TL;DR. Многие стремятся к «тихому успеху» — делать работу, которая «говорит сама за себя». К сожалению, это неправильный ход в современном театре труда. Зачастую верно обратное — для офисного информационного сотрудника представление работы и есть работа. Да, внутренняя политика компании действительно несправедлива. Но посмотрим, как эффективнее сыграть свою роль в этом спектакле. Хотя статья содержит советы для консультантов, она даёт пищу для размышлений и работникам других профессий. По крайней мере, даёт возможность понять мотивы консультанта — прим. пер.
Недавно я прочитал книгу Кита Джонстона «Импровизация и театр». Восхитительная книга об импровизационном театре и, главное, как этому научить.
Книга вдохновила меня на несколько аналогий между импровизирующим актёром и консультантом, поэтому я написал серию из четырёх статей, вот первая из них:
Глава 1. Офис — это театр работы. В статье рассматривается центральная проблема — акт «представления» работы, перфоманса, и насколько он важен для современного интеллектуального труда, особенно для консультанта. Предлагается несколько идей о том, как думать на ходу, не скатившись в бред сивой кобылы (bullshit, BS).
Глава 2. Оптимизм как операционная система. Статья о шаблоне критического мышления, которое всё рассматривает как проблему. Мы переосмыслим этот шаблон и рассмотрим плюсы позитивного мышления — особенно в долгосрочной перспективе.
Глава 3. Генеративная стратегия. Здесь мы представляем клиентов как заблокированных актёров и применяем упражнение «Да! И...», чтобы их разблокировать, генерировать новые стратегии и практиковать творческое мышление в общении с клиентами.
Глава 4. Переключение статуса. Наконец, исследуем концепцию высокого и низкого статусов и покажем, как консультанту овладеть навыком «переключения статуса», чтобы добиться успеха внутри организации клиента.
Первая глава перед вами, остальные выйдут в течение следующей недели или около того…
Знакомые ситуации?
Значительная часть современной офисной работы связана с представлением этой работы… На самом деле:
Офис — это театр, а работа — разворачивающееся на сцене повествование.
Многие люди на работе стремятся к «тихому успеху» — делать работу, которая «говорит сама за себя». К сожалению, это неправильный ход в современном театре труда. Вместо этого верно противоположное — для офисного информационного сотрудника представление работы и есть работа.
Потому что, по правде, иначе и быть не могло.
Как бы нам ни хотелось представлять организации рациональными машинами, реальность такова, что компании — это социальные организации, где люди взаимодействуют с людьми. Таков способ принятия решений и выполнения работы.
И в этом театре человеческой работы очень важно говорить громко. Подобный спектакль — вовсе не пустая трата времени, а совсем наоборот.
Без представления работа отодвигается на второй план, игнорируется или ещё хуже:
Вот отличный твит от промышленного дизайнера Максима Лейзеровича, как важно заботиться о грамотной подаче и контексте работы: «Никто никогда не выберет третье, странное направление дизайна».
Что означает представление работы в этом смысле?
Речь о следующем:
В офисном театре исполнение произведения тесно связано с самим произведением.
Но многие сотрудники пытаются скрыть или игнорировать представление работы и политику организации. Они воображают, что публичная сфера обсуждений и политических игр — потраченные впустую силы, а корпоративная политика несправедлива. Да, внутренняя политика компании действительно несправедлива, но в рамках этой статьи не будем обсуждать, как её изменить…
Если мы представляем офис как о театре работы, то единственный значимый путь вперёд лежит через политику и выступление. Венкатеш Рао из Ribbonfarm излагает в своей статье «Как творить историю»:
Идеи «быть публичным» и «подавать голос» довольно конкретно формулируются в книге Ханны Арендт «Ситуация человека» (в русском переводе: «О деятельной жизни» — прим. пер.). Если вы её не читали, то 22-х первых слайдов этой презентации для нашей статьи почти достаточно.
Вот два примера, которые помогают объяснить, зачем выступать публично и доносить своё мнение:
Конечно, есть бесконечное количество других способов подать голос и проявить публичность. Не будем в это углубляться. Хотя я думаю, что здесь полезно изучить теорию речевых актов… но мне кажется что большинство сотрудников предпочли бы уклониться от этих актов, а не принимать их как часть работы.
Организация представлений своей работы — это ключ к увеличению своего влияния и значимости.
Пока всё вышеописанное — будни офисных сотрудников. Теперь посмотрим, как на сцене этого театра расположить консультанта.
Роскошь, которую получают штатные сотрудники, — возможность писать сценарии и репетировать свои выступления — то есть, планировать заранее. Консультант подобен актёру-импровизатору, которого пригласили на сцену в середине спектакля. Всё время, пока находится на сцене, он вынужден искать способы, чтобы вписаться, плыть по течению и управлять постановкой.
Например, штатные сотрудники могут позволить себе роскошь планировать действия на 2020 год. Консультант — результат выполнения этих действий, он приходит в середине работы, чтобы исправить курс.
Если консультант пытается остановить работу, он вызывает боль и вряд ли долго продержится. Но если консультант понимает и принимают свою природу как импровизирующего актёра, то он процветает и интегрируется в большой спектакль организации.
Попытка консультанта написать чёткий сценарий и спроектировать выполнение работы неизбежно приведёт к пропущенным дедлайнам, пропущенному контексту или неучтённым отзывам.
Пропущенные сроки. Зачастую консультант работает с клиентом менее пяти дней в неделю. Так что он медленнее, чем штатные сотрудники. Это означает, что нельзя замедляться на оттачивание чётких действий, потому что можно пропустить окно возможностей. Таким образом, следует научиться прототипировать и импровизировать с несовершенными предложениями в режиме реального времени, чтобы не отставать от компании.
Пропущенный контекст. Поскольку консультант не является штатным сотрудником (даже если работает пять дней в неделю), его могут не включить в общие почтовые рассылки, объявления и т. д., и поэтому ему всегда нужно приложить большие усилия для получения полного контекста. Чёткий и подробный сценарий не оставляет места для появления новых контекстов в процессе исполнения. Наоборот, в сценарии следует предусмотреть место для появления нового контекста и его интеграции в режиме реального времени.
Пропущенная обратная связь. Нередко консультант является самым опытным пользователем PowerPoint в организации (или, по крайней мере, в своём отделе). У этого есть свои преимущества, но также и нежелательные следствия: все его предложения выглядят «законченными» презентациями и, таким образом, получают от людей совсем иную обратную связь, чем сырые идеи и размышления. Поэтому иногда важно не преподнести работу как сырую, незаконченную, пригласить на сцену людей для совместного выступления — таким образом, вы гарантируете, что получите соответствующую обратную связь.
Хорошие консультанты воспринимают выступление скорее как серию связанных импровизаций.
На уровне руководства многие организации уже функционируют как тесные импровизационные группы, реагируя на неявные и явные запросы и играя друг с другом, чтобы принимать решения в реальном времени.
Консультант нацеливает свои действия на эту импровизационную группу руководителей, поскольку там принимаются реальные решения. Это суть того, почему так привлекательна идея Венкатеша о «спарринге» с клиентом: она предусматривает словесное импровизированное принятие решений, которое все признают.
Итак, как эта идея импровизации будет влиять на наши действия? Некоторые очевидные идеи:
И ещё одна неочевидная идея:
Типичная ошибка сотрудников — работать только в официальных каналах, ждать собрания, чтобы поговорить о стратегии, ждать общей почтовой рассылки и т. д. Это желание сделать работу «официальной» означает, что многие не хотят обсуждать работу по дороге на обед или в коридоре между встречами.
Но именно в таких сеансах свободного общения руководители теряют бдительность и открываются, так что появляется возможность действовать в ограниченном пространстве между контекстами.
И самое главное в этих «спонтанных» сеансах импровизации — они наиболее полезны для закладки идей. Хорошие идеи не принимаются мгновенно. Если вы хотите, чтобы руководители обратили на них внимание, нужно предварительно несколько раз донести им эту идею. Поэтому сначала оброните её в коридоре, прежде чем официально сформулировать на собрании.
Конечно, я говорю «спонтанно», потому что на самом деле люди удивительно предсказуемы, и часто тривиально организовать эти «случайные» разговоры в коридоре. И вы должны это делать.
Помните: если вы работаете консультантом в офисе клиента два дня в неделю, вы работаете в условиях дефицита неформального общения. У вас просто меньше возможностей случайно встретиться с людьми. Так что придётся жульничать.
Один из друзей-консультантов выдвинул идею войти в офис пораньше, чтобы столкнуться с директором у двери, пока тот не вошёл в рабочий сконцентрированный режим. Для этого создаётся небольшая импровизационная сессия. Закладываются первые семена идей.
Прежде всего, нужно освоить уровень «мышления на ходу» — это важно для работы консультанта и является следствием её импровизационной природы.
Речь идёт о балансе: какие решения отложить для дальнейшего анализа, а когда дать немедленный ответ.
К сожалению, в театре труда есть тонкая граница между мышлением на ходу и пустой болтовнёй…
Кто был на собрании и испытывал отвращение к людям, которые извергают речи, которые наполовину правдивы, выдуманы или маскируются под настоящую правду?
Есть тонкая граница между реакцией на ситуацию и пустой генерацией красивых слов.
Консультанту этого особенно трудно избежать. Мы постоянно зажаты между отраслями, компаниями и рынками. Несколько раз в год я вынужден узнавать что-то новое с нуля. Это заставляет нас работать в местах, где мы часто хуже всех разбираемся в конкретном бизнесе (даже если являемся экспертами в отрасли… а иногда мы эксперты в дисциплине, но не осведомлены о бизнесе или отрасли).
Итак, вот небольшое руководство, как не генерировать бред сивой кобылы (BS):
Всё это способы, как не нести бред. К сожалению, есть один простой способ выглядеть умным — критика.
Очень легко скатиться в критику, занять негативную позицию и привести аргументы, почему идея не может работать. Вот только… это неправильно.
Быть позитивным и оптимистичным намного сложнее, но это более эффективно.
Недавно я прочитал книгу Кита Джонстона «Импровизация и театр». Восхитительная книга об импровизационном театре и, главное, как этому научить.Книга вдохновила меня на несколько аналогий между импровизирующим актёром и консультантом, поэтому я написал серию из четырёх статей, вот первая из них:
Глава 1. Офис — это театр работы. В статье рассматривается центральная проблема — акт «представления» работы, перфоманса, и насколько он важен для современного интеллектуального труда, особенно для консультанта. Предлагается несколько идей о том, как думать на ходу, не скатившись в бред сивой кобылы (bullshit, BS).
Глава 2. Оптимизм как операционная система. Статья о шаблоне критического мышления, которое всё рассматривает как проблему. Мы переосмыслим этот шаблон и рассмотрим плюсы позитивного мышления — особенно в долгосрочной перспективе.
Глава 3. Генеративная стратегия. Здесь мы представляем клиентов как заблокированных актёров и применяем упражнение «Да! И...», чтобы их разблокировать, генерировать новые стратегии и практиковать творческое мышление в общении с клиентами.
Глава 4. Переключение статуса. Наконец, исследуем концепцию высокого и низкого статусов и покажем, как консультанту овладеть навыком «переключения статуса», чтобы добиться успеха внутри организации клиента.
Первая глава перед вами, остальные выйдут в течение следующей недели или около того…
Офис — это театр работы
Знакомые ситуации?
Готовить подробную презентацию, из которой на собрании посмотрят только пять слайдов.
Ритуально показаться на рабочем месте в нужное время, чтобы продемонстрировать, что мы работаем.
Еженедельно посещать статусные собрания, чтобы показать видимость прогресса.
Мозговые штурмы для создания иллюзии всеобщей причастности к креативу.
Семинары с играми по сценарию, упражнениями и липкими листочками, чтобы все хорошо провели время.
Зависть к коллегам, которые создают видимость отлично сделанной работы.
Люди, которые говорят о своей работе, быстрее продвигаются по службе, чем те, кто молчит.
Значительная часть современной офисной работы связана с представлением этой работы… На самом деле:
Офис — это театр, а работа — разворачивающееся на сцене повествование.
Многие люди на работе стремятся к «тихому успеху» — делать работу, которая «говорит сама за себя». К сожалению, это неправильный ход в современном театре труда. Вместо этого верно противоположное — для офисного информационного сотрудника представление работы и есть работа.
Потому что, по правде, иначе и быть не могло.
Как бы нам ни хотелось представлять организации рациональными машинами, реальность такова, что компании — это социальные организации, где люди взаимодействуют с людьми. Таков способ принятия решений и выполнения работы.
И в этом театре человеческой работы очень важно говорить громко. Подобный спектакль — вовсе не пустая трата времени, а совсем наоборот.
Без представления работа отодвигается на второй план, игнорируется или ещё хуже:
Среди более чем 120 опрошенных руководителей проектов и менеджеров по оценке производительности в частных фондах США и Канады более трёх четвертей испытывали трудности с проведением оценок, чтобы придти к значимым выводам для области, грантополучателей или самого фонда, а 70% затруднились включить результаты оценки в будущую работу. Опрос более 1600 гражданских служащих в Пакистане и Индии показал, что «простое представление доказательств руководству не обязательно влияет на процесс принятия решений», при этом респонденты указали, что «им приходилось принимать решения слишком быстро, чтобы свериться с доказательствами, а если делали это, то не получали отдачи», — из статьи «Почему вашу тяжёлую работу никто не видит и что с этим делать».
Вот отличный твит от промышленного дизайнера Максима Лейзеровича, как важно заботиться о грамотной подаче и контексте работы: «Никто никогда не выберет третье, странное направление дизайна».
Что означает представление работы в этом смысле?
Речь о следующем:
- Презентации
- Разговоры в коридоре
- Беседы один на один для подстройки
- Создание обёртки и позиционирование работы
- Изменение языка вашей работы, чтобы соответствовать другим
- Включение в свою работу более широких контекстов организации, отрасли и рынка
- Переформатирование презентации в соответствии со стратегиями других команд
- и многое другое…
В офисном театре исполнение произведения тесно связано с самим произведением.
Но многие сотрудники пытаются скрыть или игнорировать представление работы и политику организации. Они воображают, что публичная сфера обсуждений и политических игр — потраченные впустую силы, а корпоративная политика несправедлива. Да, внутренняя политика компании действительно несправедлива, но в рамках этой статьи не будем обсуждать, как её изменить…
Быть публичным, присутствовать и подавать голос
Если мы представляем офис как о театре работы, то единственный значимый путь вперёд лежит через политику и выступление. Венкатеш Рао из Ribbonfarm излагает в своей статье «Как творить историю»:
Вы не получите признания благодаря труду, не говоря уже о том, чтобы творить историю. Люди труда взаимозаменяемы как индивиды, у них лишь косвенное влияние в своей массе (будь то эгалитарный рабочий класс, неэгалитарный патриархат или этно-националистическая группа, повязанная кумовством). […]
Если труд заключается в том, чтобы вмешаться в процессы природы, прервать и замедлить их для создания устойчивого прочного мира, то действие — это свободное поведение, которое делает историю.
Идеи «быть публичным» и «подавать голос» довольно конкретно формулируются в книге Ханны Арендт «Ситуация человека» (в русском переводе: «О деятельной жизни» — прим. пер.). Если вы её не читали, то 22-х первых слайдов этой презентации для нашей статьи почти достаточно.
Вот два примера, которые помогают объяснить, зачем выступать публично и доносить своё мнение:
Пример № 1. Выбор позиции, помещающей вас в мир компании. Отличный пример — напыщенная речь Стива Йегге о платформе Google. Обратите внимание, как аккуратно он вписывает себя в нарратив — это не просто наблюдение за рынком, но и принятие позиции в мире, в котором действуют Google, Amazon и Стив. Это может показаться сложным, но спросите себя, когда вы в последний раз появлялись в Slack, чтобы донести своё мнение? Чтобы сказать что-то об организации…
Пример № 2. Задавать вопросы на публичных форумах. Здесь руководители предлагают высказаться: они просят людей занять определённую позицию и очертить свое мнение.
Конечно, есть бесконечное количество других способов подать голос и проявить публичность. Не будем в это углубляться. Хотя я думаю, что здесь полезно изучить теорию речевых актов… но мне кажется что большинство сотрудников предпочли бы уклониться от этих актов, а не принимать их как часть работы.
Организация представлений своей работы — это ключ к увеличению своего влияния и значимости.
Выходим из-за кулис: консультант
Пока всё вышеописанное — будни офисных сотрудников. Теперь посмотрим, как на сцене этого театра расположить консультанта.
Роскошь, которую получают штатные сотрудники, — возможность писать сценарии и репетировать свои выступления — то есть, планировать заранее. Консультант подобен актёру-импровизатору, которого пригласили на сцену в середине спектакля. Всё время, пока находится на сцене, он вынужден искать способы, чтобы вписаться, плыть по течению и управлять постановкой.
Например, штатные сотрудники могут позволить себе роскошь планировать действия на 2020 год. Консультант — результат выполнения этих действий, он приходит в середине работы, чтобы исправить курс.
Если консультант пытается остановить работу, он вызывает боль и вряд ли долго продержится. Но если консультант понимает и принимают свою природу как импровизирующего актёра, то он процветает и интегрируется в большой спектакль организации.
Театр труда — это театр импровизации
Попытка консультанта написать чёткий сценарий и спроектировать выполнение работы неизбежно приведёт к пропущенным дедлайнам, пропущенному контексту или неучтённым отзывам.
Пропущенные сроки. Зачастую консультант работает с клиентом менее пяти дней в неделю. Так что он медленнее, чем штатные сотрудники. Это означает, что нельзя замедляться на оттачивание чётких действий, потому что можно пропустить окно возможностей. Таким образом, следует научиться прототипировать и импровизировать с несовершенными предложениями в режиме реального времени, чтобы не отставать от компании.
Пропущенный контекст. Поскольку консультант не является штатным сотрудником (даже если работает пять дней в неделю), его могут не включить в общие почтовые рассылки, объявления и т. д., и поэтому ему всегда нужно приложить большие усилия для получения полного контекста. Чёткий и подробный сценарий не оставляет места для появления новых контекстов в процессе исполнения. Наоборот, в сценарии следует предусмотреть место для появления нового контекста и его интеграции в режиме реального времени.
Пропущенная обратная связь. Нередко консультант является самым опытным пользователем PowerPoint в организации (или, по крайней мере, в своём отделе). У этого есть свои преимущества, но также и нежелательные следствия: все его предложения выглядят «законченными» презентациями и, таким образом, получают от людей совсем иную обратную связь, чем сырые идеи и размышления. Поэтому иногда важно не преподнести работу как сырую, незаконченную, пригласить на сцену людей для совместного выступления — таким образом, вы гарантируете, что получите соответствующую обратную связь.
Хорошие консультанты воспринимают выступление скорее как серию связанных импровизаций.
На уровне руководства многие организации уже функционируют как тесные импровизационные группы, реагируя на неявные и явные запросы и играя друг с другом, чтобы принимать решения в реальном времени.
Консультант нацеливает свои действия на эту импровизационную группу руководителей, поскольку там принимаются реальные решения. Это суть того, почему так привлекательна идея Венкатеша о «спарринге» с клиентом: она предусматривает словесное импровизированное принятие решений, которое все признают.
Итак, как эта идея импровизации будет влиять на наши действия? Некоторые очевидные идеи:
- Присутствовать. Если представление работы и есть работа, мы не можем оставить презентацию и рассказ о работе другим.
- Изучать людей так же, как и организацию. Когда вы реагируете на работу в середине представления, половина того, на что вы реагируете, — это стратегия, а половина — это набор отношений и предубеждений присутствующих людей.
И ещё одна неочевидная идея:
Дефицит неформального общения и импровизаций
Типичная ошибка сотрудников — работать только в официальных каналах, ждать собрания, чтобы поговорить о стратегии, ждать общей почтовой рассылки и т. д. Это желание сделать работу «официальной» означает, что многие не хотят обсуждать работу по дороге на обед или в коридоре между встречами.
Но именно в таких сеансах свободного общения руководители теряют бдительность и открываются, так что появляется возможность действовать в ограниченном пространстве между контекстами.
И самое главное в этих «спонтанных» сеансах импровизации — они наиболее полезны для закладки идей. Хорошие идеи не принимаются мгновенно. Если вы хотите, чтобы руководители обратили на них внимание, нужно предварительно несколько раз донести им эту идею. Поэтому сначала оброните её в коридоре, прежде чем официально сформулировать на собрании.
Конечно, я говорю «спонтанно», потому что на самом деле люди удивительно предсказуемы, и часто тривиально организовать эти «случайные» разговоры в коридоре. И вы должны это делать.
Помните: если вы работаете консультантом в офисе клиента два дня в неделю, вы работаете в условиях дефицита неформального общения. У вас просто меньше возможностей случайно встретиться с людьми. Так что придётся жульничать.
Один из друзей-консультантов выдвинул идею войти в офис пораньше, чтобы столкнуться с директором у двери, пока тот не вошёл в рабочий сконцентрированный режим. Для этого создаётся небольшая импровизационная сессия. Закладываются первые семена идей.
Как думать на ходу, избегая пустой болтовни
Прежде всего, нужно освоить уровень «мышления на ходу» — это важно для работы консультанта и является следствием её импровизационной природы.
Речь идёт о балансе: какие решения отложить для дальнейшего анализа, а когда дать немедленный ответ.
Пример. Одна из типичных ситуаций: первый день или первая неделя с новым клиентом. Руководители любят изучать вас «трудными» вопросами — очень важно научиться давать ответ, в который вы верите, но который оставляет место для дальнейшего пересмотра. Настоящая игра, в которую здесь играют, — это не быть правым или неправым. Здесь руководитель на самом деле задаёт сразу два вопроса: во-первых, «как много вы знаете?», и во-вторых, «можете ли вы импровизировать?» — чтобы понять вашу полезность в театре труда.
К сожалению, в театре труда есть тонкая граница между мышлением на ходу и пустой болтовнёй…
Кто был на собрании и испытывал отвращение к людям, которые извергают речи, которые наполовину правдивы, выдуманы или маскируются под настоящую правду?
Есть тонкая граница между реакцией на ситуацию и пустой генерацией красивых слов.
Консультанту этого особенно трудно избежать. Мы постоянно зажаты между отраслями, компаниями и рынками. Несколько раз в год я вынужден узнавать что-то новое с нуля. Это заставляет нас работать в местах, где мы часто хуже всех разбираемся в конкретном бизнесе (даже если являемся экспертами в отрасли… а иногда мы эксперты в дисциплине, но не осведомлены о бизнесе или отрасли).
Итак, вот небольшое руководство, как не генерировать бред сивой кобылы (BS):
- Погрузитесь в механику основного бизнеса, вы должны быть в состоянии нарисовать диаграмму, достаточно хорошо показывающую функцию дохода и прибыли основного бизнеса. Чем больше абстракции, тем больше вы рискуете потерять фундаментальное понимание и погрузиться в BS.
- Станьте языковым хамелеоном — изучайте и перенимайте язык, аббревиатуры и модные словечки бизнеса клиента. Если они называют это «усвоенным маркетингом», вы тоже должны. Если их CMS называется PinkCloud, тоже так её называете. Специфичность позволяет избежать путаницы и помогает отличить клиентскую CMS от остальных (например).
- Говорите чётко и в пределах своих возможностей. Попросите разъяснений по пунктам, которые на первый взгляд имеют мало смысла. Не притворяйтесь. Не принимайте язык, аббревиатуры и модные словечки бизнеса слишком быстро! (ха, видите, как это тяжело?)
- Задавайте глупые вопросы об истории компании, об альтернативных подходах, о предыдущих неудачных идеях. Просто потому, что сотрудники компании предпочитают не говорить об очевидных вещах, не означает, что вы не должны этого делать.
- Защищайте идеи, но не аргументы. Будьте готовы защищать свои идеи, даже если некоторые позиции оспорены. Очень часто какая-то цифра или статистика окажется ошибочной, но более широкая идея по-прежнему в силе. Не отказывайтесь от идеи, но и не настаивайте на цифрах — примите, что они ошибочны, но продолжайте настаивать на идее, чтобы оценить своё положение.
- Когда вам бросают вызов, предъявите контраргументы. Когда кто-то утверждает, что ваши данные неверны, бросьте им вызов, предложив доказать обратное.
- Следите за итогом конкретного дела, а не результатом интеллектуальных дебатов. Руководители любят теоретизировать и обсуждать абстрактные идеи — вы можете немного поиграть в эту игру, но постарайтесь быть тем, кто вернёт разговор к сути.
- Много читайте. Аналогия — это ядро познания. Не бойтесь получать информацию из разных индустрий. Такие межотраслевые знания клиентам трудно получить внутри компании.
Всё это способы, как не нести бред. К сожалению, есть один простой способ выглядеть умным — критика.
Очень легко скатиться в критику, занять негативную позицию и привести аргументы, почему идея не может работать. Вот только… это неправильно.
Быть позитивным и оптимистичным намного сложнее, но это более эффективно.
