Привет, Xабр! Я управляю продуктами, а иногда и проектами в компании Exness. Так случилось, что большая часть моего опыта связана с продуктами и услугами, которые одна компания продает или предоставляет другой компании — B2B.
Если у вас есть успешный B2C бизнес (например, платежная система или телемедицина), то сейчас вы ищете новые точки роста, так как привычный бизнес поменялся. Часто встает вопрос про предоставление вашего продукта/ платформы/ решения по модели B2B.
Я поделюсь нашим опытом, который мы получили при построении продуктовой линейки, ориентированной на B2B рынок в компании Exness. Это поможет скорректировать ваши ожидания, да и в целом ответить на вопрос: «Стоит ли начинать?».
Exness это международная финтех-компания, брокер, существующий с 2008 года и ставший лидером в индустрии. Основной фокус компании — азиатский рынок.
Мы работаем на децентрализованном брокерском рынке с очень высокой конкуренцией за клиента и, как следствие, завышенными ожиданиями клиентов. Децентрализация означает, что условия разных брокеров могут отличаться и нет единых правил ведения бизнеса, но по факту правит бал ценовая конкуренция и клиентский опыт.
В отличие от централизованного биржевого рынка, который сильно монополизирован крупными игроками, вы не можете просто остановить торги по WTI нефти, потому что ваши системы не готовы к отрицательным ценам, а потом закрыть все контракты при цене -37 и выставить счета на погашение задолженности клиентам. У нас путь только один: если клиенты потеряли деньги из-за наших проблем — компенсировать все потери, иначе клиентская база сильно поредеет.
На этапе становления брокерский рынок заработал довольно сомнительную репутацию из-за низкого порога входа, но неограниченная конкуренция расставила все на места.
Сейчас у вас должны быть:
Для нас решение о создании B2B продуктов связано с вопросами масштабирования бизнеса:
Когда вы все делаете сами, рост бизнеса будет, но масштабы будут отличаться. Если вы не добавляете локальную платежку в условном «Пакистане», то теряете 10-15% клиентов в регионе. Требования клиентов в разных регионах начинают противоречить друг другу, и вы вынуждены вести избыточную продуктовую линейку, что уменьшает конверсию. В итоге бизнес вырос в 2 раза, а мог в 10.
Подход был следующим: берем текущее ритейловое решение, делаем копию, желательно автоматически из кода (чтобы можно было отгружать сотнями), меняем айдентику (логотип, цвета, сайт) и отгружаем партнеру. Локальный партнер берет на себя привлечение, так как он лучше знает, что работает в его регионе и культуре, решает вопросы с платежными решениями (может хоть наличкой принимать и выдавать платежи), разбирается с местной регуляцией (может прочитать без переводчика с хинди или африкаанс). За вами остается базовая технология и фокус на продукт. Прибыль разделяется.
Это была красивая гипотеза.
Направление началось с первого клиента, которого привлек в компанию CEO. Для этого клиента мы группой из восьми человек, работающих в свободное от основных обязанностей время, подняли торговую инфраструктуру в AWS, разработали API для подключения его личного кабинета к торговым серверам, и через месяц он вышел в продакшн. Поддержку осуществляли всеми членами команды в чате с клиентом, а оставшиеся «мелочи» планировали доработать еще за две-три недели.
При такой скорости о незначительных частях вроде бизнес-модели, ценообразования, операционке и даже контракте мы не думали. Зачем, это все можно сделать потом)))
Следующий шаг — разработка коробочного решения. Делать его в свободное время было несколько проблематично, и мы сформировали команду на постоянку.
Забегая вперед, хочу сказать, что оставшиеся «мелочи» для этого клиента мы дорабатывали еще примерно год, при этом он дважды уходил от нас и возвращался. Концепции «развернуть все» было суждено умереть под грузом легаси, оставшегося от быстрого роста компании. Легко абстрагировать кусок продукта для конкретного клиента не получилось.
После того, как мы получили подтверждение интереса к нашему решению (был один клиент), мы начали искать новых клиентов и готовить решение, содержащее полный функционал.
Мы столкнулись с огромной вариативностью запросов клиентов. У компаний из индустрии уже был свой сайт, личный кабинет, торговые сервера, система отчетности и для них нужна была только ликвидность с поставкой через FIX API (которого у нас не было). Для начинающих брокеров были актуальны торговые сервера и отчетность. Компании из смежных индустрий хотели фрейм для встройки в свое приложение или монструозную интеграцию со своей проприетарной системой. Полностью готовое решение под ключ было интересно только для части текущих партнеров, но у них были другие потребности (получение регуляции, создание юридического лица, ожидание кратного увеличения их прибыли). Было очевидно, что нужно разделять решения на модули, формировать отдельные предложения для различных сегментов, включая различные бизнес-модели, ценовые политики, операционку.
Быстро получить информацию о конкурентах в B2B нереально. Да, вы знаете большинство конкурентов и их предложений, но цена всегда формируется индивидуально, и она всегда зависит от множества оговорок. В лучшем случае вы видите цифры о привлеченных клиентах, но успешных примеров в нашем секторе практически нет. Мы собирали информацию о конкурентах на тематических выставках, опрашивали наших потенциальных клиентов, проводили мистери шопинг. Если в вашем секторе есть агентства, собирающие такие данные, покупайте не задумываясь, это поможет сфокусировать ваши усилия.
Другая проблема, с которой мы столкнулись — ритейловое решение было технически не готово ни для копирования целиком, ни для разделения на модули. Мешало наличие легаси-кода, огромное количество зависимостей между модулями, хранилище данных не предполагало его использование несколькими организациями, использование инфраструктуры AWS было ограничено низкой экспертизой.
Если вы собрались продавать техническое решение для вашего ритейла другим компаниям, его придется перестраивать, чтобы сделать универсальным и, возможно, полностью, поскольку сейчас оно учитывает только ваши специфические процессы. Это ведет к значительным финансовым и временным затратам на разработку. Проблема именно во времени разработки: даже самый лояльный клиент может отвалиться, пока вы переделываете свое решение для него, а у нового клиента будут другие приоритеты.
Закопавшись в технические проблемы (мы же финТЕХ), мы упустили, какой собственно продукт мы пытаемся создать. На этом этапе нужно было понять, что есть у нашей компании, и что позволяет нам конкурировать с другими — управление риском, ценообразование и качество исполнения сделок. Мы получаем цены от многих участников рынка, на базе которых формируем собственную ликвидность, а уже дальше предлагаем эту ликвидность трейдерам, постоянно оценивая собственные риски и корректируя алгоритмы ценообразования. Понимание, что наш основной продукт это именно финансовый продукт, решило множество спорных вопросов и позволило сформировать MVP, бизнес-модель, точно определить, кто является нашими конкурентами, чем наше предложение лучше предложения конкурентов, а также закрыть юридические вопросы (структуру контрактов, требования по due diligence).
В результате мы сформировали продуктовую линейку:
Здесь ключевой момент — иметь в линейке продукт с коротким циклом продажи и минимальными усилиями по интеграции со стороны клиента. Даже если интеграция сводится к копипасту одной строки, до заключения контракта может пройти несколько месяцев. Прохождение полного цикла критически важно, чтобы выяснить проблемные места в вашей операционке (due diligence, контракт, команда поддержки, взаиморасчеты, отчетность клиенту, отчетность регулятору).
Операционка это отдельная тема для обсуждения, и тут значительная часть экспертизы отсутствует в B2C компаниях. Эту экспертизу придется наращивать. В B2B отличается цикл продажи, необходимый уровень поддержки, дополнительная юридическая экспертиза (вместо жалоб на форуме недовольный клиент идет в суд) и т.д.
Для нас создание B2B направления было долгим, дорогим и иногда болезненным процессом, который продолжается и сейчас. Этот процесс актуализировал многие проблемы, которые иначе мы не решили бы никогда. Если вы готовы пойти по этому пути, то в конце вас ждет диверсификация бизнеса через охват принципиально новых рынков и сегментов и долгосрочное конкурентное преимущество в ритейловом бизнесе, которое позволит уверенно оперировать компании в любой кризис.
Если у вас есть успешный B2C бизнес (например, платежная система или телемедицина), то сейчас вы ищете новые точки роста, так как привычный бизнес поменялся. Часто встает вопрос про предоставление вашего продукта/ платформы/ решения по модели B2B.
Я поделюсь нашим опытом, который мы получили при построении продуктовой линейки, ориентированной на B2B рынок в компании Exness. Это поможет скорректировать ваши ожидания, да и в целом ответить на вопрос: «Стоит ли начинать?».
Exness это международная финтех-компания, брокер, существующий с 2008 года и ставший лидером в индустрии. Основной фокус компании — азиатский рынок.
Мы работаем на децентрализованном брокерском рынке с очень высокой конкуренцией за клиента и, как следствие, завышенными ожиданиями клиентов. Децентрализация означает, что условия разных брокеров могут отличаться и нет единых правил ведения бизнеса, но по факту правит бал ценовая конкуренция и клиентский опыт.
В отличие от централизованного биржевого рынка, который сильно монополизирован крупными игроками, вы не можете просто остановить торги по WTI нефти, потому что ваши системы не готовы к отрицательным ценам, а потом закрыть все контракты при цене -37 и выставить счета на погашение задолженности клиентам. У нас путь только один: если клиенты потеряли деньги из-за наших проблем — компенсировать все потери, иначе клиентская база сильно поредеет.
На этапе становления брокерский рынок заработал довольно сомнительную репутацию из-за низкого порога входа, но неограниченная конкуренция расставила все на места.
Сейчас у вас должны быть:
- Минимальная цена и лучшие торговые условия, чтобы быть привлекательными для клиента;
- Большая вариация торговых интерфейсов (мобилка, web, desktop, API). Новичок не будет разбираться с проф. терминалом, а профи не придет к вам, если нет привычных ему функций;
- 24/7 мультиязычный сервис, чтобы успеть решить проблему клиента сейчас и на его языке;
- И основное — это управление риском, чтобы при минимальной цене и лучших торговых условиях вы не вылетели из бизнеса за ночь.
Для нас решение о создании B2B продуктов связано с вопросами масштабирования бизнеса:
- Добавление локальных платежек не всегда окупается;
- Вопросы локализации, причем не только текстов, но и креативов и UI;
- Соответствие регуляторным требованиям в разных регионах;
- Поддержка разных продуктовых предложений для сегментов локальных клиентов;
- Банально — наличие партнеров в регионе, если идете через партнерский канал или понимание специфики региона, если идете через органику.
Когда вы все делаете сами, рост бизнеса будет, но масштабы будут отличаться. Если вы не добавляете локальную платежку в условном «Пакистане», то теряете 10-15% клиентов в регионе. Требования клиентов в разных регионах начинают противоречить друг другу, и вы вынуждены вести избыточную продуктовую линейку, что уменьшает конверсию. В итоге бизнес вырос в 2 раза, а мог в 10.
В теории все просто
Подход был следующим: берем текущее ритейловое решение, делаем копию, желательно автоматически из кода (чтобы можно было отгружать сотнями), меняем айдентику (логотип, цвета, сайт) и отгружаем партнеру. Локальный партнер берет на себя привлечение, так как он лучше знает, что работает в его регионе и культуре, решает вопросы с платежными решениями (может хоть наличкой принимать и выдавать платежи), разбирается с местной регуляцией (может прочитать без переводчика с хинди или африкаанс). За вами остается базовая технология и фокус на продукт. Прибыль разделяется.
Это была красивая гипотеза.
Первый клиент
Направление началось с первого клиента, которого привлек в компанию CEO. Для этого клиента мы группой из восьми человек, работающих в свободное от основных обязанностей время, подняли торговую инфраструктуру в AWS, разработали API для подключения его личного кабинета к торговым серверам, и через месяц он вышел в продакшн. Поддержку осуществляли всеми членами команды в чате с клиентом, а оставшиеся «мелочи» планировали доработать еще за две-три недели.
При такой скорости о незначительных частях вроде бизнес-модели, ценообразования, операционке и даже контракте мы не думали. Зачем, это все можно сделать потом)))
Следующий шаг — разработка коробочного решения. Делать его в свободное время было несколько проблематично, и мы сформировали команду на постоянку.
Забегая вперед, хочу сказать, что оставшиеся «мелочи» для этого клиента мы дорабатывали еще примерно год, при этом он дважды уходил от нас и возвращался. Концепции «развернуть все» было суждено умереть под грузом легаси, оставшегося от быстрого роста компании. Легко абстрагировать кусок продукта для конкретного клиента не получилось.
Коробочное решение
После того, как мы получили подтверждение интереса к нашему решению (был один клиент), мы начали искать новых клиентов и готовить решение, содержащее полный функционал.
Мы столкнулись с огромной вариативностью запросов клиентов. У компаний из индустрии уже был свой сайт, личный кабинет, торговые сервера, система отчетности и для них нужна была только ликвидность с поставкой через FIX API (которого у нас не было). Для начинающих брокеров были актуальны торговые сервера и отчетность. Компании из смежных индустрий хотели фрейм для встройки в свое приложение или монструозную интеграцию со своей проприетарной системой. Полностью готовое решение под ключ было интересно только для части текущих партнеров, но у них были другие потребности (получение регуляции, создание юридического лица, ожидание кратного увеличения их прибыли). Было очевидно, что нужно разделять решения на модули, формировать отдельные предложения для различных сегментов, включая различные бизнес-модели, ценовые политики, операционку.
Быстро получить информацию о конкурентах в B2B нереально. Да, вы знаете большинство конкурентов и их предложений, но цена всегда формируется индивидуально, и она всегда зависит от множества оговорок. В лучшем случае вы видите цифры о привлеченных клиентах, но успешных примеров в нашем секторе практически нет. Мы собирали информацию о конкурентах на тематических выставках, опрашивали наших потенциальных клиентов, проводили мистери шопинг. Если в вашем секторе есть агентства, собирающие такие данные, покупайте не задумываясь, это поможет сфокусировать ваши усилия.
Другая проблема, с которой мы столкнулись — ритейловое решение было технически не готово ни для копирования целиком, ни для разделения на модули. Мешало наличие легаси-кода, огромное количество зависимостей между модулями, хранилище данных не предполагало его использование несколькими организациями, использование инфраструктуры AWS было ограничено низкой экспертизой.
Если вы собрались продавать техническое решение для вашего ритейла другим компаниям, его придется перестраивать, чтобы сделать универсальным и, возможно, полностью, поскольку сейчас оно учитывает только ваши специфические процессы. Это ведет к значительным финансовым и временным затратам на разработку. Проблема именно во времени разработки: даже самый лояльный клиент может отвалиться, пока вы переделываете свое решение для него, а у нового клиента будут другие приоритеты.
Определение продукта
Закопавшись в технические проблемы (мы же финТЕХ), мы упустили, какой собственно продукт мы пытаемся создать. На этом этапе нужно было понять, что есть у нашей компании, и что позволяет нам конкурировать с другими — управление риском, ценообразование и качество исполнения сделок. Мы получаем цены от многих участников рынка, на базе которых формируем собственную ликвидность, а уже дальше предлагаем эту ликвидность трейдерам, постоянно оценивая собственные риски и корректируя алгоритмы ценообразования. Понимание, что наш основной продукт это именно финансовый продукт, решило множество спорных вопросов и позволило сформировать MVP, бизнес-модель, точно определить, кто является нашими конкурентами, чем наше предложение лучше предложения конкурентов, а также закрыть юридические вопросы (структуру контрактов, требования по due diligence).
В результате мы сформировали продуктовую линейку:
- Базовое предложение. Прямая поставка ликвидности через FIX API и интеграционные платформы;
- Торговый движок — если, чтобы использовать нашу ликвидность клиенту нужны торговые сервера, мы предоставляем их по себестоимости, а когда клиент приносит нам прибыль, мы сами оплачиваем этот кост. Настройку серверов, поддержку, инфраструктурные затраты мы берем на себя. Клиенту придется использовать наши API для интеграции, просто чтобы он не завалил сервер по неопытности;
- White Label. Полное решение под ключ. Для его создания мы три года перерабатывали и дорабатывали наше решение для ритейлового бизнеса и то, что мы продаем, используем сами и постоянно совершенствуем.
Здесь ключевой момент — иметь в линейке продукт с коротким циклом продажи и минимальными усилиями по интеграции со стороны клиента. Даже если интеграция сводится к копипасту одной строки, до заключения контракта может пройти несколько месяцев. Прохождение полного цикла критически важно, чтобы выяснить проблемные места в вашей операционке (due diligence, контракт, команда поддержки, взаиморасчеты, отчетность клиенту, отчетность регулятору).
Операционка это отдельная тема для обсуждения, и тут значительная часть экспертизы отсутствует в B2C компаниях. Эту экспертизу придется наращивать. В B2B отличается цикл продажи, необходимый уровень поддержки, дополнительная юридическая экспертиза (вместо жалоб на форуме недовольный клиент идет в суд) и т.д.
Для нас создание B2B направления было долгим, дорогим и иногда болезненным процессом, который продолжается и сейчас. Этот процесс актуализировал многие проблемы, которые иначе мы не решили бы никогда. Если вы готовы пойти по этому пути, то в конце вас ждет диверсификация бизнеса через охват принципиально новых рынков и сегментов и долгосрочное конкурентное преимущество в ритейловом бизнесе, которое позволит уверенно оперировать компании в любой кризис.
