Как-то раз, наткнувшись на схему развития областей знаний тимлида, подумала, что это прекрасный способ систематизации и для HR в IT. Теперь хочу поделиться тем, что у меня получилось со всеми, кто знает эту область компетенций пятнами и без особой систематизации:
На верхнем уровне у меня получилось 10 областей компетенций. Было бы неплохо, чтобы по каждой из них был выделенный HR. Но, как правило, это утопия. По факту HR-ы вынуждены заниматься всем и одновременно. В результате, эффект такой, как лучше бы вообще не брались.
Примерив эту карту на нас, появилось желание оценить, насколько каждая из областей подходит для компаний различного масштаба бизнеса:
Неважно, какого масштаба ваш бизнес, без HR-CRM системы не обойтись. На рынке предложено множество облачных вариантов (E-Staff, Huntflow, Talantix и т.д.), которые вполне подойдут для стартапов. А вот большие и средние компании не могут позволить себе даже незначительный риск утечки самого ценного в HR. Поэтому им стоит рассматривать использование on-premise систем.
Кадровое планирование должно учитывать органичный рост команд. Без этого можно испортить даже хорошего специалиста, погрузив в команду, у которой в текущий момент нет ресурсов на его обучение.
Для поиска кандидатов всегда необходимо формировать четкий профиль, чтобы не тратить время как рекрутера, так и технических специалистов на заведомо неподходящих кандидатов.
Важно обучить HR-специалиста стеку и взаимозаменяемым технологиям для того, чтобы не пропустить полезных специалистов. Отучить рекрутеров от применения речевых модулей, т.к. шаблонные фразы создают негативный эффект.
Наём — классическая сделка. Навыки рекрутера должны включать исследование потребностей, работу с возражениями и продажу HR-бренда.
Если вы стартап, то заниматься HR-брендингом не имеет смысла, разве что это какой-нибудь «фантастический единорог». Но тогда ваше название и так у всех на слуху.
У средних компаний возможности достаточно ограничены. Если вы не хотите потеряться на фоне остальных игроков локального рынка, необходимо проведение митапов, хакатонов и других активностей, включая выступления на профильных конференциях, создание электронных курсов обучения, работу с представителями местных ИТ-сообществ и пр.
Если эти вопросы вас беспокоят, то скорее всего вы уже и так знаете, что делать. Слова Total Rewards, формирование EVP и планирование ресурсов HR-департамента не пустой звук. Но стоит обратить внимание, что с ростом численности выстроенные процессы всегда ломаются и требуют преобразований. Для этого есть множество практик по управлению корпоративными изменениями. Например, методологии Хиатта, Бекхарда и Харриса, Адизеса и прочие.
Ошибки в этой области дорогие, а работа по объему не самая большая. Для стартапа на начальном этапе стоит привлечь аутсорсера.
В распределенных командах добавляет сложности удаленное подписание кадровых документов. С появлением в Трудовом кодексе ст.312.2 у этого явления появилась правовая база.
Про защиту персональных данных не стоит даже рассуждать. Это то, что беспокоит всех айтишников на земле.
Новичок, попав к вам в компанию, чувствует себя неуверенно. Ему надо понять, к кому он может обратиться с любым вопросом (кто официальный и неофициальный лидер, где поесть, где взять канцелярку, как принято общаться в коллективе и пр.). А также суметь доказать, что с ним стоит считаться. По-хорошему, нужно аккуратно провести экскурсию через все эти вехи погружения в «новый мир». Но у технического персонала чаще всего на все это нет времени. У всех свои заботы и дедлайны. Ключевое правило, если не хотите испортить новичка, разработайте программу онбординга и сформируйте культуру наставничества. С новичком должен работать один наставник, у которого имеется выделенный бюджет в рабочем календаре. В план обучения должно быть включено достаточное количество лекторов из своего и смежных отделов. Для некоторых позиций обучение и погружение длится 3-6 месяцев — это вполне реальная история, а не сжигание ресурсов. К тому же наставников тоже нужно учить, сами по себе педагогические таланты проявляются не у всех.
После вхождения в роль у сотрудника должна быть понятная модель развития по внутренним грейдам компании, с регулярными оценками эффективности (минимум полугодовыми) и развития. Если к этому процессу не приложить усилий, можно демотивировать сотрудника и потерять контроль над кадровым резервом.
Для малого и среднего бизнеса «возвращенцы» редкость. Все усилия нужно направить только на получение фидбека для исследования собственных ошибок и снижение потенциального негатива. Тут можно использовать выходное интервью и незначительные по стоимости бенефиты для сопровождения покинувшего компанию сотрудника (сувениры на ДР, подписки на сервисы и т.д.).
Крупным же компаниям нужно выстраивать систему отслеживания карьеры для возможного возобновления контакта после 2-3 годичного перерыва.
Стимулирующая мотивация состоит из:
Все перечисленное выше формирует ценностное предложение (EVP), которое делает вашу компанию привлекательной для потенциальных кандидатов.
Исходя из возможностей бизнеса можно выбрать наиболее приемлемые варианты.
В программистской среде редко встретишь перепалку или драку, так как персонал в основном — интроверты. Кажется, что в такой среде нет места проявлениям чувств или склокам. Но то, что можно прочитать в рецензировании кода, услышать на проектировании/планировании спринта, ретроспективе и есть реальная «буря чувств и негодований». Если все оставить как есть, периодически будут выпадать наиболее ранимые. Самый простой способ нивелировать такую ситуацию — разработать, согласовать со всеми и внедрить кодекс поведения (Code of Conduct) в компании.
Про дайверсити и харрасмент рассуждать в нашей стране не принято. Но, если вы открыли офис в Европе или США, про эти риски нужно помнить. Они могут обернуться для вас иском на кругленькую сумму или непоправимым уроном для репутации. В продуктовом менеджменте «разнообразие персонала», действительно позволяет учитывать интересы всей многогранной аудитории.
Эффективность HR-департамента по вопросам найма складывается из грамотного управления накопленными знаниями и софт-скилами сотрудников. Кроме внутренней эффективности, своими решениями мы влияем на эффективность компании в целом.
Как HR может повлиять на эффективность? Ведь для этого есть продуктовые и технические менеджеры. Но зачастую, во взаимодействиях внутри команд и на их стыках, огромные области тьмы, за которые никто не хочет отвечать. Кроме того, у каждой команды свой микроклимат и темперамент. Поэтому важно, до того как новый человек придет в команду, задуматься о психологической совместимости и включить в исходные требования по подбору позиции.
Вовлеченность и лояльность тимбилдингами не поднять. Безусловно, корпоративные мероприятия это обязательный минимум любой нормальной компании. Но самое основное, что мы можем сделать — это обеспечить исполнение правила: команда будет дружной и эффективной, только если в ней 50% + 1 «правильных сотрудников». Дальше они сами справятся.
В условиях стартапа единственный способ привлечь кандидатов — платить выше рынка, привлекать свободой выбора технологий и управленческой гибкостью. Анализ конкурентов и кадрового рынка не принесут существенных результатов.
Для всех остальных составление знания о состоянии всех конкурентов и их EVP обязательное требование. На каждую компанию со схожим технологическим стеком можно вести досье, мониторить их успехи и неудачи. Отслеживать тренды в ЗП в разрезе необходимых специалистов.
Обязательной практикой стоит ввести опросы 360°, ретроспективы качества фидбека руководителей сотрудникам на перфоманс-ревью, регулярные оценки удовлетворенности условиями работы, процессами и технологиями (анонимные опросы, тет-а-тет беседы).
В случае распределенной команды часто встречаются использование тайм-трекинговых систем и почасовая оплата. Это вызывает негатив у большинства сотрудников.
Даже если у вас выстроена культура agile-разработки и высокий уровень вовлеченности, нужно иметь способы выявления сотрудников, выпавших из процесса для избежания необоснованных трат. Для этого можно использовать множество косвенных признаков, в том числе данные учетных и информационных систем.
Одной статьей сложно охватить всю область HR в IT. Но я надеюсь, что мой беглый взгляд на основные аспекты поможет разобраться с вопросами, которые вы «откладывали на потом». Начало положено в репозиторий, пул-реквесты с лаконичным раскрытием тем и ссылками на источники, приветствуются.
На верхнем уровне у меня получилось 10 областей компетенций. Было бы неплохо, чтобы по каждой из них был выделенный HR. Но, как правило, это утопия. По факту HR-ы вынуждены заниматься всем и одновременно. В результате, эффект такой, как лучше бы вообще не брались.
Примерив эту карту на нас, появилось желание оценить, насколько каждая из областей подходит для компаний различного масштаба бизнеса:
Рекрутинг
Неважно, какого масштаба ваш бизнес, без HR-CRM системы не обойтись. На рынке предложено множество облачных вариантов (E-Staff, Huntflow, Talantix и т.д.), которые вполне подойдут для стартапов. А вот большие и средние компании не могут позволить себе даже незначительный риск утечки самого ценного в HR. Поэтому им стоит рассматривать использование on-premise систем.
Кадровое планирование должно учитывать органичный рост команд. Без этого можно испортить даже хорошего специалиста, погрузив в команду, у которой в текущий момент нет ресурсов на его обучение.
Для поиска кандидатов всегда необходимо формировать четкий профиль, чтобы не тратить время как рекрутера, так и технических специалистов на заведомо неподходящих кандидатов.
Важно обучить HR-специалиста стеку и взаимозаменяемым технологиям для того, чтобы не пропустить полезных специалистов. Отучить рекрутеров от применения речевых модулей, т.к. шаблонные фразы создают негативный эффект.
Наём — классическая сделка. Навыки рекрутера должны включать исследование потребностей, работу с возражениями и продажу HR-бренда.
Узнаваемость
Если вы стартап, то заниматься HR-брендингом не имеет смысла, разве что это какой-нибудь «фантастический единорог». Но тогда ваше название и так у всех на слуху.
У средних компаний возможности достаточно ограничены. Если вы не хотите потеряться на фоне остальных игроков локального рынка, необходимо проведение митапов, хакатонов и других активностей, включая выступления на профильных конференциях, создание электронных курсов обучения, работу с представителями местных ИТ-сообществ и пр.
Стратегическое управление
Если эти вопросы вас беспокоят, то скорее всего вы уже и так знаете, что делать. Слова Total Rewards, формирование EVP и планирование ресурсов HR-департамента не пустой звук. Но стоит обратить внимание, что с ростом численности выстроенные процессы всегда ломаются и требуют преобразований. Для этого есть множество практик по управлению корпоративными изменениями. Например, методологии Хиатта, Бекхарда и Харриса, Адизеса и прочие.
Безопасность
Ошибки в этой области дорогие, а работа по объему не самая большая. Для стартапа на начальном этапе стоит привлечь аутсорсера.
В распределенных командах добавляет сложности удаленное подписание кадровых документов. С появлением в Трудовом кодексе ст.312.2 у этого явления появилась правовая база.
Про защиту персональных данных не стоит даже рассуждать. Это то, что беспокоит всех айтишников на земле.
Развитие персонала
Новичок, попав к вам в компанию, чувствует себя неуверенно. Ему надо понять, к кому он может обратиться с любым вопросом (кто официальный и неофициальный лидер, где поесть, где взять канцелярку, как принято общаться в коллективе и пр.). А также суметь доказать, что с ним стоит считаться. По-хорошему, нужно аккуратно провести экскурсию через все эти вехи погружения в «новый мир». Но у технического персонала чаще всего на все это нет времени. У всех свои заботы и дедлайны. Ключевое правило, если не хотите испортить новичка, разработайте программу онбординга и сформируйте культуру наставничества. С новичком должен работать один наставник, у которого имеется выделенный бюджет в рабочем календаре. В план обучения должно быть включено достаточное количество лекторов из своего и смежных отделов. Для некоторых позиций обучение и погружение длится 3-6 месяцев — это вполне реальная история, а не сжигание ресурсов. К тому же наставников тоже нужно учить, сами по себе педагогические таланты проявляются не у всех.
После вхождения в роль у сотрудника должна быть понятная модель развития по внутренним грейдам компании, с регулярными оценками эффективности (минимум полугодовыми) и развития. Если к этому процессу не приложить усилий, можно демотивировать сотрудника и потерять контроль над кадровым резервом.
Завершение сотрудничества
Для малого и среднего бизнеса «возвращенцы» редкость. Все усилия нужно направить только на получение фидбека для исследования собственных ошибок и снижение потенциального негатива. Тут можно использовать выходное интервью и незначительные по стоимости бенефиты для сопровождения покинувшего компанию сотрудника (сувениры на ДР, подписки на сервисы и т.д.).
Крупным же компаниям нужно выстраивать систему отслеживания карьеры для возможного возобновления контакта после 2-3 годичного перерыва.
Стимулирующая мотивация
Стимулирующая мотивация состоит из:
- бенефиты (корпоративные мероприятия, ДМС, поддержка в тяжелых жизненных ситуациях и пр.);
- компенсации (размер зарплат, бонусов, возможность роста, прозрачность);
- баланс (обратная связь, ощущение своей ответственности, разнообразие в работе, график работы, команда, автономия, офис и пр.);
- управление эффективностью (ежедневные задачи, коммуникации, понимание сотрудником смысла своей работы, атмосфера в офисе и пр.).
Все перечисленное выше формирует ценностное предложение (EVP), которое делает вашу компанию привлекательной для потенциальных кандидатов.
Исходя из возможностей бизнеса можно выбрать наиболее приемлемые варианты.
Ограничивающая мотивация
В программистской среде редко встретишь перепалку или драку, так как персонал в основном — интроверты. Кажется, что в такой среде нет места проявлениям чувств или склокам. Но то, что можно прочитать в рецензировании кода, услышать на проектировании/планировании спринта, ретроспективе и есть реальная «буря чувств и негодований». Если все оставить как есть, периодически будут выпадать наиболее ранимые. Самый простой способ нивелировать такую ситуацию — разработать, согласовать со всеми и внедрить кодекс поведения (Code of Conduct) в компании.
Про дайверсити и харрасмент рассуждать в нашей стране не принято. Но, если вы открыли офис в Европе или США, про эти риски нужно помнить. Они могут обернуться для вас иском на кругленькую сумму или непоправимым уроном для репутации. В продуктовом менеджменте «разнообразие персонала», действительно позволяет учитывать интересы всей многогранной аудитории.
Эффективность
Эффективность HR-департамента по вопросам найма складывается из грамотного управления накопленными знаниями и софт-скилами сотрудников. Кроме внутренней эффективности, своими решениями мы влияем на эффективность компании в целом.
Как HR может повлиять на эффективность? Ведь для этого есть продуктовые и технические менеджеры. Но зачастую, во взаимодействиях внутри команд и на их стыках, огромные области тьмы, за которые никто не хочет отвечать. Кроме того, у каждой команды свой микроклимат и темперамент. Поэтому важно, до того как новый человек придет в команду, задуматься о психологической совместимости и включить в исходные требования по подбору позиции.
Вовлеченность и лояльность тимбилдингами не поднять. Безусловно, корпоративные мероприятия это обязательный минимум любой нормальной компании. Но самое основное, что мы можем сделать — это обеспечить исполнение правила: команда будет дружной и эффективной, только если в ней 50% + 1 «правильных сотрудников». Дальше они сами справятся.
Аналитика
В условиях стартапа единственный способ привлечь кандидатов — платить выше рынка, привлекать свободой выбора технологий и управленческой гибкостью. Анализ конкурентов и кадрового рынка не принесут существенных результатов.
Для всех остальных составление знания о состоянии всех конкурентов и их EVP обязательное требование. На каждую компанию со схожим технологическим стеком можно вести досье, мониторить их успехи и неудачи. Отслеживать тренды в ЗП в разрезе необходимых специалистов.
Обязательной практикой стоит ввести опросы 360°, ретроспективы качества фидбека руководителей сотрудникам на перфоманс-ревью, регулярные оценки удовлетворенности условиями работы, процессами и технологиями (анонимные опросы, тет-а-тет беседы).
В случае распределенной команды часто встречаются использование тайм-трекинговых систем и почасовая оплата. Это вызывает негатив у большинства сотрудников.
Даже если у вас выстроена культура agile-разработки и высокий уровень вовлеченности, нужно иметь способы выявления сотрудников, выпавших из процесса для избежания необоснованных трат. Для этого можно использовать множество косвенных признаков, в том числе данные учетных и информационных систем.
Вывод
Одной статьей сложно охватить всю область HR в IT. Но я надеюсь, что мой беглый взгляд на основные аспекты поможет разобраться с вопросами, которые вы «откладывали на потом». Начало положено в репозиторий, пул-реквесты с лаконичным раскрытием тем и ссылками на источники, приветствуются.
