, премия тю-тю, значит от тебя всё зависит…
В общем всё равно каждый остался при своём. И я уверен, что они до сих пор считают эту систему эффективной и супер мотивирующей. А тогда мне это казалось просто лицемерием.
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Техническая ипотека: что и кому должен тимлид