Введение
Так вышло, что с темой agile и scrum меня связывают долгие и нежные чувства. Все началось ещё в студенчестве: стартапы при полном отсутствии опыта, но с горящими глазами, преакселерационная программа ФРИИ, крутые конференции со спикерами-небожителями. Как часто бывает со стартапами: из наших идей ничего не вышло, но для себя я вынесла главное — бизнес может (а в некоторых случаях должен) быть гибким.
С тех пор в моей жизни было много интересного: 3-х летний опыт удаленного внедрения гибких методологий вместе с пятью коллегами-единомышленниками, работа скрам-мастером в ИТ-компании на 2000+ человек, бесчисленные книги и конференции, пара совсем уж небольших проектов и… открытие котокафе. Вот о последнем пункте я и расскажу подробнее.
Как всё началось
У истоков стояли 3 энтузиаста без практического опыта ведения бизнеса, но с идеей сделать антикафе с котиками. Проект в первую очередь социальный: для души и удовольствия, поэтому основной целью была самоокупаемость. На волнах энтузиазма был составлен бизнес-план, просчитаны вложения, точка безубыточности и прочее, но как только дело дошло до реализации идей, работа по традиции замедлилась…
“Зачем нам твой аджайл?”
Такой вопрос задал мне мой муж (один из трёх энтузиастов) на мои робкие попытки придать ускорение новому проекту. “Мы же и так знаем, что делать, зачем нужны дополнительные встречи и вот это вот всё?” — это, кстати, один из самых популярных вопросов при внедрении новых подходов к работе, актуальный как для IT, так и для не IT- компаний, так что запомним его.
Один из способов отработки этого возражения — показать перспективы развития (точнее, стагнации) при текущем подходе. Что ж, когда в команде 3 организатора, почти неизбежно каждый захочет переложить ответственность на другого. Так что за несколько недель мы не слишком сдвинулись с мертвой точки. Самоорганизация не сработала. Пришлось ей помочь.
Лучший вариант, когда команда сама успела почувствовать «боль» от отсутствия некоего единого подхода к работе и сама пришла к тебе за помощью. Но в этом случае я не стала дожидаться момента, когда вмешательство будет уже жизненно необходимо, так как сама была частью команды. Вторая моя попытка предложить «использовать некоторые практики и идеи из agile и scrum» сработала лучше.
Какие шаги мы предприняли на этом этапе:
- Завели и приоритизировали бэклог задач
Сначала мы выделили основные блоки задач (поиск и аренда помещения, ремонт, маркетинг, дизайн и т.д.), потом уже расписали каждый из блоков на отдельные задачи и определили порядок их исполнения. Уже этот простой шаг помог навести порядок в голове и сделать приблизительные оценки сроков. - Настроили ритм взаимодействия
Очевидный факт — сама по себе подготовка бэклога не обеспечивает достижения целей. Однако надо признаться, что между созданием бэклога и запуском ритма работы у нас прошло по меньшей мере несколько недель. Первое время мы наивно надеялись, что каждый просто будет самостоятельно брать какие-то задачи из списка и делать их. Но не работает это так. По крайней мере в большинстве случаев.
Так что нами было проведено собрание, на котором было принято решение:
- Определить день и время для регулярных встреч (по сути — задать длительность итераций). В нашем случае мы сошлись на итерациях длиной в 1 неделю. Эти встречи не передвигались и не отменялись.
- Построить встречи в формате: демонстрация результатов работы + обмен обратной связью + планирование задач на новую итерацию с назначением ответственных.
Мы не использовали специальную терминологию, хотя сами встречи по смыслу очень напоминают связку из scrum: sprint review + retro + sprint planning. По факту это была одна цельная встреча с заранее определенной повесткой, которая закрывала предыдущую итерацию и начинала новую.
Сделав все это, мы смогли лучше спрогнозировать сроки, ничего не забыть и не поубивать друг друга на этапе старта (что, кстати, очень важно).
От “Мы и они” до “Мы”
Следующий увлекательный этап настал в момент, когда мы стали обсуждать подход к работе с сотрудниками и этих самых сотрудников нанимать.
Важно было для начала разобраться между собой: как именно мы хотим выстраивать работу в коллективе. Поначалу один из будущих руководителей высказал желание держать с сотрудниками дистанцию: “Вы как знаете, но я бы хотел, чтобы ко мне они обращались по имени-отчеству”. Помню, как на этом моменте я нервно поперхнулась. Может, потому что нам всем было по 25, а может потому что я не знала отчества ни одного из моих предыдущих руководителей. “А для работы мы им подготовим инструкции на все случаи жизни”. Всё это капитально не вязалось с моим представлением о том, как нужно работать.
Мне хотелось сделать маленькую, но сильную команду, где отношения строились бы на взаимном уважении и доверии. Чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно и уверенно. Так что на этом этапе нам пришлось проработать и этот момент: перейти от подхода “я начальник, ты дурак” к подходу “мы будем работать в одной команде”. Это было не так просто, мы пришли к этому через долгие беседы и поиск корня проблем. Как мне сейчас кажется, взгляды каждого из нас на то, как нужно строить отношения с сотрудниками, были определены той корпоративной культурой, в которой мы до сих пор варились. Кто-то был воспитан стартапами, а кто-то работой на заводах. Но переносить культуру завода в котокафе не совсем верно.
Важно помнить, что и у наших потенциальных сотрудников за спиной был какой-то опыт работы. И если они уже успели привыкнуть к “ты начальник, я дурак”, то и для них работа в команде была бы стрессовой. Поэтому при выборе сотрудников мы ориентировались на схожесть взглядов и идей, умение общаться и подход к решению нестандартных задач. Помимо обычных вопросов мы предлагали соискателям проблемные ситуации и оценивали предложенные ими решения. На что мы не обращали внимания: дипломы, медали и прочие регалии. В итоге мы выбрали правильную стратегию и взяли в команду действительно крутых ребят, с которыми легко было строить дальнейшую работу.
“Зачем твой аджайл сотрудникам?”
“Ок, Катя, список задач и общие встречи помогли нам при открытии. Мы каждый день выполняли нестандартные задачи и нам нужно было обмениваться результатами. Но при чем тут сотрудники? У них же будет однотипная работа, один раз научили — и в бой.” — об этом меня спросили, когда мы уже открылись, и встал вопрос о том, как строить дальнейшую работу.
И я не стала спорить. Подумала: “А что, в этом есть логика. Пусть все идет своим чередом.” Тем более, первые недели мы все вместе проводили “в полях”, бок о бок с сотрудниками: отлаживали процессы, обменивались опытом, обучались сами и обучали их, собирали обратную связь.
На самом деле, всё заработало весьма хорошо. Сотрудники мотивированы, не халтурят, коты и гости довольны, любые вопросы решаются оперативно — идеальная картинка. И всё было прекрасно. До того момента, пока мы не уехали в отпуск спустя месяц после открытия. Две недели мы работали только в формате ответов на срочные вопросы в рабочем чате. И когда мы вернулись, отдохнувшие и счастливые, в котокафе нас встретили подавленные и растерянные сотрудники. “Не бросайте нас больше, пожалуйста” — жалобно попросили они.
Берём лучшие практики и применяем в работе
Так мы вышли на первую ретроспективу команды. Не искусственно ввели новую встречу, а лишь когда поняли, что это необходимо.
Больше часа мы обсуждали, с какими проблемами столкнулись сотрудники, что все же удалось хорошо, и в итоге составили целый список шагов по улучшению. И этот формат взаимодействия понравился всем, так что было принято решение проводить ретроспективы каждые 2 недели.
Позже к ретроспективам добавились ежедневные утренние мини-отчёты в рабочем чате. Обычно они были в свободной форме и содержали следующую информацию: планы на сегодня; столкнулся с такими-то проблемами, применил такое-то решение, сработало/не сработало; нуждаюсь в такой-то помощи (срочно/не срочно). Пусть вас не пугает слово “отчёт”, на самом деле эта информация была важна и нам, и сотрудникам в равной степени. Для нас это возможность держать руку на пульсе, для сотрудников — возможность подсветить проблемы. Этот формат чем-то походил на daily scrum, хотя и был адаптирован под нашу специфику.
Итак, на ежедневной основе мы решали текущие вопросы, раз в 2 недели рассматривали идеи по улучшению процессов работы. Почему мы не добавляли, например, планирования и обзоры спринтов? Да потому что в них не было бы никакого смысла. Мы взяли только те практики, которые были реально применимы и полезны в нашем случае. И да, никто из команды не использовал слова “agile” и “scrum” в рабочем процессе, потому что:
- Применение отдельных практик скрама не даёт вам право называть свой рабочий процесс скрамом.
- Название не важно, важна цель. А суть всех наших встреч сводилась к процессу непрерывного улучшения. И об этой цели все знали.
Что было дальше?
А дальше мы постепенно пришли к практически полной автономности котокафе. Сотрудники научились всему, что было нужно для работы. Мы сделали то, что хотели: дали сотрудникам свободу, уважали их мнение, поддерживали их. В ответ они стали движущей силой этого места: они инициировали изменения, предлагали и продвигали свои идеи.
В связи с переездом мы были вынуждены продать котокафе. Сейчас у него другие хозяева, дело живёт, котики продолжают радовать гостей — и это по-настоящему здорово.
Вот только сотрудники ушли через месяц после смены руководства. Говорят, что после нашего ухода работать “по-другому” уже не хочется. А мы и сейчас продолжаем поддерживать с ними связь. Потому что команда — это вторая семья.
А в каких случаях не стоит применять Scrum читайте в другой моей статье «Scrum вам не поможет. Разбираемся, почему».