Весной мы рассказывали о том, как лидерам и сотрудникам справляться со стрессом и трудностями при переходе на удалёнку. Центр подготовки руководителей цифровой трансформации ВШГУ РАНХиГС выпустил небольшой практический гайд по удалённой работе на самоизоляции.
Продолжая тему, мы хотим поделиться некоторыми рекомендациями руководителям команд и компаний, как из накопленного опыта извлечь полезные выводы и знания. Чем дальше, тем очевиднее, что удалёнка в той или иной форме с нами надолго. Мы используем в своей работе и рекомендуем слушателям проверенный инструмент start, stop, continue, он особенно полезен во время и после перемен.
Start, stop, continue (начать, прекратить, продолжить) — простая удобная практика. Она поможет определить, что появится впервые, что останется, а от чего можно будет отказаться в вашей работе после того, как жёсткие ограничения будут сняты.
Мы рекомендуем применить эту практику, чтобы оценить работу своей команды по пяти направлениям:
Start, stop, continue — простой аналитический прием, который можно использовать в разных ситуациях. Например, его используют, когда пересматривают портфель проектов в организации. Руководители принимают решения, какие проекты необходимо инициировать, какие из начатых завершить, а какие — остановить, чтобы не тратить ограниченные ресурсы.
Приём пригодится и в ситуации, когда сотрудники очно оценивают друг друга на предмет следования нормам организационной культуры либо отклонения от неё. В этой ситуации:
В 2020 году нужно учитывать, что ряд точечных мер сохранится на продолжительное время.
Возможно, вы хорошо знаете своих сотрудников. Или, наоборот, вы никогда не смотрели на сотрудников с точки зрения их психологической выносливости — просто не было необходимости.
Идеи руководителю «на подумать»:
Стоит поговорить с сотрудниками и понять, что им важно, что их мотивирует, а что демотивирует. Возможно, какие-то ваши действия только осложняют их работу (например, вы их не видите и избыточно используете меры контроля).
Имеет смысл оценить падение / рост работоспособности сотрудников: что именно больше всего повлияло на их прочность и работоспособность.
Если ваш отряд не по своей воле лишился бойца, то стоит честно разобраться, в чем причина, можете ли вы себе позволить такие потери в следующую волну коронавируса.
На удалёнке открылось «окно» для пересмотра ролей и статуса с точки зрения задач, полномочий, ответственности и вклада каждого в общий результат. На следующий этап, скорее всего, перейдут те, кто сделал наибольший вклад для непрерывности работы и развития организации, и те, кто сумел успешно организовать себя и свои команды, обеспечить инструкции, конструктивно взаимодействовал с окружающими.
Идеи руководителю «на подумать»
Проанализируйте ролевую модель «до режима изоляции»: роли, задачи, полномочия, ответственность в управлении организацией или департаментом, кто за что отвечал и какие компетенции (знания, навыки и умения) пригодились.
Попробуйте понять, какие задачи появились теперь и какие компетенции нужны для решения этих задач. Кто обладает этими знаниями, навыками и умениями? Возможно, появились новые процессы: их руководители способны управлять или нужна помощь/ротация? Если появились новые зоны ответственности, кто может возглавить работу в них и на каких условиях?
Коллегиальные органы принятия решений, возможно, станут более гибкими и будут собираться на точечные тематические совещания для быстрого принятия решений. Какой успешный опыт вы хотели бы постоянно использовать в дальнейшем?
Бесполезно говорить, что работать дома — это непременно прекрасно или однозначно ужасно. Очень многое зависит от работы и дома. С одной стороны, кайф от экономии времени в дороге, с другой — усталость от смешения «рабочего» и «домашнего» режимов. Скорее всего, это отразится на предпочтениях при выборе работы и на требованиях работодателей в будущем. Не обязательно все захотят всегда работать на удалёнке, но у всех есть своё мнение на этот счёт.
Идеи руководителю «на подумать»
Можно провести несколько сессий, чтобы обсудить с сотрудниками этот интересный, пусть и вынужденный, опыт. Как выстроить баланс очной и удалённой работы? Какие инструменты управления и командной работы пригодятся, а от каких можно легко отказаться? И главное, какие факторы влияют на работу именно ваших сотрудников? Чего им не хватает и что придётся учитывать, так как невозможно устранить?
Рассмотрите возможность использовать удалёнку как нематериальную мотивацию для самых ценных сотрудников, которым удобно так работать (см. предыдущие советы, чтобы выявить самых ценных и предпочитающих удалёнку).
Серьёзнейший психологический вызов — сохранять стабильность и рациональность мышления в условиях неизбежных опасений за свою жизнь, жизнь близких, стабильное будущее. Со всем этим сложно сочетаются планомерная ритмичная работа, генерация творческих идей и работа в сложных условиях. Физически невозможно одновременно бояться и придумывать новые идеи. Даже если удастся ненадолго взять себя в руки, из-за стресса человек легко опустится ниже привычного уровня.
Потребность в безопасности — базовая. Чем больше креатива и новых идей вы ждёте от своих сотрудников, тем важнее для вас находить и закреплять практики, помогающие людям сохранять ощущение безопасности.
Идеи руководителю «на подумать»
На людей обрушивается множество противоречивых информационных потоков, поэтому важно:
Обратите внимание и выясните, если ещё не знали, кто во время изоляции находится один, кому не хватает общения, кто вынужден организовать жизнь своих близких и поддерживать рабочее пространство в весьма стеснённых бытовых условиях.
Для многих (хотя и не для всех) работа — это не только то место, где производятся кубометры, мегабайты, баррели, тонны и слайды и за которое нам платят деньги. Если удастся приспособиться, тоже самое можно делать и в онлайне.
На работе мы расширяем горизонты и придумываем новое, встречаем интересных людей, передаем и воспринимаем опыт, продвигаемся в развитии эмоциональной зрелости. На работе создаются рок-группы, волейбольные команды, семьи, волонтёрские группы. Все это затруднительно без личного общения, от человека к человеку, от сердца к сердцу. И это меньше всего хотелось бы потерять.
Идеи руководителю «на подумать»
Обратите внимание на изменения в общении внутри компании в ковидный период. Какие новые фразочки, мемы, шутки, поговорки и слова-маркеры появились в речи сотрудников? Например, по фразе «Отличная идея, но давайте наконец займемся делом» уже видно такую культурную норму как обесценивание.
Какие новые способы совместного времяпрепровождения появились? Какие пропали? Можно ли (и нужно ли) их восстанавливать? Скорее всего, вместо возвращения к старому вам будет проще и выгоднее зафиксировать новое.
Как изменилось отношение к инициативам? Молчание вместо инициативы может быть признаком уважения к старшим и вышестоящим, но также проявлением страха и эмоционального выгорания.
Нет, уже нельзя. Месяцы пандемии заметно раздвинули границы привычного. Теперь не только команды ИТ-разработчиков взаимодействуют друг с другом, находясь в разных городах и странах. Тренеры-спортсмены занимались с детишками по Zoom, а музыкальные коллективы проводили репетиции онлайн. Недавно на слушаниях в Конгрессе США руководители крупнейших технологических компаний и некоторые конгрессмены присоединились к обсуждению со своих рабочих мест. Удивительно, но даже консервативные чиновники быстро перестроились на удалённую работу и видеоконференции.
Организации увидели, что дистанционный режим можно применять гораздо шире и смелее, чем раньше. В этом смысле мы прошли точку невозврата к доковидному состоянию.
Сейчас этот опыт осмысливается, и в долгосрочных стратегиях появится «доля» удалёнки. Крупнейшие технологические компании уже сейчас планируют ее в масштабе 50%+ на год вперёд. Как пишет CNN, Google, Warner Music Group, Viacom, Amazon corporate и некоторые другие предложили своим сотрудникам работать из дома как минимум до 2021 года, а Facebook, Twitter, Square, Slack, Shopify и Zillow вообще больше не ждут своих сотрудников в офисе.
Пока мы остаёмся людьми, мы не перейдём в онлайн-режим полностью. Однако и к докризисному формату работы большинство организаций также не вернутся.
Благодарим экспертов Центра подготовки руководителей цифровой трансформации Марианну Крель и Павла Потеева за помощь в подготовке материала.
Продолжая тему, мы хотим поделиться некоторыми рекомендациями руководителям команд и компаний, как из накопленного опыта извлечь полезные выводы и знания. Чем дальше, тем очевиднее, что удалёнка в той или иной форме с нами надолго. Мы используем в своей работе и рекомендуем слушателям проверенный инструмент start, stop, continue, он особенно полезен во время и после перемен.
Start, stop, continue (начать, прекратить, продолжить) — простая удобная практика. Она поможет определить, что появится впервые, что останется, а от чего можно будет отказаться в вашей работе после того, как жёсткие ограничения будут сняты.
Мы рекомендуем применить эту практику, чтобы оценить работу своей команды по пяти направлениям:
- прочность и работоспособность;
- соответствие ролям и задачам;
- баланс рабочего и домашнего режимов;
- ощущение безопасности;
- изменения в неформальной культуре.
Практика start, stop, continue
Start, stop, continue — простой аналитический прием, который можно использовать в разных ситуациях. Например, его используют, когда пересматривают портфель проектов в организации. Руководители принимают решения, какие проекты необходимо инициировать, какие из начатых завершить, а какие — остановить, чтобы не тратить ограниченные ресурсы.
Приём пригодится и в ситуации, когда сотрудники очно оценивают друг друга на предмет следования нормам организационной культуры либо отклонения от неё. В этой ситуации:
- start — пройти тренинг, как правильно давать отклик коллегам (не матом, как обычно, а по системному алгоритму) и на регулярной основе;
- stop — впадать в неконтролируемые негативные эмоции на летучках;
- continue — делиться с коллегами накопленным опытом и поощрять такой обмен.
В 2020 году нужно учитывать, что ряд точечных мер сохранится на продолжительное время.
1) Прочность и работоспособность
Возможно, вы хорошо знаете своих сотрудников. Или, наоборот, вы никогда не смотрели на сотрудников с точки зрения их психологической выносливости — просто не было необходимости.
Идеи руководителю «на подумать»:
Стоит поговорить с сотрудниками и понять, что им важно, что их мотивирует, а что демотивирует. Возможно, какие-то ваши действия только осложняют их работу (например, вы их не видите и избыточно используете меры контроля).
Имеет смысл оценить падение / рост работоспособности сотрудников: что именно больше всего повлияло на их прочность и работоспособность.
Если ваш отряд не по своей воле лишился бойца, то стоит честно разобраться, в чем причина, можете ли вы себе позволить такие потери в следующую волну коронавируса.
2) Соответствие ролям и задачам
На удалёнке открылось «окно» для пересмотра ролей и статуса с точки зрения задач, полномочий, ответственности и вклада каждого в общий результат. На следующий этап, скорее всего, перейдут те, кто сделал наибольший вклад для непрерывности работы и развития организации, и те, кто сумел успешно организовать себя и свои команды, обеспечить инструкции, конструктивно взаимодействовал с окружающими.
Идеи руководителю «на подумать»
Проанализируйте ролевую модель «до режима изоляции»: роли, задачи, полномочия, ответственность в управлении организацией или департаментом, кто за что отвечал и какие компетенции (знания, навыки и умения) пригодились.
Попробуйте понять, какие задачи появились теперь и какие компетенции нужны для решения этих задач. Кто обладает этими знаниями, навыками и умениями? Возможно, появились новые процессы: их руководители способны управлять или нужна помощь/ротация? Если появились новые зоны ответственности, кто может возглавить работу в них и на каких условиях?
Коллегиальные органы принятия решений, возможно, станут более гибкими и будут собираться на точечные тематические совещания для быстрого принятия решений. Какой успешный опыт вы хотели бы постоянно использовать в дальнейшем?
3) Баланс рабочего и домашнего режимов
Бесполезно говорить, что работать дома — это непременно прекрасно или однозначно ужасно. Очень многое зависит от работы и дома. С одной стороны, кайф от экономии времени в дороге, с другой — усталость от смешения «рабочего» и «домашнего» режимов. Скорее всего, это отразится на предпочтениях при выборе работы и на требованиях работодателей в будущем. Не обязательно все захотят всегда работать на удалёнке, но у всех есть своё мнение на этот счёт.
Идеи руководителю «на подумать»
Можно провести несколько сессий, чтобы обсудить с сотрудниками этот интересный, пусть и вынужденный, опыт. Как выстроить баланс очной и удалённой работы? Какие инструменты управления и командной работы пригодятся, а от каких можно легко отказаться? И главное, какие факторы влияют на работу именно ваших сотрудников? Чего им не хватает и что придётся учитывать, так как невозможно устранить?
Рассмотрите возможность использовать удалёнку как нематериальную мотивацию для самых ценных сотрудников, которым удобно так работать (см. предыдущие советы, чтобы выявить самых ценных и предпочитающих удалёнку).
4) Факторы, влияющие на ощущение безопасности
Серьёзнейший психологический вызов — сохранять стабильность и рациональность мышления в условиях неизбежных опасений за свою жизнь, жизнь близких, стабильное будущее. Со всем этим сложно сочетаются планомерная ритмичная работа, генерация творческих идей и работа в сложных условиях. Физически невозможно одновременно бояться и придумывать новые идеи. Даже если удастся ненадолго взять себя в руки, из-за стресса человек легко опустится ниже привычного уровня.
Потребность в безопасности — базовая. Чем больше креатива и новых идей вы ждёте от своих сотрудников, тем важнее для вас находить и закреплять практики, помогающие людям сохранять ощущение безопасности.
Идеи руководителю «на подумать»
На людей обрушивается множество противоречивых информационных потоков, поэтому важно:
- дозировать негативную, тревожную информацию;
- фокусироваться на результате своей деятельности и на своей команде, на том, что команда и организация могут сделать вместе;
- поддерживать друг друга.
Обратите внимание и выясните, если ещё не знали, кто во время изоляции находится один, кому не хватает общения, кто вынужден организовать жизнь своих близких и поддерживать рабочее пространство в весьма стеснённых бытовых условиях.
5) Изменения неформальной культуры
Для многих (хотя и не для всех) работа — это не только то место, где производятся кубометры, мегабайты, баррели, тонны и слайды и за которое нам платят деньги. Если удастся приспособиться, тоже самое можно делать и в онлайне.
На работе мы расширяем горизонты и придумываем новое, встречаем интересных людей, передаем и воспринимаем опыт, продвигаемся в развитии эмоциональной зрелости. На работе создаются рок-группы, волейбольные команды, семьи, волонтёрские группы. Все это затруднительно без личного общения, от человека к человеку, от сердца к сердцу. И это меньше всего хотелось бы потерять.
Идеи руководителю «на подумать»
Обратите внимание на изменения в общении внутри компании в ковидный период. Какие новые фразочки, мемы, шутки, поговорки и слова-маркеры появились в речи сотрудников? Например, по фразе «Отличная идея, но давайте наконец займемся делом» уже видно такую культурную норму как обесценивание.
Какие новые способы совместного времяпрепровождения появились? Какие пропали? Можно ли (и нужно ли) их восстанавливать? Скорее всего, вместо возвращения к старому вам будет проще и выгоднее зафиксировать новое.
Как изменилось отношение к инициативам? Молчание вместо инициативы может быть признаком уважения к старшим и вышестоящим, но также проявлением страха и эмоционального выгорания.
А можно всё как было?
Нет, уже нельзя. Месяцы пандемии заметно раздвинули границы привычного. Теперь не только команды ИТ-разработчиков взаимодействуют друг с другом, находясь в разных городах и странах. Тренеры-спортсмены занимались с детишками по Zoom, а музыкальные коллективы проводили репетиции онлайн. Недавно на слушаниях в Конгрессе США руководители крупнейших технологических компаний и некоторые конгрессмены присоединились к обсуждению со своих рабочих мест. Удивительно, но даже консервативные чиновники быстро перестроились на удалённую работу и видеоконференции.
Организации увидели, что дистанционный режим можно применять гораздо шире и смелее, чем раньше. В этом смысле мы прошли точку невозврата к доковидному состоянию.
Сейчас этот опыт осмысливается, и в долгосрочных стратегиях появится «доля» удалёнки. Крупнейшие технологические компании уже сейчас планируют ее в масштабе 50%+ на год вперёд. Как пишет CNN, Google, Warner Music Group, Viacom, Amazon corporate и некоторые другие предложили своим сотрудникам работать из дома как минимум до 2021 года, а Facebook, Twitter, Square, Slack, Shopify и Zillow вообще больше не ждут своих сотрудников в офисе.
Пока мы остаёмся людьми, мы не перейдём в онлайн-режим полностью. Однако и к докризисному формату работы большинство организаций также не вернутся.
Благодарим экспертов Центра подготовки руководителей цифровой трансформации Марианну Крель и Павла Потеева за помощь в подготовке материала.
