Комментарии 6
Собрать идеи и обратную связь от сотрудников это ценно.
Но ПРОГОЛОСОВАТЬ? Вы серьезно?
Но ПРОГОЛОСОВАТЬ? Вы серьезно?
Серьезно. Вполне можно выносить на голосование вопросы, напрямую не влияющие на бизнес, но имеющие отношение к большинству сотрудников. Например, дата новогоднего корпоратива (середина декабря или "старый новый год"). Вопрос важный, так как оба варианты нетиповые и вызывают споры, при этом есть задача отказаться от обычных "дорогих" дат. Или выбор названия для системы управления внутренними услугами. Вроде бы мелочь, а на самом деле вовлечение в выбор названия — уже вовлечение в использование системы.
Сталкивалась с кейсом, когда голосовали за новые опции в социальном пакете. Выбирали три варианта, отмечая приоритетный. Результаты использовались при формировании расширенного пакета. На мой взгляд, здесь важно правильно сформулировать вопрос и его подачу, а решение всегда остается за руководством.
Еще вспомню примеры — напишу. Спасибо за вопрос :-)
Сталкивалась с кейсом, когда голосовали за новые опции в социальном пакете. Выбирали три варианта, отмечая приоритетный. Результаты использовались при формировании расширенного пакета. На мой взгляд, здесь важно правильно сформулировать вопрос и его подачу, а решение всегда остается за руководством.
Еще вспомню примеры — напишу. Спасибо за вопрос :-)
Начал читать, дошёл до слова «вовлечённость» — сработал рвотный рефлекс — забросил читать.
Моя личная примета — если руководство начинает говорить слова про «мы одна команда», «лояльность» и «вовлечённость» — значит, пора валить из такой организации — потому что этими словами руководство пытается компенсировать отсутствие нормальных систем обучения и мотивации.
А что касается голосований — то большинство выбирает «правильные» варианты ответов, а не правдивые.
Моя личная примета — если руководство начинает говорить слова про «мы одна команда», «лояльность» и «вовлечённость» — значит, пора валить из такой организации — потому что этими словами руководство пытается компенсировать отсутствие нормальных систем обучения и мотивации.
А что касается голосований — то большинство выбирает «правильные» варианты ответов, а не правдивые.
Когда я начала думать про этот текст, то в первую очередь полезла в мат.часть за набившими оскомину терминами, про которые Вы пишите. Так ведь часто бывает, что что-то превращается в "общее место" и начинает вызывать рвотный рефлекс :-) И с интересом обнаружила, что за ними скрывается определенный, вполне конкретный, а не "бла-бла" смысл. И порадовалась.
Но в целом текст не про лозунги вида "одна команда" (это к содержанию), он про важный формат коммуникации в любой компании (то есть про форму). С примерами из практики.
И если Вы тоже поделитесь опытом и расскажите про "нормальные системы обучения и мотивации", буду признательна. Очень интересны мнения коллег.
Но в целом текст не про лозунги вида "одна команда" (это к содержанию), он про важный формат коммуникации в любой компании (то есть про форму). С примерами из практики.
И если Вы тоже поделитесь опытом и расскажите про "нормальные системы обучения и мотивации", буду признательна. Очень интересны мнения коллег.
Нормальная система обучения — это когда сотрудника отправляют на необходимые ему курсы тогда, когда это необходимо, а не когда через полгода с лишним нашлись наконец-то деньги на это, если руководитель соизволит его отпустить.
Рассматриваю регулярное и своевременное обучение как важную часть мотивации.
По поводу денежной мотивации — бесит, когда невозможно получить достойную премию из-за ограничения по числу премированных за раз или из-за итогов работы группы / подразделения / просчётов кого-то другого, а также когда совершенно не ясно, а как эту премию вообще получить.
И тоже маразм, который бесит — ситуация, когда усиленно работаешь весь квартал, и никто не замечает. Зато стоит руководителю соседнего отдела прислать благодарность за оказанную крохотную помощь — и квартальная премия твоя. Если уже не превышен порог премируемых, разумеется.
Да, насчёт Вашей фразы «Имеет смысл считать активных участников и стимулировать именно их» — как я помню, стимулирование — это, по сути, наказание, способ заставить лучше работать нерадивых. Или Вы всё-таки имели в виду «мотивировать»?
По поводу «В любом случае сам факт того, что руководство открыто и готово к коммуникации с сотрудниками, даёт солидную «прибавку» к лояльности, вовлеченности и всеобщему корпоративному счастью.» — совершенно не согласен. Если у меня плохая мотивация из-за отвратительного качества управления в компании / подразделении, то никакая «открытость» увеличить мои личные лояльность и вовлеченность не поможет, хоть все стены в компании увешайте всякими лозунгами про вовлеченность, одну команду и прочий бред. Да мне пофиг, что я могу пойти поговорить с кем-то из среднего / высокого / высшего руководства, я вообще разговаривать не люблю и не умею.
Проще один раз бумажку об уходе написать, чем пытаться с кем-то разговаривать. Особенно если руководство — одни болтуны. В итоге так и сделал, и уже полтора месяца счастлив.
Гораздо ценнее, когда непосредственный руководитель проводит раз в неделю личные встречи с глазу на глаз, чтобы уточнить, какие у тебя проблемы / обиды накопились. Но это почти никто не практикует.
А по поводу стратегии компании — пока не начинают резать затраты на обучение с мотивацией, и не проводят сокращение штатов — мне ЕЩЁ ВСЁ РАВНО, а если начали резать / сокращать — УЖЕ ВСЁ РАВНО. Хоть каждый день объясняйте. Я честный наёмник, и становиться лидером, или «действовать как владелец» не собираюсь — зарплату всё равно не увеличат, знаем мы этих владельцев / акционеров / топов. А, и не рассказывайте мне про вертикальный карьерный рост — я предпочитаю горизонтальный.
Рассматриваю регулярное и своевременное обучение как важную часть мотивации.
По поводу денежной мотивации — бесит, когда невозможно получить достойную премию из-за ограничения по числу премированных за раз или из-за итогов работы группы / подразделения / просчётов кого-то другого, а также когда совершенно не ясно, а как эту премию вообще получить.
И тоже маразм, который бесит — ситуация, когда усиленно работаешь весь квартал, и никто не замечает. Зато стоит руководителю соседнего отдела прислать благодарность за оказанную крохотную помощь — и квартальная премия твоя. Если уже не превышен порог премируемых, разумеется.
Да, насчёт Вашей фразы «Имеет смысл считать активных участников и стимулировать именно их» — как я помню, стимулирование — это, по сути, наказание, способ заставить лучше работать нерадивых. Или Вы всё-таки имели в виду «мотивировать»?
По поводу «В любом случае сам факт того, что руководство открыто и готово к коммуникации с сотрудниками, даёт солидную «прибавку» к лояльности, вовлеченности и всеобщему корпоративному счастью.» — совершенно не согласен. Если у меня плохая мотивация из-за отвратительного качества управления в компании / подразделении, то никакая «открытость» увеличить мои личные лояльность и вовлеченность не поможет, хоть все стены в компании увешайте всякими лозунгами про вовлеченность, одну команду и прочий бред. Да мне пофиг, что я могу пойти поговорить с кем-то из среднего / высокого / высшего руководства, я вообще разговаривать не люблю и не умею.
Проще один раз бумажку об уходе написать, чем пытаться с кем-то разговаривать. Особенно если руководство — одни болтуны. В итоге так и сделал, и уже полтора месяца счастлив.
Гораздо ценнее, когда непосредственный руководитель проводит раз в неделю личные встречи с глазу на глаз, чтобы уточнить, какие у тебя проблемы / обиды накопились. Но это почти никто не практикует.
А по поводу стратегии компании — пока не начинают резать затраты на обучение с мотивацией, и не проводят сокращение штатов — мне ЕЩЁ ВСЁ РАВНО, а если начали резать / сокращать — УЖЕ ВСЁ РАВНО. Хоть каждый день объясняйте. Я честный наёмник, и становиться лидером, или «действовать как владелец» не собираюсь — зарплату всё равно не увеличат, знаем мы этих владельцев / акционеров / топов. А, и не рассказывайте мне про вертикальный карьерный рост — я предпочитаю горизонтальный.
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
900 айтишников и 2 топ-менеджера: зачем сотрудникам встречаться с руководством